市場分析工具分析法

（優(yōu)選）市場分析工具分析法當(dāng)前第1頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)SWOT分析攀枝花學(xué)院工業(yè)設(shè)計(jì)專業(yè)當(dāng)前第2頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)

SWOT分析模型（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢分析法：■制定者美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克■制定時(shí)間

20世紀(jì)80年代初期■適用場合從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場環(huán)境，競爭對手，制定企業(yè)戰(zhàn)略。1：SWOT分析模型當(dāng)前第3頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)2：什么是SWOT分析T

Threats威脅0Opportunity機(jī)會WWeakness競爭劣勢S

Strength競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素當(dāng)前第4頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內(nèi)部資源

（SW）決定項(xiàng)目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）◆SO戰(zhàn)略—增長性戰(zhàn)略（進(jìn)攻策略，最大限度地利用機(jī)會）◆WO戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）◆ST戰(zhàn)略—多種經(jīng)營戰(zhàn)略（調(diào)整策略，多種經(jīng)營）◆WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存策略，嚴(yán)密監(jiān)控競爭對手動向）當(dāng)前第5頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)3：SWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness

）機(jī)會（Opportunity）威脅（Threats）■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價(jià)格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會文化/市場◆■T-技術(shù)◆內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會文化/市場◆■T-技術(shù)◆■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價(jià)格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)

分析方法■PEST分析法

■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S基于實(shí)事和數(shù)據(jù)分析當(dāng)前第6頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)4：SWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計(jì)劃■外部環(huán)境分析

◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會議、報(bào)告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）■將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造

SWOT矩陣

◆將對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)）

◆戰(zhàn)略框架圖◆戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖■戰(zhàn)術(shù)（路線圖）

◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實(shí)施方法◆KT法（SA、PA、DA、PPA）◆PDCA◆其它管理工具當(dāng)前第7頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)4.1：環(huán)境因素分析

4.1.1SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析）競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢是指一個(gè)企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢。4.1.1.1:競爭優(yōu)勢（Strength）：競爭劣勢（Weakness）當(dāng)前第8頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)SW分析主要從Q、C、D、M、S幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分析：■Q-品質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、美觀性、適用性、耐久性、經(jīng)濟(jì)性等?！鯟-成本（價(jià)格）同樣等級產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售成本、服務(wù)成本等和銷售價(jià)格（產(chǎn)品贏利能力）?！鯠/D-產(chǎn)量、效率、交付能力生產(chǎn)總量、生產(chǎn)能力（CT），綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附加值、交付按量準(zhǔn)時(shí)。■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力，開發(fā)周期，專利技術(shù)，專有技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力等。當(dāng)前第9頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)

■M-人才/設(shè)備/物料/方法/測量

『人才』：經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理人才，技術(shù)人才，優(yōu)秀的管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，年輕/激情。

『設(shè)備』：先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗(yàn)設(shè)備。

『物料』：優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低價(jià)格的物料穩(wěn)定的供應(yīng)

『方法』：先進(jìn)的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對手更能優(yōu)先獲得信息）『測量』：先進(jìn)的測量儀器，科學(xué)的測量方法，完整的品質(zhì)控制體系。

■S-銷售/服務(wù)

『銷售』：強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和技巧，靈活的市場變化應(yīng)對能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價(jià)值及市場認(rèn)可度，良好的客戶系，忠誠的消費(fèi)者。

『服務(wù)』：完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿意的客戶群。當(dāng)前第10頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)：OT機(jī)會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個(gè)機(jī)會，評價(jià)每一個(gè)機(jī)會給企業(yè)帶來的成長和列和利潤空間。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。政策、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境、技術(shù)壁壘、競爭對手等，對企業(yè)目前或未來造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)一一識別，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對策，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

4.1.2.1:機(jī)會（Opportunity

）：威脅（Threats）當(dāng)前第11頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)OT分析主要運(yùn)用以下兩種方法㈠：

PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會環(huán)境T-技術(shù)◆政府穩(wěn)定性◆勞動法◆貿(mào)易法◆稅收政策◆經(jīng)濟(jì)刺激方案◆行業(yè)性法規(guī)等◆經(jīng)濟(jì)周期◆GNP趨勢◆利率/匯率◆貨幣供給◆通貨膨脹◆失業(yè)率◆可支配收入◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆成本◆市場需求增長強(qiáng)勁◆競爭對手陷入困境◆生活方式的變化◆教育水平◆消費(fèi)方式/水平◆區(qū)域特性◆重大技術(shù)突破◆技術(shù)壁壘◆新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展◆技術(shù)傳播的速度◆代替技術(shù)出現(xiàn)當(dāng)前第12頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)㈡：波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的『五力分析』，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同決定，五股作用力就稱為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競爭者潛在競爭者供應(yīng)商客戶代替品當(dāng)前第13頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)①：現(xiàn)有競爭者任何企業(yè)在制定策略和展開經(jīng)營活動時(shí)，首先必須面對現(xiàn)有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭格局有以下幾種：◆完全壟斷◆寡頭壟斷◆壟斷競爭◆自由競爭決定同業(yè)者所面臨的競爭態(tài)勢如果各企業(yè)之間：◆實(shí)力相當(dāng)◆產(chǎn)品差異化程度小市場飽和、次序混亂，競爭會更加激烈同行競爭者分析指標(biāo)：◆市場占有率◆銷售增長率◆產(chǎn)品利潤率當(dāng)前第14頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)②：潛在競爭者一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要有市場前景，有可觀利潤，一定會招來其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競爭者。這些競爭者的加入必然會導(dǎo)致：◆產(chǎn)量增加◆價(jià)格回落◆利潤下降◆市場占有率降低◆市場秩序混亂進(jìn)入威脅構(gòu)成進(jìn)入威脅取決于兩個(gè)因素：◆進(jìn)入障礙的高低

●市場障礙—市場競爭條件下的壁壘?！穹鞘袌稣系K—

政府管制造成的壁壘（法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件）◆現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段、程度。

●價(jià)格打壓●材料壟斷●市場壟斷●供應(yīng)鏈整合等當(dāng)前第15頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)③：替代品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的『性價(jià)比』。所以，替代品的實(shí)際功能，是對現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價(jià)格上的限制，進(jìn)而影響到整個(gè)行業(yè)的收益。如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的『性價(jià)比』，那么對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時(shí)甚至?xí)斐烧麄€(gè)行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬不可以掉以輕心！當(dāng)前第16頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)④：客戶選擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的：◆客戶產(chǎn)品的市場占有率◆在客戶采購中的份額比例（在客戶心中的位置）◆客戶的議價(jià)能力◆客戶的信譽(yù)、拖欠款◆客戶的產(chǎn)品營利能力◆客戶向后整合的力量等當(dāng)前第17頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)⑤：供應(yīng)商選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同等也非常重要：◆供應(yīng)商的價(jià)格◆供應(yīng)商的品質(zhì)、服務(wù)水平（在供應(yīng)商心中的位置）◆供應(yīng)商的付款期限◆供應(yīng)商產(chǎn)品的代替性◆供應(yīng)商產(chǎn)品的壟斷◆供應(yīng)商向前整合的力量等當(dāng)前第18頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)市場是瞬息萬變的，企業(yè)都處在這一變化當(dāng)中，所以任何靜態(tài)的分析都無法及時(shí)反映產(chǎn)業(yè)的快速變動，因此，適時(shí)、靈活運(yùn)用『五力分析』才能取得理想效果！當(dāng)前第19頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)4.2：構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過程中，要將分析出來的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

當(dāng)前第20頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)項(xiàng)目評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)備注重要度5非常重要緊急度5非常緊急影響度5影響非常大根據(jù)3項(xiàng)的評價(jià)合計(jì)分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小■優(yōu)先順序評價(jià)說明當(dāng)前第21頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)4.3：制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定計(jì)劃的基本思路是：

◆發(fā)揮優(yōu)勢因素，分析劣勢因素，并克服劣勢因素。◆利用機(jī)會因素，識別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素?！艨紤]過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。當(dāng)前第22頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)：威脅和劣勢的原因分析和對策措施目的：將威脅降到最低，將劣勢減到最?。^(qū)分NO項(xiàng)目內(nèi)容現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對策措施目標(biāo)擔(dān)當(dāng)展開日程效果評價(jià)1月2月3月劣勢W威脅T當(dāng)前第23頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)SWOTWT對策

最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會趨于最大

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小當(dāng)前第24頁\共有27頁\編于星期四\23點(diǎn)項(xiàng)目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。（WO）戰(zhàn)略是一種通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會。例如：市場對可以控制汽車引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。

威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問部門（優(yōu)勢）挽回了由于九家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅