和君創(chuàng)業(yè)-中國空間技術研究院組織與文化診斷

和君創(chuàng)業(yè)—中國空間技術研究院組織與文化診斷目錄一、歷史積淀和成功關鍵二、環(huán)境挑戰(zhàn)和轉型要求三、面向未來的現(xiàn)實差距四、基于現(xiàn)實的未來變革一、歷史積淀和成功關鍵空間院發(fā)展歷史組織運作文化發(fā)展成功關鍵空間院發(fā)展歷史初創(chuàng)期時間：1968－1970年組建階段，也是衛(wèi)星的起步階段，1970年東方紅一號衛(wèi)星成功發(fā)射。

開發(fā)期發(fā)展期時間：1970s’－1990年代初衛(wèi)星的研制、試驗階段時間：1990年代中期—走向應用階段第一階段第二階段第三階段組織運作組織定位：以航天器研制為基本業(yè)務的研制型事業(yè)單位以“任務”為導向，以“型號”為中心的整體運營管理模式圍繞國家任務分配、項目立項展開的決策計劃體制以型號研制為主導的內(nèi)部資源配置方式以總師、總指揮為核心的集中統(tǒng)一領導指揮系統(tǒng)機構設置和職能、職權配備靠國家的行政指令調(diào)配全國資源的外部資源整合模式以經(jīng)費分配運用為中心的資本資源配置體系文化發(fā)展1、文化內(nèi)容：企業(yè)精神：熱愛祖國無私奉獻自力更生艱苦奮斗大力協(xié)同勇于登攀企業(yè)作風：特別能吃苦特別能戰(zhàn)斗特別能攻關特別能奉獻核心價值觀：發(fā)展航天強國強軍企業(yè)理念：學習創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領先工作方針：；嚴肅認真周到細致穩(wěn)妥可靠萬無一失2、文化建設方式：由自然形成向有計劃、自覺地塑造轉變由思想政治工作的框架向企業(yè)文化特有的運行方式轉變組織：五院文化建設領導小組——企業(yè)文化部方法途徑：規(guī)劃，員工參與提煉，宣教，專題活動以往成功的關鍵和核心能力偉大的事業(yè)及由此產(chǎn)生的使命感形成的強大凝聚力、激勵力科學求實的態(tài)度和勇于創(chuàng)新的精神零缺陷的質量文化凝聚和培育了一批頂尖級的專家形成了一支富有敬業(yè)、奉獻、團隊精神，嚴謹務實作風的高素質員工隊伍基于國家行政力量的外部資源整合能力和指令性計劃管理的內(nèi)部資源調(diào)配能力以國家任務為導向，以型號研制為中心的高度集中型行政管理模式逐步建立起的先進的技術能力以系統(tǒng)論和系統(tǒng)工程思想、方法為指導的系統(tǒng)管理二、環(huán)境挑戰(zhàn)和轉型要求1、組織的事業(yè)理論2、空間院的外部環(huán)境3、空間院的自身條件4、空間院面臨轉型組織的事業(yè)理論（1）任何組織，無論是否為商業(yè)性的，都會形成自己的事業(yè)理論事業(yè)理論由三部分構成：有關組織外部環(huán)境的假設，這決定著組織的利潤來源有關組織特殊使命的假設，它表明哪些結果是組織認為有意義的，或者說，從總體上講組織認為自己應該為經(jīng)濟和社會作出什么樣的貢獻為完成企業(yè)使命所必須的核心競爭力假設，它說明組織為了保持自己的領導地位所必須具備的特長。事業(yè)理論塑造了組織，提供指導其有所為，有所不為的原則一個具有清晰、一致和目標集中的特點的有效事業(yè)理論能夠指導組織走向巨大成功組織的事業(yè)理論（2）有效的事業(yè)理論具備四個基本特點：三方面假設都必須符合現(xiàn)實三方面假設必須相互協(xié)調(diào)事業(yè)理論必須為整個組織內(nèi)的成員所知曉和理解事業(yè)理論必須具有自我革新能力，即不斷檢驗其假設，及時向自己提出問題，發(fā)現(xiàn)危機，重新思索，主動變革事業(yè)理論過時的警告信號：組織達成其先期目標時組織快速增長時意料之外的成功變革并非為危機所迫，而可能恰恰在發(fā)展高峰和經(jīng)營狀況相當好之時空間院的外部環(huán)境巨大的發(fā)展機遇和空間戰(zhàn)爭的啟示和國防安全的需要國家全面開發(fā)和社會發(fā)展的需要經(jīng)濟技術持續(xù)發(fā)展和消費及商務的需要不僅軍用需求擴大，而且民用和商用需求會迅猛增長挑戰(zhàn)和壓力世界范圍空間資源利用領域的激烈競爭國家綜合實力的較量，落后就要挨打國家航天產(chǎn)業(yè)發(fā)展運作機制和模式的變革：市場化運作，引入競爭競爭者的成長與發(fā)展航天科技集團公司發(fā)展變革的要求經(jīng)濟貢獻母子公司體制空間院的自身條件

進入發(fā)展期，由研制試驗為主向產(chǎn)業(yè)化過渡實力大大增強，形成多型號研制能力，已具備了一定的規(guī)?；兄粕a(chǎn)能力。資源能力：人才隊伍及其素質技術基礎設施具備國際先進水平品牌形象研制（工程）系統(tǒng)的運作管理能力產(chǎn)品涉及多領域：多系列、多型號的衛(wèi)星；裝備和子系統(tǒng)；衛(wèi)星應用進一步發(fā)展，需要開拓發(fā)展的空間，形成新的增長點和驅動力發(fā)展是硬道理，抓住機遇，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，才能最終勝出，保持國內(nèi)領袖和國際領先的地位提出了產(chǎn)業(yè)化、集團化、國際化的發(fā)展方向提出了創(chuàng)建一流國際宇航公司的遠景目標空間院面臨轉型使命追求和愿景：社會角色定位：政治與經(jīng)濟角色，任務與市場導向的結合組織性質定位：趨向企業(yè)定位戰(zhàn)略：從單一化集中發(fā)展，轉向一體化和相關多樣化發(fā)展組織運營管理模式和組織功能：向以市場和客戶導向的經(jīng)營管理模式轉變，強化經(jīng)營功能組織文化：向經(jīng)營型文化轉變，塑造支持使命追求和發(fā)展戰(zhàn)略并培育強化相應組織功能的文化三、面向未來的現(xiàn)實差距

過去成功的關鍵因素并不能繼續(xù)保證我們未來的成功，甚至會成為未來成功的障礙1、使命與愿景2、戰(zhàn)略3、組織4、文化使命與愿景領導層提出了“創(chuàng)建國際一流宇航公司”的遠景目標，觸及到了組織的使命和愿景問題對這一遠景目標未做系統(tǒng)深入的研究；標桿不清楚，含義模糊，高層未就此達成共識國際一流宇航公司的含義沒有明確、統(tǒng)一的界定未來的社會角色定位模糊組織的性質不確定對系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考和組織與文化建設難以發(fā)揮切實的指導和導向作用。對使命愿景作為組織最根本理念的意義和作用認識不充分。

戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略缺失，戰(zhàn)略功能有待發(fā)育有技術發(fā)展戰(zhàn)略領導層開始關注戰(zhàn)略問題，并要求強化戰(zhàn)略管理作出了一些具有戰(zhàn)略意義的決策并組織制定實施方案無整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境研究，決策的前瞻性和可實施性缺乏依據(jù)和支持沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有專門承擔戰(zhàn)略管理職能的機構和人員經(jīng)營發(fā)展部既承擔綜合管理職能，又承擔戰(zhàn)略職能，難以兼顧而又做到位（這是兩種不同的思維和行為方式）多數(shù)高層領導者陷入型號任務，而缺乏戰(zhàn)略思考對戰(zhàn)略的作用，領導層認識不一致

戰(zhàn)略：產(chǎn)品與市場的單一制約發(fā)展?jié)摿π袠I(yè)非常有前途，是21世紀的朝陽產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)實與潛在的需求非常大。任務多，高投入，高利潤。系統(tǒng)應用部分，可以利用衛(wèi)星的技術優(yōu)勢，這是五院進入應用領域市場得天獨厚的條件。產(chǎn)品單一化，與國際宇航公司有差距衛(wèi)星主要是研制型產(chǎn)品，難以產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化；缺乏對民用、商用市場開拓。對系統(tǒng)應用重視不夠，發(fā)展力度不大，步伐慢，與國外差距大。應用的資源都集中在廠所，沒有從院的角度，整合資源，開發(fā)市場，未專業(yè)化，廠所各自小而全。應用產(chǎn)品結構不合理，高水平產(chǎn)品投資不足，低水平重復。沒有整星出口，國際化尚未真正起步

戰(zhàn)略：關鍵資源和能力存在制約發(fā)展的瓶頸與國內(nèi)競爭對手比，有較強的研發(fā)、研制的技術能力，是中國空間技術的主要研制基地依靠國家行政力量的資源整合能力較強資本資源：近幾年國家對航天投資較多。包括型號投入和技改投入。物質技術資源：品牌資源：有一塊金子招牌，在國內(nèi)外業(yè)界知名度、美譽度較高。是寶貴的財富，是國家隊政府資源：與政府關系密切（去國外爭取項目，國家集中財力和政策大力支持）從技術、設備、原材料、元器件上和經(jīng)驗、能力上與國際一流宇航公司有較大差距

資本來源渠道單一，缺乏融資能力。僅依靠國家投入，自身的贏利能力有限，難以從內(nèi)部積聚資本，開發(fā)其他融資渠道的能力缺乏規(guī)?；圃炷芰Σ蛔悖萍s了需求的滿足和擴大。供給能力不足：關鍵的技術主要是元器件受制于美國；缺乏外部供應鏈自主整合能力（沒有建立獨立的外部供應商認證供應體系）；內(nèi)部供應體系也缺乏系統(tǒng)整合。

不重視品牌建設和品牌資源的利用，沒有品牌戰(zhàn)略，至今未建立統(tǒng)一的產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略：關鍵資源和能力存在制約發(fā)展的瓶頸人力資源：專家隊伍，員工的素質較高精神上的激勵，激情、熱情、艱苦奮斗、對事業(yè)的追求在老一代人身上體現(xiàn)的很明顯。選人都是名牌高校組織：運營管理模式組織總體運營管理模式：仍延續(xù)著以國家任務為導向，以型號研制為中心的事業(yè)型行政管理模式。從預研到研制各實體部門的業(yè)務模式和業(yè)務流程未理清，缺乏總結、分析、改進、標準化、文本化的過程，妨礙了組織提高內(nèi)生知識的能力和學習能力的提高，難以實現(xiàn)高效率預研模式：以背景型號為導向，以項目立項為目標的任務拉動型模式，而缺乏以前瞻性的科技創(chuàng)新為先導的技術推動型模式和以對市場潛在需求的預測為導向的市場拉動型模式。造成：技術創(chuàng)新滯后、技術儲備不足、被動應付而不能主動出擊的情況，形不成面對未來競爭的核心競爭力。預研缺乏資源（時間、隊伍、資金）保證和機制保證研制模式：“美國的生產(chǎn)模式象流水線一樣。國外公司的人員差不多，但生產(chǎn)規(guī)模比我們大得多，也規(guī)范，最起碼打一顆星不用提心吊膽。”“俄羅斯的一個總師半年負責發(fā)40顆衛(wèi)星”“我們最大的欠缺是業(yè)務模式，如果業(yè)務模式改善，效率會大大提高”“核心管理層介入作業(yè)層，業(yè)務模式不完善也是一個原因”“項目管理制運行中，遠遠沒有達到應有的效果?！辟|量管理模式（質量保證體系）

組織：運營管理模式計劃控制模式：以型號計劃和經(jīng)費管理為中心的計劃控制模式的，缺乏綜合經(jīng)營計劃和預算管理體系，仍然停留在任務導向上，而不是經(jīng)營導向，難以實現(xiàn)有效的綜合管控，也無法和市場接軌。財務管理和預算管理職能太弱。沒有建立起以經(jīng)營目標責任制問題為核心和載體的計劃監(jiān)控體系。缺乏對經(jīng)濟效益和效率的重視和考核沒有責任追究機制，虧了就虧了。運行機制：以官本位為核心，面向權利，而不是面向流程的行政指令性運行機制實體化后，職能部門仍然沿襲著行政機關的管理方式和作風，未實現(xiàn)向專業(yè)職能管理的轉變，缺乏職業(yè)化意識和能力，職能管理弱化。組織：機構和責權本部管理機構龐雜、臃腫，非生產(chǎn)性部門過多，與實體部門機構設置重疊，導致管理鏈條過長，部門間協(xié)調(diào)工作量加大，管理效率低下行政人員繁多，人浮于事，且非直接創(chuàng)造價值的人員增多，人工費用增加，降低效率項目管理和職能管理的的結合點不清楚部門職責不清，部門間職責交叉