家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及其演變路徑

家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及其演變路徑

一、家族企業(yè)、治理結(jié)構(gòu)及其分類

(一)家族企業(yè)概念界定

關(guān)于家族企業(yè)的概念，眾說(shuō)紛紜。綜合各種觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為，家族企業(yè)是家族擁有全部或部分所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)。從家族企業(yè)這一定義出發(fā)，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，溫州的中小企業(yè)幾乎都屬于家族企業(yè)。

本次調(diào)查選擇了99家溫州中小企業(yè)，制造為主％，服務(wù)為主％，商業(yè)為主％，其他％。其中有限責(zé)任公司占％，股份有限公司占％，二項(xiàng)合計(jì)占％。個(gè)人獨(dú)資企業(yè)占％，合伙企業(yè)占％，。公司成立時(shí)間，最多是1996-2000年，占％，其次為成立于2001年及以后占％，成立于1991—1995年占％，成立于1980—1990年占％，成立于1980年前的占1％。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：

1溫州家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一

企業(yè)的總經(jīng)理、廠長(zhǎng)來(lái)自主要投資人擔(dān)任的占％，由非投資人擔(dān)任的僅占18，2％。業(yè)主及家族成員共同擁有的股權(quán)占企業(yè)股權(quán)比重100％的占％，90％-100％占％，80％-90％占％，70％-80％占％，60％-70％占％，50％-60％占％。業(yè)主的股權(quán)占企業(yè)股權(quán)比重100％占％，90％-100％以及70％-80％占％，60％-70％占％，50％-60％％，50％以下占％，80％-90％占4％。可見(jiàn)，溫州家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。

2公司的權(quán)力制約機(jī)制未能建立，聘任家族外職業(yè)經(jīng)理人的比例不高

溫州家族企業(yè)設(shè)有董事會(huì)的占％，設(shè)有股東會(huì)的占40A％，設(shè)有監(jiān)事會(huì)的占％，設(shè)有職工代表大會(huì)的占％。企業(yè)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理配置情況合二為一的占％，分別設(shè)置的占％。重大經(jīng)營(yíng)決策由董事會(huì)共同決策的占％，企業(yè)主和主要管理人員共同決策的占％，企業(yè)主本人單獨(dú)決策的占6％。溫州聘任家族外職業(yè)經(jīng)理人的比例不高，其中CEO來(lái)自家族外的比例僅占％，高管人員的選擇主要通過(guò)公開(kāi)招聘的占％，通過(guò)獵頭公司的占％。

(二)家族企業(yè)不同治理結(jié)構(gòu)的類型

我們的調(diào)查顯示，溫州家族企業(yè)因其治理結(jié)構(gòu)不同可以分為三類。

1古典家族企業(yè)

家族完全以血緣關(guān)系為紐帶對(duì)相關(guān)企業(yè)實(shí)行全面控制，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合為一體，財(cái)產(chǎn)權(quán)高度集中于家族成員，家族經(jīng)濟(jì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)完全融合。從我們調(diào)研情況看，財(cái)產(chǎn)權(quán)高度集中于家族成員，家族經(jīng)濟(jì)與企業(yè)完全融合仍然占主導(dǎo)地位。所有者控制企業(yè)大部分業(yè)務(wù)占％，總經(jīng)理、廠長(zhǎng)來(lái)自主要由投資人擔(dān)任占％，全部來(lái)自本家族占％。

2家族控制與現(xiàn)代公司相結(jié)合的混合型家族企業(yè)

這類企業(yè)一般采用股份有限公司形式。家族利益通過(guò)家族成員或家族企業(yè)對(duì)該公司實(shí)行有效的控股。公司根據(jù)法律規(guī)定的現(xiàn)代公司制度設(shè)置了管理制度，公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)大部分轉(zhuǎn)移到職業(yè)經(jīng)理人手中，實(shí)際運(yùn)作中家族通過(guò)“用手投票”機(jī)制參與公司的管理。在目前溫州經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，許多處于學(xué)步期、青春期的家族企業(yè)以這種形式出現(xiàn)。我們的調(diào)研表明：所有者不控制企業(yè)大部分業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)占％，非投資人擔(dān)任總經(jīng)理、廠長(zhǎng)的占％，企業(yè)決策狀況董事會(huì)共同決策的占％，企業(yè)主和主要管理人員共同決策的占％，主要管理人員來(lái)自本家族的占企業(yè)管理層(包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事、監(jiān)事、財(cái)會(huì)負(fù)責(zé)人等)的比例是1/5及以下占％，2/5左右占％，3/5左右占％，4/5左右占％。

3由家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的有家族參與的現(xiàn)代公司

這種公司的初始發(fā)展往往是古典家族企業(yè)。在公司成長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)過(guò)多次增資擴(kuò)股，股權(quán)已相當(dāng)分散。由于資本市場(chǎng)的約束和國(guó)家法律的完善，公司的治理結(jié)構(gòu)不斷規(guī)范，其在法律程序和實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度。我們的調(diào)研表明，認(rèn)為今后企業(yè)發(fā)展應(yīng)該突破家族制的占％，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的占％。說(shuō)明企業(yè)都具有向有家族參與的現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)型的愿望。

二、家族企業(yè)發(fā)展中遭遇的困境

(一)人力成本的增加

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員。創(chuàng)業(yè)者作為核心擁有天然的家長(zhǎng)權(quán)威，依靠家長(zhǎng)權(quán)威的家族式管理即可保證家族企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。這一階段企業(yè)相對(duì)稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對(duì)管理的要求也不高。

隨著企業(yè)的發(fā)展，一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長(zhǎng)率的影響下，一般會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對(duì)人力資本需求的速度；另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)高級(jí)人力資本需求的增多。而對(duì)于家族成員群體而言，高級(jí)人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L(zhǎng)的概率等因素的影響，在家族成員這個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低。因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對(duì)人力資本的供給。

調(diào)查顯示，制約溫州企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的主要因素中，人才短缺占％，在所有因素中高居第一位。而土地使用權(quán)因素，技術(shù)創(chuàng)新能力，經(jīng)營(yíng)管理水平分別占第二、第三與第四位，為％、％與％。調(diào)查數(shù)據(jù)還顯示，有％的企業(yè)需要招聘高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才，而要求保持技術(shù)人員穩(wěn)定性的占％。

(二)代理問(wèn)題與信任危機(jī)

由于免費(fèi)搭車、合約執(zhí)行過(guò)程中信息不對(duì)稱等原因的存在，各種類型的家族企業(yè)內(nèi)部都有可能存在著代理成本，會(huì)出現(xiàn)諸多代理問(wèn)題。戈梅斯·邁加等人甚至認(rèn)為，家族控制企業(yè)中由于固守職位而引起的代理問(wèn)題可能比非家族企業(yè)還要嚴(yán)重。同時(shí)，在家族企業(yè)中，由于所有者、董事會(huì)和管理者(代理人)三方通常由相同的人或者至少來(lái)自相同家庭的人來(lái)?yè)?dān)任，這就使得職位、職責(zé)等重疊，有時(shí)甚至完全融合。因此，家庭影響也可能由于裙帶主義和自我控制產(chǎn)生成本，減少了企業(yè)接近有效勞動(dòng)力市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，使企業(yè)無(wú)法從企業(yè)控制市場(chǎng)中獲益。

隨著企業(yè)價(jià)值的上升，民營(yíng)企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任有可能出現(xiàn)下降趨勢(shì)。在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，如成長(zhǎng)期，雙方之間往往能保持高度的信任，共同把企業(yè)做大。相反。一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，兩者之間就容易發(fā)生信任危機(jī)。而這時(shí)也是最容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制的時(shí)候。

溫州民營(yíng)企業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，往往導(dǎo)致代理人和所有者利益上的不一致以及信息的非對(duì)稱性，造成代理成本的上升。

(三)制度變革的文化約束

企業(yè)文化作為一種經(jīng)濟(jì)資源，通過(guò)塑造具有共同理想信念、明確的價(jià)值指向的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，可以使得產(chǎn)權(quán)界定、監(jiān)督的費(fèi)用減少，即管理成本降低。家族企業(yè)的迅速發(fā)展，離不開(kāi)文化、意識(shí)形態(tài)的作用。溫州模式的成功秘訣就是找到了一種降低交易成本的最佳經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)，這是區(qū)域文化、交易成本共同作用導(dǎo)致的制度選擇。但是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步變遷的主要約束也來(lái)自文化，如溫州人寧為雞頭不為鳳尾的獨(dú)立意識(shí)，長(zhǎng)期潛移默化受永嘉學(xué)派的功利思想影響的主導(dǎo)意識(shí)，以及受無(wú)緣關(guān)系支配的狹隘的家族意識(shí)是溫州企業(yè)制度變遷的主要障礙。

近年來(lái)由于家族企業(yè)運(yùn)行的諸多弊病，不良文化嚴(yán)重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質(zhì)的動(dòng)力和壓力。不少企業(yè)也開(kāi)始改變觀念，家族控制的欲望已經(jīng)大大減弱。99家溫州民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，認(rèn)為家族應(yīng)該擁有企業(yè)的絕對(duì)控股權(quán)的仍有％，企業(yè)的關(guān)鍵性崗位應(yīng)該由家族成員擔(dān)任的也占％，但是，有％的企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)做戰(zhàn)略決策時(shí)應(yīng)該引入非家族成員，％的企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)入企業(yè)的家族子女應(yīng)該從低層做起，超過(guò)一半的企業(yè)認(rèn)為，家族成員只有確實(shí)勝任時(shí)才能被雇傭。

三、家族企業(yè)的演變路徑

制度變遷的原因之一就是相對(duì)節(jié)約交易成本，即降低制度成本，提高制度效益。所以，制度變遷可以理解為一種收益更高的制度對(duì)另一種收益較低的制度的替代過(guò)程。制度變遷的成本與收益之比對(duì)于促進(jìn)或推遲制度變遷起著關(guān)鍵作用。只有在預(yù)期收益大于預(yù)期成本的情形下，行為主體才會(huì)去推動(dòng)直至最終實(shí)現(xiàn)制度的變遷，反之亦反，這就是制度變遷的原則。古典家族企業(yè)的困境意味著家族企業(yè)必須進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)變革，那么古典家族企業(yè)究竟向什么方向發(fā)展?

調(diào)查顯示，溫州民營(yíng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)方面，有％的公司認(rèn)為應(yīng)該是重視人才引進(jìn)與人盡其才，有％的公司認(rèn)為是實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，有％的公司認(rèn)為應(yīng)該是引進(jìn)外來(lái)管理人員，有％的公司認(rèn)為是突破家族制。此外，認(rèn)為技術(shù)人員入股占％，公司上市占％。

20世紀(jì)70年代末到90年代中期是溫州企業(yè)家族化時(shí)期，溫州經(jīng)濟(jì)處于溫州古典模式階段，民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)為家族所有，企業(yè)處于原始資本積累時(shí)期，企業(yè)利益與家族利益高度一致。20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，部分溫州企業(yè)向家族企業(yè)化與超越家族企業(yè)階段發(fā)展。具體表現(xiàn)為：企業(yè)完成最初的積累走向規(guī)?；?，家族掌握不完全的所有權(quán)和主要的經(jīng)營(yíng)權(quán)。家族開(kāi)始適應(yīng)企業(yè)，家族利益逐步屈從于企業(yè)利益，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理擺脫家族控制交由職業(yè)經(jīng)理層。

改革后的溫州民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)由眾多分散的社會(huì)股東組成，或由少數(shù)大股東持有，突破獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的局限，通過(guò)投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。一些企業(yè)的管理和技術(shù)人才乃至部分職工中的骨干參與資本，以強(qiáng)化這部分人的自我激勵(lì)機(jī)制和減少其流動(dòng)性。溫州民營(yíng)企業(yè)中最有代表性的正泰集團(tuán)和天正集團(tuán)都是這樣，股東人數(shù)都已增加到幾十人甚至百余人，技術(shù)骨干和管理骨干大都入股，企業(yè)由“人合”公司逐步向“資合”公司過(guò)渡。

四、結(jié)論

家族企業(yè)形成了獨(dú)特的產(chǎn)權(quán)體系與治理結(jié)構(gòu)，這是家族企業(yè)活力的源泉，也是家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。為了節(jié)約交易成本，降低制度成本，提高制度效益，家族企業(yè)會(huì)推動(dòng)治理結(jié)構(gòu)的變遷?，F(xiàn)實(shí)中家