全球物流與供應鏈管理案例

年4月19日全球物流與供應鏈管理案例文檔僅供參考，不當之處，請聯系改正。構筑歐洲物流戰(zhàn)略英國克蘭菲爾德大學（CranfieldlUniversity）管理學院馬丁·克里斯托弗教授（ProfessorMartinChristopher）引言吉列歐洲物料管理總經理戴維·哈蘭（DavidHarland），正在完成她即將在英國物流研究院（UKInstituteofLogistics）1993年年會上發(fā)表的主題演講。這個重要的活動給她提供了一個機會，向大家介紹自1986年她加入吉列（Gillette）公司之后，七年來公司發(fā)生的巨大變化。除了公司在構筑整體歐洲物流戰(zhàn)略中取得的顯著進展外，戴維·哈蘭還將介紹她遇到的主要問題，以及如果再次實施類似項目時應當加以改進之處。公司背景吉列公司是一家歷史悠久的公司，其公司品牌享譽全球。它宣稱的使命在下列產品方面取得世界領先的地位：男士飾品、男女剃須、除臭、抗汗產品、書寫工具、牙科保健和小電器產品。公司的戰(zhàn)略方針是努力開拓全球業(yè)務，不斷增強公司良好的品牌形象。正如公司主席艾爾弗雷德·贊恩（AlfredZeien）所說：“我們在全球銷售同樣的產品……我們平等地對待每個市場……人們購物的時候，她們的想法不會與美國人有太大的不同?！彪m然各地市場也有些不同的需求，公司依然期望在全球吉列產品的開發(fā)和營銷上采用統一的方法來形成一個全球性業(yè)務。1986年戴維·哈蘭加入公司時，雖然公司一貫采取全球性的市場營銷戰(zhàn)略，但公司的物流管理卻缺乏有機的整合，特別是在歐洲。公司在倫敦建立了歐洲總部，但從確定庫存水平到采購決策等大小事情都是在各地決定的（參見圖3.1）。公司在歐洲共有13個倉庫，它們庫存中的產品除了包裝不同外，幾乎沒有任何區(qū)別。職能責任國家地區(qū)歐洲總部北大西洋總部工廠生產主要計劃安排●產成品庫存●采購●銷售預測●倉儲●配送●訂單處理●包裝設計電腦設計●IT支持圖3.120世紀80年代早期吉列公司決策責任分布即使擁有這么多的庫存，可是對零售客戶的服務水平依然很低。訂單完成率只有78％，訂貨周期時間從5天到超過20天不等。隨著歐洲零售商購買力的不斷增強，她們對供應商服務水平的要求更高，服務表現也就顯得越發(fā)重要了。吉列參與競爭的幾個主要市場都是極不穩(wěn)定的市場，經常舉行的促銷活動要求有特殊的促銷包裝或透明外包裝。在這種情況下，預測變得十分困難，從而帶來了要求制造商頻繁改變生產計劃的巨大壓力。生產計劃依然以月度為周期，這要求對計劃周期和下游供應商可能出現的延期交貨有可靠的預測。另一種思路戴維·哈蘭認為，公司要進一步發(fā)展全球營銷策略，就必須在更大程度上加強集中協調和計劃。統一的歐洲物流戰(zhàn)略要求大量的基礎性決策在總部而不是在各地完成。她感到特別具有戰(zhàn)略重要意義的因素是：·產成品庫存·倉儲和配送業(yè)務·系統設計與開發(fā)·在制品庫存·采購將產成品庫存的管理權限集中到總部就要求建立歐洲統一計劃職能。這一職能的主要任務是，搜集各地市場的銷售預測數據，監(jiān)控每個倉庫內產品庫存數量，制定生產和產品運輸計劃，使得產品在倉庫間合理流動，以確保較高的服務水平。雖然現在看來權限上交是合乎邏輯的步驟，但當時還是遇到了把產品庫存看做是自己權限的各地經理們的強烈反對。她們都認為庫存水平降低后將對服務水平帶來巨大的負面影響。在隨后進行的建立歐洲倉儲和配送中心的機構變化中也遇到了阻力。同樣，各地經理、倉庫經理、外包商之間的良好關系也給這個轉變帶來了困難。另外，還需要成立一個歐洲統一系統開發(fā)小組，來開發(fā)一個通用的信息系統并協調各地信息技術項目的實施，以支持集成的物料管理。到1990年，公司已經做好實施下一步改革計劃的準備。到那時為止，所有的計劃仍是按月度進行，雖然服務水平已經有了極大的提高，可是庫存依然保持在較高的水平。由于全歐洲預測系統已經安裝完畢，因此她們越來越清楚地認識到對歐洲的總需求進行集中預測，其結果要比把各地的預測結果相加準確得多。隨后，在生產計劃必須滿足能力約束的條件下，采取了每周計劃的方法。這種計劃方法的精髓是，工廠的基本生產計劃，即刀片和剃刀的生產計劃是按相對準確、穩(wěn)定的歐洲整體預測安排的，而采用不同包裝的成品的生產計劃，則是按相對很不穩(wěn)定的各國當地的預測安排的。這兩種生產計劃之間以在制品庫存作為緩沖，因而生產計劃的集中管理是必須的。由于歐洲計劃組和工廠計劃人員形成了緊密合作伙伴關系，生產過程計劃的集中管理又大大跨進了一步，在全歐洲統一管理的水平上，更進一步統一了整個北大西洋地區(qū)的業(yè)務。整合物料管理的另一個主要措施是1991年的采購集中管理。這一措施并不是要全部解散工廠內的采購隊伍，只是要求她們服從整個北大西洋地區(qū)的集中管理并按統一要求在當地執(zhí)行。這一改革取得的主要成效顯著地降低了采購價格。當前吉列公司正在繼續(xù)進行一批降低原材料和在制品庫存的項目，在以前沒有一個高度整合的物料管理系統機構時，這些項目是根本不可能進行的。職能責任國家地區(qū)歐洲總部北大西洋總部工廠生產●主要計劃安排●產成品庫存●采購●銷售預測倉儲●配送●訂單處理●包裝設計電腦設計●IT支持圖3.220世紀90年初吉列公司管理決策職能分布圖3.2顯示了20世紀90年代初有關管理權限的變動情況。吉列公司當前在歐洲地區(qū)制造和技術操作部門的物流管理組織結構如圖3.3所示。所有的工廠都直接由北大西洋地區(qū)生產制造副總裁領導。歐洲和北美的所有物料管理職能則統一由北大西洋地區(qū)計劃和物料管理副總裁負責。圖3.3吉列公司歐洲及北大西洋地區(qū)制造和技術操作部門倉儲戰(zhàn)略很明顯，一旦歐洲整體物流管理架構得以建立，就不再需要13個倉庫了。為了達到所要求的全西歐地區(qū)兩天的訂貨交付周期目標，公司認為需要8個倉庫，分別位于英國愛爾沃斯（Isleworth，UK）、丹麥哥本哈根（Copenhagen，Denmark）、德國法蘭克福（Frankfurt，Germany）、瑞士蘇黎世（Zurich，Switzerland）、意大利米蘭（Milan，Italy）、法國阿訥西（Annecy，France）、西班牙馬德里（Madrid，Spain）和葡萄牙里斯本（Lisbon，Portugal）（參見圖3.4）。圖3.4歐洲倉庫網絡在德國，吉列建立了一個區(qū)域配送中心，距法蘭克福100公里。這個配送中心具有供應商倉庫功能，接收位于柏林的吉列歐洲最大的工廠的產品，同時也是區(qū)域庫存配送倉庫，為奧地利、比利時、荷蘭和德國的客戶提供服務。最終，還可能為更遠的一些國家提供服務。這個配送中心投入使用后，原奧地利、比利時和荷蘭的配送倉庫就能夠撤消了。然而為滿足在比利時和荷蘭的促銷活動的需求，依然有必要在這些國家保留由第三方運作的無庫存轉運點，在這些轉運點上，每天從德國配送中心運來的商品將按當地促銷要求加上適當的包裝后再運出。在斯堪的納維亞地區(qū)也采取了類似的運作方式。在撤消了四個獨立的倉庫后，公司與丹麥DFDS公司簽訂合同，建立了一個新的地區(qū)配送中心。斯堪的納維亞地區(qū)所有的客戶訂單和促銷包裝都將由這個中心處理。同時，對西班牙倉庫進行合理化調整后，吉列公司在馬德里南部設立了第三方物流設施。最初吉列公司擁有并管理所有的倉庫，但隨后公司逐步向倉庫業(yè)務外包的方向轉變。公司的政策是在核心業(yè)務上集中投資，而在條件具備的前提下外包物流業(yè)務。第三方物流業(yè)的快速發(fā)展保證了有足夠的企業(yè)愿意也能夠以非常有競爭力的價格提供倉儲服務。公司的運輸業(yè)務則多年來已經完全依靠外部專業(yè)公司了。吉列歐洲公司使用外包承運人已經有20年左右的時間了，但使用在第三方倉儲業(yè)務方面情況則比較復雜。雖然由于服務或價格因素，某些倉庫常常會更換經營者，但無論是吉列公司自營的倉庫，還是外包的倉庫，經營管理運作都比較/頃暢?？墒?，由于吉列公司提高投資回報的要求，再加上第三方倉儲配送業(yè)的快速擴張發(fā)展，擁有自有倉庫的要求變得越來越沒有說服力。當前的問題已經不是是否應當自己運營倉庫還是交由第三方運營，而是哪些物流管理功能以及支持系統，在何種程度上應當交由第三方管理的問題。公司政策是，計劃管理仍將保留在吉列公司內部，而其它所有運作功能和系統都應當考慮交由第三方運營。計劃系統沒有集中的計劃管理，就不可能在保持較高客戶服務水平的同時，有效地降低庫存。1988年，公司安裝了一套配送資源計劃（DRP）系統，這可能是整個歐洲采用這樣的系統來進行產品計劃的第一家消費品公司。和大多數計算機系統一樣，系統實施中最長的時間和最大的成本是將DRP系統與所有歐洲的銷售代表處、工廠和倉庫建立接口。這個系統用了三年時間才在數據完整性和通訊可靠性方面達到滿意的程度。系統運行的概念非常簡單，即每個月各個國家的銷售預測數據都會傳送到集中計劃室，同時上個月底的期末庫存量和各工廠的最新生產計劃數據也傳送到計劃室。DRP系統根據這些數據產生出新的生產計劃和每個配送中心運輸計劃的補充。最近，經過更換原有只能按月處理數據的自行研制的生產資源管理（MRP）系統，整個計劃系統得到了加強，開始以一周為周期運行。同時，也為集中計劃生產能力和主要生產計劃提供了可能。結果在歐洲建立整合物流戰(zhàn)略和管理結構的五年計劃取得了顯著的成果?，F將這個關于物料管理的五年計劃的主要成果總結如下：·客戶服務水平大大提高，歐洲主要市場的平均訂單完成率從1987年的78％上升到1993年的98％?！の锪鞑僮鞒杀驹鲩L率低于通貨膨脹指數，在所有市場上占銷售額的比重均有下降?！けM管產品種類增加了50％以上，新產品推出速度也不斷加快，可是越來越多的產品在歐洲以外生產，因此庫存水平并未提高?！o論是在倉儲運作還是計劃職能中，物料管理總人數在減少。存在問題戴維·哈蘭在準備物流研究院大會上的報告時，也反映出了在建立歐洲統一物流戰(zhàn)略和管理框架的實踐中應當吸取的教訓。經過一番思考，她總結道：總體來說，項目取得了成功，但仍存在一些問題。這些問題可分為三個方面，即人員、系統和客戶服務。（1）人員對于集中管理各項業(yè)務，最普遍的反映是各地管理層擔心對業(yè)務的失控。每當將某項責任或權力從國家或地區(qū)經理們手中轉移出來時，都會遇到阻力。雖然從歐洲整體業(yè)務的角度來看，這些阻力是不合理甚至是不符合邏輯的，可是由于人們一般過于迷信過去的成功教條，特別是當這種變革的結果可能涉及到某些人的工作變動和權力減小時，這種反應是非常自然和能夠理解的。項目實施的結果很成功，人們都用極大的熱情來進行每一步改革，可是各地管理層也反映她們的擔憂并沒有被消除。因此，我認為盡管為各方面的人士舉行了很多講座和研討會以取得經理們的信任，但建立相互理解的最有效的辦法還是面對面的交流和談心。在最高管理層，正如上面討論過的，出現的問題主要來源于國家差別。盡管高級經理們都有強烈的歐洲商業(yè)文化意識并普遍接受了歐盟統一的諸多優(yōu)點，但這方面的困難還是大大超出了預料。需要提到的還有語言問題，如果一家在歐洲經營的美國或英國公司采用英語作為工作語言，它們的會議需要更長的時間是毫不為奇的。各地的經理們在努力使用外語工作時，偶然出現用詞上的偏差和交流中的誤解是不可避免的。在歐洲業(yè)務集中的過程中，有關人員方面的另一個情況是為某些經理創(chuàng)造了極好的職業(yè)機會。主要物流業(yè)務逐步向第三方物流企業(yè)轉移，使得人員技能需求的重點從倉儲管理向談判、管理、控制方面轉移，而這個新的要求將經過人員培訓和調動來達到。在更高的層次上，由于北大西洋機構的建立，將帶來更多的跨大西洋的人員調動。對計劃部門采說更是如此。（2）系統盡管我一直認為系統設計應當在戰(zhàn)略和操作計劃制定完成后進行，但在實際中由于技術的變化和大型IT系統生命周期的縮短都造成硬件和軟件投資并不總是能夠按照用戶的要求進行。這方面的影響在生產和商務部門中的嚴重程度超過了計劃和倉儲部門。吉列公司在最近八年中，經歷了從大型機到中型機系統，再到現在的客戶一服務器系統環(huán)境的過程。這一變化也是應用軟件的更替并不總是由用戶驅動的原因之一。我認為將來這個問題將會逐漸得到解決。另一個影響我們在歐洲的應用系統計劃的因素是歐洲化產品的短缺。莢國人設計的程序一般對歐洲的需要考慮不足，必須進行成本高昂的修改。與此相關的是各大軟件公司在對歐洲用戶的支持上投資不足。那些未能投資的公司的業(yè)務不斷下降，使得已經購買它們軟件產品的公司非常擔憂。購買軟件的決策可能是最困難做出的決定，因為對掌握購買權的人來說，要了解她們究竟將購買什么東西是極端困難的。相反，掌握應用系統能力的人員則一般對軟件購買的影響力很小，而且可能在最后階段才能參與進來。軟件使用的壽命很有可能超過銷售它的公司和運行它的硬件系統，從而使這一問題更為嚴重。在吉列公司實施歐洲統一物料管理系統的過程中，可能國際數據傳輸網絡的表現是最重要的方面。在20世紀80年代中早期當我們開始實施項目時，還只能依靠計算機之間使用電話線的撥號連接。這種方法非常緩慢，而且受到兩端操作人員的限制。到20世紀80年代末，公用的X—25數據網絡已經投入應用，但數據傳輸依然需要排隊，而且國際間的通訊依然是昂貴和不可靠的。直到20世紀90年代初，大型增值網絡服務商登上了舞臺，低成本、高質量的國際數據通訊才成為現實。我們現在終于能夠真正地宣布擁有了由全歐洲數據網絡支持的集中計劃和預測虛擬實時系統。（3）客戶服務目標確定客戶服務表現的目標是制定物流戰(zhàn)略的必要前提條件，在此我將這一點作為一個問題提出來，一方面是因為它的重要性，另一方面是因為在銷售管理部門和物流管理部門之間經常發(fā)生一些誤解。影響倉儲戰(zhàn)略的最重要的因素是訂貨周期時間，它包括從訂單處理、倉庫備貨、分揀、發(fā)出直到隨后的配送的全過程。當我們面臨壓縮訂貨周期時間的壓力時，我們想方設法地改進訂單處理程序，成功地減少了訂單處理時間，從而為訂貨周期中的配送方面贏得了更多的時間。另一個衡量客戶服務表現的重要指標是訂單兌現率。這一指標是衡量預測和計劃部門工作的主要指標，與倉庫網絡沒有直接的關系。在實施歐洲統一物料管理系統時，提出的一個主要問題就是缺少一個客戶服務的報告系統。同時由于我們的DRP系統能力的限制，也難于根據預測準確度和客戶訂單兌現率等參數區(qū)分產品類別及確定倉庫安全庫存數量。這一缺陷將在近期安裝的新一代計劃信息系統中得到改進。致謝本案例由馬丁·克里斯托弗教授根據戴維·哈蘭（吉列公司歐洲物料管理總經理）1993年在英國物流學院（UKInstituteofLogistics）年會上提交并隨后在學院期刊《物流焦點》（LogisticsFocus）1994年9月第2（7）期上發(fā)表的材料編寫。

P70-73采購與供應管理英國加的夫大學商學院（CardiffUniversityBusinessSchoo1）彼得·海因斯（PeterHines）引言1995年初，菲爾通航空結構公司（FiltonAerostructures）采購經理約翰·拉姆齊（JohnRamsay）正面臨著很多問題。首先是菲爾通所在的航空器工業(yè)正在進行戰(zhàn)略性的轉變，包括大規(guī)模的減員。另外，與供應商的歷史關系并不都是十分融洽，而解決這些問題只能在公司內部整合的基礎上，從她所在的部門人手。然而在這種劇烈變化的環(huán)境下，憑她比以前大大減少的人手能完成這個任務嗎？菲爾通航空結構公司位于英國的布里斯托爾（Bristol），是英國航空航天集團的公司之一。1993年，為了向其姐妹公司英國航空航天生產基地供應部件，特別是為空中客車的機翼制造項目創(chuàng)立了菲爾通飛機結構公司。空客項目是由英國航空航天以及德國、法國和西班牙公司聯合進行的，最終組裝在法國進行。因而，菲爾通是空客項目的第二層供應商。公司共有2300名員工，在制造方面分為五個部門：制作、加工、粘結、裝配和制造服務部門。每個部門都需要各不相同的一系列零件和原料，這些都需要由采購部門來提供。行業(yè)概況1990年，空運市場的快速發(fā)展給英國航空航天及其競爭者都帶來了很高的銷售額。當時的預測是今后的銷售額還有較大的增長余地，在行業(yè)中主要限制條件是生產能力，而不是產品的成本或質量。行業(yè)中競爭壓力相對較低，產品能夠在成本的基礎上加價銷售，行業(yè)狀況良好。然而在幾年的時間里情況就有了很大變化。第一個原因是20世紀90年代早期的經濟衰退使得航班減少，航空公司在新飛機上的投資減小。海灣戰(zhàn)爭使情況進一步惡化，航班進一步減少，特別是在跨大西洋航線上。因此，從1990年開始，世界上的航空公司大都陷于虧損，只有少數幾家例外，如英國航空公司（BritishAirways）等。雖然這次民航業(yè)衰退的嚴重程度在20世紀90年代有所減緩，但主要航空公司在20世紀90年代中期依然保持了赤字。對于英國航空航天集團來說，更不幸的是政府的支持也在這段時期內取消了，使得公司面臨更大的內部壓力。所有這些造成了英國航空航天集團（BritishAerospace）和其競爭者不斷地進行重組、分拆、減員以及關閉等改革。很多小型的制造商被迫進行了兼并或關閉，只有少數幾個主要制造者仍在飛機最終生產市場上競爭。英國航空航天集團的領導層認識到，在中型到大型飛機市場上，她們已經不可能再獨立生產飛機了，她們的未來就是要成為歐洲空客聯盟的主要伙伴。此時，其它正面臨與空客同樣問題的飛機生產商正在制定計劃要在設計、推向市場的時間以及飛機成本方面進行大的改進。在這方面領先的公司是波音公司，它們已經宣布到1998年，要把生產飛機的前置時間從24個月減少到6個月。另外，它們還制定了減少產品成本30％的目標。這些行動意味著英國航空航天集團以及它們的空客伙伴們必須至少要達到這些目標以保住市場份額。雖然前景并不明朗，但1994年空客在全球大型噴氣機市場上首次拿到了超過50％的市場份額，顯示出改革取得的一定進展。生產基地面對這些壓力，菲爾通航空結構公司制定了雄心勃勃的目標，包括在兩年內單位成本降低35％，庫存周轉率從每年4次左右提高到12次，生產前置時間減少75％，固定成本在四年內減少66％。同時還向客戶承諾：菲爾通航空結構公司致力于提供世界級標準的質量和配送來滿足客戶的需要。我們的目標是經過與客戶的伙伴關系，不斷地強化我們的產品在市場上的價值。我們堅信，經過我們的員工、資源以及客戶關系的不斷發(fā)展，我們能以非常有競爭力的價格提供卓越的技術和制造服務，為21世紀的制造業(yè)提供一個堅實的基礎。為了達到這一目標，生產基地經過開展減員降耗項目以及連續(xù)改進項目來減低成本、減少人員。在1993～1995的兩年間，職工人數的減少超過三分之一，這個減員的幅度在各個部門基本是差不多的。由于減員幅度很大，很多員工感到不知是為誰在工作，她們應當做什么，甚至在幾個月后是否還能保住這個工作?？傊瑔T工的士氣是比較低落的。采購職能采購部門也面臨著同樣的壓力。員工人數從1993年的58人削減到1995年初的45人，計劃進一步減少到38人，還有可能再減少。1995年初，采購部門的機構仍相當傳統。采購經理約翰·拉姆齊（JohnRamsay）下面領導四個部門的經理，即采購、計劃、管理統計和變革管理部門，在每個部門中有4～16位雇員。能夠說在采購部門內就分了四個層次。如圖7.1所示。1995年，由于內部的客戶正在面臨許多問題，公司認為這種結構已經不能對其它部門提供足夠的支持。主要的問題是對服務的不滿意以及采購方面溝通的困難。公司內部的客戶雖然都在采購部設有一名代表，但依然存在著不可接受的供應中斷的問題。很多員工將其歸咎為采購部門或供應商或公司結構的不斷變化。同時，生產部門也常常認為它們無法找到采購部門中有權威的人。采購部門分派在每個制造部門的人員首先受到這種部門的沖擊，然而它們所處的位置又缺乏能夠直接解決問題的權力。由于采購部門與生產部門不在同一地點，有的相距在半英里左右，彼此之間有相互分隔的感覺。因而，小的問題一般不能及時反映到采購部，而當情況嚴重時反映過來又為時已晚。在部門內部，員工們也普遍存在挫折感，認為她們無法在不斷變化的環(huán)境中做好本職工作。因而，制造和采購部門不得不始終采取一種救火隊式的工作方式。要改變這種狀況，需要在這些部門內進行更多的改革，一個相互協調和周密計劃的機構和策略是必須的。一個典型的例子是金屬倉庫。一直以來，金屬倉庫在檢驗、質檢、保管和向各個內部客戶供應金屬等方面的聲譽很差，因而一直被視做瓶頸。由于有時的不及時供應會給生產帶來嚴重影響，結果在倉庫內形成了很高的庫存水平，大大超過了實際需要量。當時積壓的訂貨單相當于七周的物料管理數量，即大約有900項供貨需求在等待處理。大約有30名左右的員工在這種環(huán)境下工作，士氣受挫是不可避免的。另外，每個員工每月還需要加班40個小時以上。為了減少積壓的訂貨數量，還使用了一部分臨時工。但那些不想加班的員工對此并不滿意，而希望加班的員工則認為臨時工搶去了她們多掙錢的機會而對臨時工非常苛刻。為了解決這些問題（同時也是為了減少雇臨時工的費用），制造車間的工人空閑時就被叫到倉庫幫忙，這使得秩序更加混亂，而且這些職工根本沒有接受過在倉庫工作的培訓。經過一段時間以后，積壓的訂貨逐漸減少，部分是由于倉庫員工的努力，部分是由于采購部門與供應商協商退回了過多的庫存從而使總庫存水平降低。從這些事實能夠清楚地看到，整個系統并沒有能夠達到合理的有效程度。進一步的調查顯示，形成這個問題的原因并不是由于采購或哪一個生產部門，而是由于兩個部門間缺乏協調造成預測不準，使得原材料庫存過多，實際上可能一半的庫存都是多余的。這也造成了金屬倉庫的庫存周轉次數一直在每年4次以下。供應商菲爾通航空結構公司的產品范圍很廣，其供應商也非常分散而難于管理。由于供應商的支出占了公司銷售產品總價值的50％（4500萬英鎊）以上，公司也試圖來協調幾千個供應商，并鼓勵她們不斷自我完善提高。在最近的變革開始前，施行的主要的手段是派駐供應商的質量管理審計系統。然而，由于當前使用的供應商數量太多，這一項目只起到了一定的效果。供應商提高和關系改進的另一個障礙是原有的不良關系。這方面一個例子是菲爾通航空結構公司曾經實行的供應商退貨系統，即將多余的庫存退還給供應商，其成本或貶值的損失全部由供應商承擔。很多情況下退回的庫存菲爾通公司已經不再需要了。這種方法是不利于形成長期的合作關系。供應商面臨的另一個困難是彳艮多可能的改進和提高由于菲爾通公司的運作方式而無法實施。菲爾通航空結構公司經常會做出一些單方的決策而在無意中給供應商造成麻煩。例如，由于菲爾通航空結構公司在最后時刻改變了日程或產品規(guī)格，使得供應商及時供貨的比例只有60％-70％。而由于一個供應商常常要同時與采購部下的多個部門打交道，采購部的員工也不了解其它員工對這個供應商的要求，使得難度更大。供應商一般要同時與采購員、催貨員、計劃員甚至生產部門的人員合作。這對于供應商造成了很大的困難。供應商日常接觸的人員不能涉及到問題的所有方面，但又無法與它們希望的人員直接溝通。在供貨商中也存在著相當程度的不滿，她們的專業(yè)能力沒有能夠得到充分發(fā)揮，她們的想法不能得到認真的對待?？傮w來看，供應商的專業(yè)能力是菲爾通航空結構公司的員工所不具備，也未加以利用的。這些專長只是在非正式渠道獲得認可，并在偶然的機會下得以發(fā)揮。另外，供應商提出的建議也不能得到重視，因為菲爾通航空結構公司的員工認為她們自己是專家，而供應商只要按她們的要求去做就行了。即使在極其偶然的情況下供應商的建議被采納，供應商也很少能夠得到好處。因此，供應商對于整個采購過程逐漸變得漠不關心，不愿意再提出自己的想法。還有很多原因在供應商之間造成不滿，其中有兩個原因很有代表性。一個是由于菲爾通航空結構公司生產計劃的頻繁變化造成訂貨的臨時變化，另一個是采購系統，或者更準確地說缺乏一個系統來處理有爭議的賬單。供應商認為菲爾通航空結構公司的效率很低的一個現象是，供應商遲遲不能收到貨款，它們的賬單經常由于實際送貨的數量與菲爾通航空結構公司最后修改的數量不吻合而遭到拒絕。這些都使得供應商始終與菲爾通航空結構公司保持一定的距離。發(fā)展方向1995年菲爾通航空結構公司的高級經理們與采購部門的經理共同制定了今后的戰(zhàn)略發(fā)展方向。公司總經理邁克·克拉布特里（MikeCrabtree）把公司的使命確定為：經過提供高水平的客戶滿意度成為飛機部件和裝配的主流供應商，在全球市場上取得競爭優(yōu)勢。在供應商管理的層面上，總的要求是：我們必須認識到，公司未來的良性發(fā)展要求我們與供應商共享我們的管理和技術，使得雙方都為對方的經營創(chuàng)造價值。（邁克·克拉布特里，總經理）經過與供應商和客戶伙伴式的合作，采購部門將以最優(yōu)的成本保證最高質量的產品。[約翰·拉姆齊（JohnRamsay），采購經理]雖然在公司高層已經打好了良好的基礎，但在采購部門今后的組織結構，達到上述目標需要采取哪些措施，以及如何實施現在的變革等方面仍不明朗。

P83-90再造物流系統滿足多變的客戶需求意大利米蘭AT科爾尼公司（A.T.Kearney）總經理、首席咨詢顧問保羅·比安奇（PaoloBianchi）背景1991年初，菲亞特汽車公司（PiatAutoSpA）首席執(zhí)行官保羅·坎特雷拉先生（PaoloCantarella）正面臨著一個問題。菲亞特汽車公司正在重新設計三個主要品牌的產品系列，總投資約250億美元?？墒牵蔡乩桌壬J為，僅僅有出眾的產品還無法在歐洲市場上具有競爭能力，對最終用戶的服務必須也要像產品一樣出眾。當時，菲亞特是（現在依然是）歐洲六大汽車制造商之一。它在意大利、波蘭、巴西和土耳其（合資企業(yè)）擁有生產設施，年總產量超過200萬輛，其中150萬輛在意大利生產。其銷售市場主要在意大利（約100萬輛）和西歐（約50萬輛），幾乎全部在歐洲制造。1991年，菲亞特正處在一個良性循環(huán)的末期，高峰時期在歐洲的市場份額達到了15.2％，僅次于大眾一奧迪集團，居第二位。它經營三個主要品牌：菲亞特、藍旗亞（Lancia）和阿爾法羅密歐（AlfaRomeo），產品定位主要是在量產車市場。公司財務狀況良好，債務少而流動性極高，但也有一些困難開始顯現出來。主要是：·產品開始趨向老化。最成功的車型——菲亞特烏諾（FiatUno）已經有九年歷史了，菲亞特Tipo未能取得預想的成功，而其它車型雖然還不算落伍，平均也有五年的歷史了?！て渌偁帉κ珠_始大舉進入意大利市場，以彌補其國內市場下滑的損失?！ぴ谥饕獨W洲市場上，菲亞特具有廉價車的形象，質量較差，服務也較差?！W洲的進一步統一帶來了新的挑戰(zhàn)。邊境管制以及國家不同技術標準的取消使得競爭更加激烈，從遠東地區(qū)進口車輛的許可數量也增加了。為應對日益嚴峻的形勢，菲亞特決定實施一個巨大的轉折性項目。除了設計18款新車型外（涵蓋了一些新的細分市場，如小型廂式車和運動車市場），還要進行20個大型項目，主要有：·按平臺概念對設計和工程部門進行重組，取代原有的按功能劃分部門的結構。根據平臺概念，一個家族若干種車型將共享同樣的底盤和相當比例的零配件。成立一個具備多種職能的隊伍來負責這些車型。采取平臺概念的主要優(yōu)點是開發(fā)一個新車型時，能夠避免以往從一個功能階段（如工程設計）到另一個功能階段（如生產制造）時產生的重復工作?！そ⑴c供應商的新型關系，努力形成數量較少的第一層供應商，并減少直接供應商的總數量。·建立新的工廠生產組織方式，引進精益化生產的概念?！ぴ谝獯罄喜康拿窢柗疲∕elfi）新建一個大型工廠，年生產能力70萬輛。·改進銷售組織，把整個西歐作為國內市場對待，以充分利用歐洲統一市場建立發(fā)展帶來的機遇?！げ捎眯碌奈锪鞲拍睿跉W洲達到具有競爭力的服務水平。服務目標菲亞特認為，杰出的客戶服務不但是今后競爭中的關鍵武器，而且是支持新舊車型順利交替必不可少的條件。坎特雷拉先生要求在1993年底以前，當第一個也是最重要的新車型——菲亞特Punto車型推向市場時，公司必須達到有競爭力的服務水平，主要目標是：·現車銷售交車時間：一周?！ぐ纯蛻粲唵紊a交車時間：90％六周內，100％八周內。·承諾交車日期可靠度：95％在承諾日期本周內，100％不超過承諾日期下一周。·與最終客戶訂單要求配置的一致性：100％。這些目標與1991年的情況相比能夠說是一個重大的突破。當時，菲亞特在歐洲以內現車交車時間是2~4周，而按經銷商訂單生產的交車時間則是10-15周，而且承諾的交車時間沒有任何保證。另外，與最初用戶要求的配置一致性只有40％。項目組為了設計和實施一個能夠達到目標的物流流程，公司從物流、系統、制造、采購、組織、國內及國外銷售等部門抽調專職中層經理人員組成了項目組。另外，AT科爾尼公司作為國際著名管理咨詢公司也被聘請參加項目組，以共享她們的國際經驗并借鑒競爭對手的先進經驗。菲亞特方面的項目成員包括：·組長喬凡尼·勒·邁爾（GiovanniLeMele）先生。雖然有過銷售方面的簡短經歷，她的主要工作還是在生產領域，包括工廠管理和生產計劃。她特別具有在大型公司內處理好各方關系的能力?！ゑR特歐·迪·馬斯（MatteoDiMase）先生。她具有銷售方面的長期經驗，曾任意大利地區(qū)總經理，對意大利的所有經銷商都非常了解?！ぜs格·穆勒（JorgMuller）先生。曾在菲亞特在德國的競爭對手任職，具有物流和銷售經驗?！ぐ矕|尼奧·迪·喬凡尼（AntonioDiGiovanni）先生。來自阿爾法羅密歐生產部的一位言辭有力的經理。·洛倫佐·馬斯利（LorenzoMarsili）先生。來自采購部?？蔡乩桌壬谙蝽椖拷M布置任務時，明確表示無需過多考慮最終解決方案的成本問題，因為她認為可能增加的成本支出將被銷售增長的正面效應完全抵消。當然，如果能找到既能提供有競爭力的服務又能降低成本的解決方案就更理想了。項目組的結論項目組對菲亞特當前在歐洲的銷售結構、支撐銷售、配送和物流系統的信息系統進行了深人研究。同時，為了與歐洲及日本的主要競爭對手的經驗進行比較，還進行了一項專題研究。銷售結構項目開始時，迪·馬斯和穆勒先生向項目組其它成員介紹了菲亞特在意大利和主要歐洲市場（德國、法國、西班牙和英國）上的銷售結構情況。在每個市場上，每個品牌（菲亞特、阿爾法羅密歐和藍旗亞）分別有一位銷售經理。她們按級別接受菲亞特在當地分公司總經理的領導，同時按職能接受位于意大利都靈的銷售總部的領導。銷售經理的任務是與總部共同確定銷售目標（包括銷售數量、庫存量、總銷售額和盈利等），再分配給各地區(qū)經理。為了達到銷售目標能夠采取一些手段，如對經銷商的一些鼓勵措施、特殊系列產品（即車輛改裝，有時就在市場庫存的現車上進行）以及廣告、推廣支持等。每個銷售經理的領導下有若干地區(qū)經理，其數量根據市場大小確定，如在意大利有12名地區(qū)經理而在某些較小的市場上則未設地區(qū)經理。地區(qū)經理的任務是將本地區(qū)的銷售目標再分解到每個區(qū)域，并負責監(jiān)督區(qū)域經理具體落實。區(qū)域經理負責與經銷商在新車銷售方面的日常聯系（其它方面如零配件供應、技術支持等另有聯系渠道）。在每個市場上都有一個停放庫存現車的車場，菲亞特工廠生產完成后車輛就直接運到這里。在任何給定的時刻，存車場中的車輛一般分為兩類：一類是轉運車輛，即已經由經銷商購買等待運出的車輛；另一類是庫存車輛，即菲亞特已經生產出來但還沒被任何經銷商買去的車輛。在存車場中進行的主要作業(yè)有：·從工廠接收車輛·車輛存放·發(fā)運車輛至經銷商·特殊系列車輛改裝·運輸途中損傷的修理·庫存車輛的定期保養(yǎng)在歐洲，這三個品牌共有約3000家經銷商，其中大約1000家在意大利。平均一名區(qū)域經理要負責10~20家經銷商，而一名地區(qū)經理要領導15個區(qū)域經理。各經銷商的銷售量相差懸殊，如在意大利平均每家每年600輛，而很多在德國的經銷商每年只賣50輛。銷售機構的設置情況如圖9.1所示，分銷渠道如圖9.2所示。信息技術結構每個經銷商都有一臺或計劃擁有一臺PC機，用于連接菲亞特的信息系統。數據交換是經過傳遞文件進行的。在線數據交換在技術上是可行的，但由于過于昂貴而無法普遍采用。經銷商的PC機與菲亞特信息系統的連接未進行標準化，有些經銷商還未能建立連接。圖9.1主要市場上銷售機構設置圖9.2分銷配送渠道物流流程項目組認真研究了菲亞特公司當前的物流流程并與主要競爭對手進行了比較。流程的第一步是決議計劃（DecisionPlan）。銷售部的一位經理這樣描述決議計劃：這是我們用來確定各個市場上銷售數量的工具。在每個月初，我們要求各個市場的銷售經理做出一個今后六個月內每個月交付經銷商和最終客戶的車輛數量的預測。然后以這些預測為基礎，各市場與總公司商定從第三個月到第六個月間每個月各經銷商應當接收的車輛數量，相應也就確定了各經銷商必須售出的車輛數量，以保證在每個月底經銷商都能保有相當于5—6周銷售量的汽車庫存。當然，在確定決議計劃時我們也要征求生產部門的意見。經銷商隨時保有一定數量的現車庫存，能夠滿足客戶立即提車的需求，也能夠促使經銷商售出更多的車輛，當時這在歐洲是一種共識。雖然不同的生產商在不同的國家保有庫存的確切數量各不相同，但菲亞特認為相當于5～6周銷量的庫存是恰當的。因此，菲亞特公司銷售部在掌握現有實際庫存數量后，以月度銷售預測為基礎，就能夠計算出在滿足客戶的要求并在月底保有相當于5～6周銷售量的現車庫存的條件下，經銷商應當訂購的車輛數量（車型/款式）。各市場則將本地區(qū)的各經銷商應當訂車的數量加以匯總，如果本地區(qū)在市場預測和市場趨勢方面與銷售總部有不同意見，則需要與總公司協商達成一致。這就是說，實際上菲亞特公司總是必須按照當時的生產能力，努力說服各市場接收相應數量的車輛（即生產什么就銷售什么）。下一個步驟是銷售計劃（SalesPlan）。迪·馬斯先生是這樣向項目組介紹的：根據決議計劃，公司向每個經銷商提出一份訂車建議。決議計劃沒有細化到具體車型，而向經銷商提出的訂車建議則必須具體到每輛車的配置。為了做到這一點，我們用一個“權重表”來處理決議計劃。這個“權重表”是按車型/市場分類，根據銷售的歷史統計數據分別對每一種車身/顏色組合確定不同的權重，而形成的一個矩陣。“權重表”的更新工作應當由地區(qū)經理負責，但由于這是一項非常繁瑣的工作，銷售人員普遍不愿意承擔。經過上述步驟，就形成了每個月提供給擔。銷商的建議訂單，其中詳細列出了經銷商應當向菲亞特訂購的車輛數量和具體配置，這些車輛將在第三個月送到。區(qū)域經理的任務是說服經銷商按建議訂單訂車。穆勒先生認為，在意大利以外的市場上，經銷商往往有更大的討價還價能力，因而一般并不按建議訂車。造成這種差異的原因是：·法規(guī)不同。在一些國家中，合同中的某些條款，例如汽車生產商取消經銷商資格的前提條件等條款可能對經銷商更有利一些。·強有力的經銷商協會在經銷商與生產商之間一定會支持經銷商。·在意大利以外，菲亞特的市場占有率較低（只有4％～7％，而在意大利則占50％），菲亞特對經銷商的吸引力也較小。建議訂單上未被經銷商訂購的車輛則暫時保存在市場的存車場內，等待今后促銷時銷售。一位經銷商說：“如果一位客戶來到我的店里，我總是設法把我?guī)齑娴默F車賣給她，即便因為現車與她想要的配置不完全一致而給她一些折扣也要這樣做，因為客戶不愿意為一輛定制的車而等待那么長的時間，她會走到下一家經銷商，不論是菲亞特還是其它公司的。”另一位經銷商補充說：“雖然我沒辦法知道兩個月以后我會賣出什么樣的車，但我常常能感覺到菲亞特提供的銷售建議與我的需求不相符合。而且由于生產能力的限制，要改變這個建議幾乎是不可能的。更讓我失望的是建議上的很多車是庫存車，往往會比預定的時間提前很多就送來，即便我不需要它們。另外，當我按銷售建議認購時，我也不能確切地知道這些車到底是什么樣的車。”研究進展到這一階段時，研究組所在的會議室內的兩面墻上已經掛滿了這些流程的示意圖。項目組的工作仍在繼續(xù)進行，物流執(zhí)行經理維埃里（Vialli）先生告訴項目組，被經銷商認可的銷售建議在匯總后要再次與決議計劃進行核對，必要時還要再增加一些未售出車輛來達到決議計劃的目標。最終形成的計劃再由生產部門根據生產能力進行核查。最后，經過由銷售、生產和物流部門高級經理參加的正式會議來確認生產計劃并正式接受經銷商的訂單。作為國外市場的代表，穆勒先生指出，雖然意大利以外的經銷商常常不按銷售建議訂車，菲亞特仍會將這些未售出的車輛運往意大利以外進行銷售。這些車輛將先被運到國外市場的存車場被保存，其所有權也相應轉移到該市場的菲亞特分公司（在菲亞特公司內部被稱為歸市場所有）。經確認的計劃就成為生產部門安排生產計劃的依據。據維埃里先生介紹，主要的步驟是：·按月度核查并確認后三個月的生產數量?！っ恐軐⒔窈蟀酥艿纳a訂單分配到各個工廠，其中第二周的生產計劃是不可改變的，而后幾周的計劃可在生產能力允許的范圍內有所調整。在實際操作中，允許在實際生產的兩周前對計劃進行較小的及非主要配置的調整，而較大的或主要配置（如發(fā)動機、天窗或顏色等）的調整則必須在實際生產的四周前進行?！⑸a指令傳到各工廠?！っ恐芘c零配件供應商確認當月及后兩個月的周訂貨交付計劃。生產部門認為，它們的計劃和時序安排系統代表著當時的最高水平。為保持這個水平，最近又根據MRPII的概念對這個系統進行了重新設計?？墒牵粋€經銷商說：“我就是不能理解，她們說她們擁有全行業(yè)最先進的生產計劃流程和系統，那么為什么我卻始終無法在車輛離開工廠前提前知道它何時能送到我的店里。”在分析的最后，項目組將整個流程做了簡要的總結，見附件9.1?；鶞时容^與此同時，咨詢專家們也完成了對主要競爭對手物流流程進行基準比較的研究。研究結果首先在項目組內進行了交流，隨后在多次會議上向菲亞特的高級管理層進行了匯報（匯報內容摘要見附件9.2）。AT科爾尼公司項目負責人耐里先生（Mr.Neri）說：“當前有三種主要的物流模式，每種模式都有其優(yōu)點和缺點?！?．傳統歐洲模式第一種模式是傳統的歐洲模式，菲亞特汽車公司采用的就是這種模式。雖然其它競爭對手如雷諾在這種模式下應用了更好的信息系統，使得經銷商有更多的時間來確定它們需要的車輛，可是從最終用戶的角度來看，這些車輛依然是現車銷售。這種模式經過改進的一種運作形式如下：·在當月（假定為N月）的第一周，汽車制造商（也稱為原始設備制造商）向每個經銷商提出一份建議。這個建議實質上是第三個月（即N+2月）生產能力的一部分，它根據經銷商以往的業(yè)績和銷售潛力提出了經銷商應當訂購的數量。這個建議將細化到分車系的數量。一個車系能夠是基于同一平臺的一組車型，也能夠是一個車型，當生產能力受到彳艮大限制時還可能是一個車型的某一個款式?！ぴ诮酉聛淼娜軆龋涍^討論和修改，每個經銷商都要就這個建議達成一致。這個過程還包括了各地區(qū)和市場在最初建議和所屬經銷商或多或少的訂車愿望和能力之間協調批準的過程?！ぴ趯嶋H生產開始的四周前，經銷商必須明確該周車輛的數量和配置，即在每個車系中各種顏色、車身、發(fā)動機、內部裝飾等配置的車輛的具體數量。根據生產能力情況，這種要求可能被接受或拒絕。如果某種配置被拒絕，經銷商能夠更改配置。這種模式下，從訂貨至發(fā)貨最短的前置時間是四周，但必須是在月度生產能力允許的前提下。如果某個訂單被拒絕，經銷商只能在下個月的訂貨中再次嘗試，這時的前置時間就無法預測了。由于車輛都是從庫存的現車中進行銷售，這種模式適應了那種希望盡快開走車而不強烈要求車輛配置與最初預想一致的客戶的要求。這種模式在北美運行良好，但在歐洲已經顯得過時了。2．德國模式第二種模式是一家德國“高質量”汽車制造商采用的模式。它的前提條件是有很強大的產品品牌而且有較大的需求，同時客戶對所需配置的要求很高。這一模式的運作方式如下：·經銷商僅承諾年度銷售量。·針對每個經銷商，生產商都會根據以往的銷售業(yè)績和潛在銷售能力，為其保留各車系每周一定的生產數量。為各經銷商保留的生產數量需要調整時則需要提前兩個月進行?！っ恐芙涗N商都會提出所需車輛的訂單，這些訂單將全部被接受?？墒牵c傳統模式相同的是，從訂貨到交付的前置時間是不固定的，它將取決于完成所有經銷商以往訂單需要的時間，而最短的時間則由內部生產周期以及零配件供應商的供貨速度來決定（一般是4-5周）。最長的前置時間可能達到數月之久?！ぶ圃焐探邮芩械挠唵?，但在實際開始生產四周前不能承諾交車時間?！ぴ谏a能力許可的情況下，已訂購的車輛配置能夠更改，但必須在開始生產兩周前進行。這個模式以犧牲前置時間為代價，保證了成品車與客戶最初的要求完全一致。這種模式非常適合于高端市場，但并不適合菲亞特在意大利以外的市場形象。同時，由于交車的前置時間太長，也不適合一般南歐客戶的需求。3．日本模式這種模式把生產線需要穩(wěn)定的計劃與滿足客戶的需求結合起來考慮，在日本主要汽車廠得到廣泛采用。其主要特點是：·在當月月底，制造商制定一個今后三個月的“框架”計劃，包括了車型和主要配置的具體安排。其總量是根據與日本經銷商對日本國內市場共同進行的預測（日本的汽車經銷商非常強大，其高級管理層往往有汽車生產商退下來的經理們參加），以及國外分公司（即在各國的銷售公司，簡稱NSC）對出口市場的預測確定的。生產商有時還決定在這些預測的基礎上再加上一些所謂的“形式訂單”，即為了充分利用生產能力而增加生產的部分，這些產品隨后將經過各種銷售渠道推出銷售。·框架計劃還需要與生產能力以及供應商約束進行核對。如果需要修改，則與日本經銷商協商一致，偶然也會征求國外銷售公司（NSC）的意見。最終形成三個月的生產計劃，一直具體到日期/車型/發(fā)動機/顏色/主要配置。在這個計劃內，前十天的計劃是不可變動的?！み@個計劃每十天就要按照收到的訂單再修訂一次，但只能做很，卜的改動（一般來說，每次修訂只能更改總量5％—10％的配置）?！ひ灿性露鹊挠媱澬抻啎h，雖然這個會議有董事會成員參加，但一般只是一個形式歹日本人更愿意經過每十天的修訂來調整計劃。能夠看到，在這個過程中客戶是完全沒有出現的。然而客戶卻感覺到得到的車是根據她的訂單而生產的。過程是這樣的：·共有兩種形式的訂單：一種是客戶訂單（來自日本市場的最終客戶）；另一種稱為其它訂單（來自于國外的NSC或日本經銷商補充庫存的訂單）。·當客戶的訂單經過經銷商輸入制造商的信息系統時，系統就自動從當天的生產計劃開始，搜索具有完全相同配置、但尚未被任何客戶或經銷商預定的計劃生產車輛。當系統在生產計劃中找到一輛適合的“自由”車輛時搜索停止，這輛車就被分配預留給這個客戶。這一過程每隔一個小時進行一次，也就是說，經銷商在最多兩個小時之內就能夠得知她所輸入的訂單上預定車輛的交車日期。這種訂單能夠隨時輸入?！て渌唵蝿t在每個十天生產周期的開始時輸入。系統根據事先確定的生產能力以及客戶需求預測將這些訂單分配到合適的生產批次中去，也就是在每天的生產中，都會有一部分生產能力事實上是預留給客戶訂單的。經銷商及各國外銷售公司隨后即可收到訂單的確認信息。這一模式當前在日本運行良好，但它需要一定的類似于日本市場的前提條件，如果不進行大的改動似乎并不適用于歐洲市場（參見表9.1）。表9.1日本模式的特點*組合化配置是指提供一些已經預先組合好的車輛配置而不是讓客戶從單項的配置開始進行自由選擇。如果這些組合配置能夠設計得合理，那么能夠滿足90%以上的客戶要求，同時又可大大降低預測的難度。上述三種模式的主要特點見附圖表9.2。AT科爾尼公司項目負責人耐里先生對此總結說：“我認為，德國和日本模式都有其合理的部分，可是菲亞特必須建立自己的模式，既要滿足生產靈活性的要求，又要避免對信息系統的重新設計，因為我們的時間不允許?！睂Ψ苼喬匦孪到y的要求項目組對設計新流程中遇到的限制進行了討論，大家一致同意新的物流系統應當做到：·對生產部門完全透明，原因是要求它們對剛剛重新設計的流程進行再次修改幾乎是不可能的?！げ荒茉谛畔⑾到y方面進行大量的投資，因為當前信息部正在進行其它更重要的項目?！け仨毴〉梅苼喬刂懈邔庸芾碚咭约敖涗N商的認同，因為這將涉及到較大的改變。·至少應當達到競爭對手中最好的水平，盡管坎特雷拉先生可能并未提出這樣高的要求。項目組長喬凡尼·勒·邁爾（GiovanniLeMele）先生在會議結束總結時進一步強調，在今后的九個月內，項目組不但要設計出一個新的物流模式，而且在1993年年底前，以全歐洲統一業(yè)務為基礎，要對藍旗亞品牌在意大利的經營進行試點。致謝作者謹向菲亞特項目組以及AT科爾尼米蘭公司的同事，特別是馬可·博諾米（MarcoBonomi）、弗朗西斯科·莫羅尼（FrancescoMoroni）和皮爾·羅西那（PieroRosina）對案例編寫的支持表示感謝。

P92附錄A.9：技術術語表地區(qū)主要市場的分支機構。一致性一輛汽車的實際配置與客戶最初的希望，即客戶來到經銷商處時選定配置的相符程度。決議計劃菲亞特公司用來制定各市場銷售目標的一種六個月的計劃，每個月都要進行修訂。直接供應商直接向汽車制造商銷售并供貨的供應商。第一層次供應商汽車制造商的直接供應商，一般供應已裝配的模塊。第一層次供應商一般根據與汽車制造商簽訂的協議，利用第二層次提供的零配件進行組裝，形成較大的模塊后再向總裝廠供貨。框架計劃日本汽車制造商的一種三個月的生產計劃，每十天修訂一次，其編制的依據是制造商與國內經銷商以及國外銷售分公司共同進行的銷售預測。存車庫點存放未售出車輛的設施。有三類存車庫點：（1）市場存車庫，其車輛由該市場或其經銷商擁有；（2）泛歐洲存車庫，服務于整個西歐地區(qū)，包括若干個市場；（3）工廠存車庫，主要存放待運車輛。市場一般是指由一個銷售分公司經營的一個國家（如德國）或幾個國家（如斯堪的納維亞）。模塊經過預先裝配的車輛組成部分，在總裝線上直接裝配在汽車上，如座椅、前段、駕駛艙等。可由第一層供應商組裝完成后供貨，也可在臨近的裝配線上裝配。NSC（NationalSalesCompany）國家銷售公司負責某個市場上汽車銷售和技術支持的分公司。OEM（OriginalEquipmentManufacturer）原始設備制造商，汽車制造商，如菲亞特、雷諾、尼桑等。附加配置可按照客戶意愿加裝到車輛的基本配置上的一組部件。組合配置用若干預先組合好的配置組合來代替由客戶自由地對單項配置進行組合，能夠簡化生產組織，減低預測難度。平臺汽車的主要車身結構部分（如底盤、車架、車頂等），不同車型或款式（如三箱轎車、旅行轎車、兩箱掀背式等）能夠共享同一個平臺。形式訂單一種沒有經銷商實際訂貨的生產訂單。日本汽車商采用這種形式來充分利用生產能力或平衡季節(jié)不均衡性。銷售建議汽車制造商向經銷商提出的希望經銷商訂購的車輛清單。在理想狀況下，如果經銷商按這個建議訂購全部車輛，制造商就能夠將生產的車輛全部銷售出去。更改配置對已訂購車輛的配置進行更改，這一更改可能影響主要配置（發(fā)動機、ABS），也可能只影響次要配置（反光鏡、內裝飾）。一般汽車制造商對經銷商的更改配置都會加以一定的限制。銷售計劃菲亞特公司用于制定給經銷商的銷售建議的一種計劃工具。特殊系列對需求不旺的車型進行促銷。一般是在某種車型上配備某些特殊顏色或內裝飾或特殊配置后，在廣告宣傳的支持下以優(yōu)惠價格進行促銷。過分使用這種方式可能造成市場飽和從而造成促銷結束后銷售額的低迷。量產汽車制造商相對于專業(yè)汽車制造商而言，量產汽車制造商是專業(yè)制造大量生產車型的制造商，在歐洲，這樣的汽車制造商有六家，即大眾、PSA、通用、福特、菲亞特和雷諾。區(qū)域某個地區(qū)內一組10~20個經銷商，由一位區(qū)域經理負責。

P121-123華沙地區(qū)酉己送方式波蘭華沙經濟學院（WarsawSchoolofEconomies）克里斯托弗·茹特科夫斯基教授（ProfessorKrzysztofRutkowski）美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院（CarletonSchoolofManagement，UniversityofMinnesota）弗雷德·貝耶爾教授（ProfessorFredBeier）戈曼（Goman）公司是一家波蘭進口與分銷公司，主要經營糖果、白糖、咖啡和茶，其業(yè)務覆蓋波蘭全境（見圖12.1）。20世紀90年代初，該公司的主要供應來源是以色列和德國，各占20％，國內的一家糖果制造商供應大約35％。其余產品公司可能會從任何存在盈利機會的地方進口。總體上，波蘭產品在公司總營業(yè)額中的比重在未來可望有所下降，該公司向約5000個零售商和若干批發(fā)商分銷大約150種不同的產品。據預測，該公司1993年后業(yè)務量將會持續(xù)增長。圖12.1戈曼公司在波蘭境內倉庫位置圖1992年9月，面對來自其它分銷公司的競爭，戈曼公司試圖尋找一種新方法，在保持甚至提高服務水平的同時實現企業(yè)擴張。其管理層的觀點是，能夠經過提高其配送系統的生產率和配送能力來達到目標。戈曼公司正在考慮購買新的大型廂式貨車，但尚未確定因此增加的成本是否值得。另外，一種適合于大型貨車的新的訂單貨物裝載方式（采用統一的包裝箱）也在考慮之中。引言在1989年之前，整個波蘭的分銷系統幾乎都掌握在政府手里。例如波蘭貿易公司（PHS）掌握了包裝食品市場85％的份額，它有145個倉庫遍布波蘭，其余的貿易是由合作社和其它小國營公司完成的。零售環(huán)節(jié)也是同樣的情況。除了極少數的私有雜貨店，所有的零售商店都掌握在國有企業(yè)和合作社手中。20世紀80年代中期，對外國投資政策的放寬使得建立合資企業(yè)成為可能，但這些沖擊只是象征性的。在這個領域內，運輸系統全部被國營公司壟斷。私人只能在二手市場購買卡車，而價格明顯高于政府定價，然而，官方價格只對指定專營企業(yè)有效。1989年東歐劇變后，經營環(huán)境出現了巨大的變化。許多商店實行了私有化，數以千計的新的私人零售商店如雨后春筍般開業(yè)。市場的自由準人使戈曼這樣的公司得以在波蘭開展業(yè)務經營。1989年后，另一個變化是波蘭的市場上有了更多的運輸車輛。公司背景戈曼公司是一家波蘭與外國合資的有限責任公司。公司在波蘭全境共設有八個倉庫，分別位于華沙（Warsaw）、格丁尼亞（Gdynia）、什切青（Szczecin）、羅茲（1ódz）、卡托維茲（Katowice）、克拉科夫（Kraków）、弗羅茨瓦夫（Wroclaw）和比得哥什（Bydgoszcz），并計劃在盧布林（Lubhn）和波茲南（Poznań）再建兩所倉庫?，F有的倉庫每個面積約為600平方米，但新的倉庫面積計劃至少要超過1000平方米。所有的倉庫均為租用，但公司最終還是決定對設施進行升級，每個倉庫配備2～7名銷售人員負責接受零售商的訂單，一名銷售經理負責管理和指派本地區(qū)內的銷售人員并與批發(fā)商聯系。除了爭取新的訂單外，銷售人員還要負責收回到期的債務，賬期一般是14天。貨款用現金支付，同時華沙的哪些地區(qū)在到期日需要派人前去也很有規(guī)律，大約60％的訂單使用這種賒賬銷售方式。訂單處理一份典型的零售訂單包括15—20件貨物，價值300PLN，218個包裝盒。雖然每個倉庫都配有一臺PC，用以處理訂單和統計銷售數字，但還沒有建立網絡使得數據能夠與其它倉庫或華沙總部實現數據共享。銷售人員使用一種事先印好的標準格式訂單合同來收集訂單數據，其中僅包含了“現貨”或“可供銷售”的貨物，從而避免了可能出現的缺貨問題。零售商店一般每星期下一次訂單。由于銷售人員努力去收訂單而經常不能趕在倉庫關門時回來，因此所有的訂單是在第二天早上送到倉庫，當天處理，次日遞送。戈曼的客戶服務目標是在48小時內完成所有的訂單任務，然而，公司估計實際只有75％的訂貨能夠在這個期限內完成。送貨流程第二天早上，所有訂單的貨物都整理完畢并裝上卡車，這個過程約需90分鐘，華沙有三輛車用于遞送，格丁尼亞有兩輛，其它倉庫各有一輛。每輛貨車容積為10—12立方米，平均可裝載25個單位的貨物。平均每天每個司機在商店關門前能夠完成20—25個遞送任務。貨物是按照貨車運行的路線裝車的，但每個訂單中的紙箱是按照最大限度利用車廂空間的原則擺放。這就意味著司機不得不在車后翻動每個紙箱以找到訂單上所有的貨物，并在商店里核對商店的發(fā)貨單以確定每件貨物都已經送到。重新查找訂單貨物以及與商店檢查核正確過程很復雜也很浪費時間，因為紙箱上的標簽不是標準化的，有的甚至很難辨認。波茲南地區(qū)的產品問題特別嚴重。如果一個標簽難以辨認，司機和商店員工就要費很大的力氣確保實際卸下的貨物與訂單一致。，基于以上原因，公司正在考慮購買新的大型車輛，由于經濟環(huán)境的不確定性，因此決定進行一項以華沙倉庫為基礎的購買新車輛的可行性研究。容積15—20立方米的新車價格大約是46500PLN，現有尺寸車輛價格為31500PLN，另有一種30立方米的大車價格是82500PLN。采用大型車的潛在好處是貨物能夠更好地安排裝載，司機不必核對訂單，也不必和店主再一次確認。方案是將同一個訂單的貨物裝在一個統一的塑料箱中再裝上車，司機只要把塑料箱帶到商店確認遞送而不必再復查貨物。使用這種技術，20立方米的車能夠每天完成36個遞送，這基本上也是一天內可完成的極限。采用這種新技術后，卡車在早上裝車速度加快，但同時會在倉庫中消耗更長的時間來完成訂單揀選。公司估計，購買所需要的塑料箱將花費1500PLN。每輛車包括燃油、維護等運營成本，共計為每月200PLN，同時假設汽車在使用三年內完成折舊。當前在華沙倉庫使用的車輛已經用了兩年，更新車輛需要三個月的時間。司機和倉庫人員工作能夠互相流動，每月薪水為650PLN。致謝本案例是華沙經濟學院和明尼蘇達大學卡爾森管理學院合作，美國國際開發(fā)署資助的項目的一部分，編寫于1992-1993年。1996年1月，在貝耶爾教授的幫助下，華沙經濟學院的顧格茲·M·奧古斯丁尼雅克（GrzegorzM.Augustyniak）將其修訂出版。注釋1．由于波蘭的市場規(guī)模很大（人口38607），它對外國汽車制造商非常有吸引力，基于很高的進口關稅（因為歐盟同意給予波蘭汽車工業(yè)一個保護期），主要的歐洲卡車制造商開始合資在波蘭境內組裝或生產卡車。2．波蘭貨幣，匯率為1PLN=0.70美元（1992年9月）。實際上，當時波蘭使用的貨幣是PLZ，1995年PLN以1PLN換10000PIZ的比率取代了PLZ，1996年底以前，兩種貨幣都是合法的。3．塑料箱技術不能在10—22方米的車輛上使用，因為這會占用大量車輛空間，反而會降低遞送效率。

P156-161倉儲系統的重建英國赫利爾特一瓦特大學（Heriot-wattUniversity）管理學院艾倫，麥金倫教授（ProfessorAlanMckinnon）引言一家公司分銷配送系統的重建可能是迫于一系列外部和內部的壓力，在過去的十年中，英國釀酒業(yè)的分銷配送系統主要面臨兩方面的外部壓力：散裝啤酒銷量的下降和隨著對酒吧售賣啤酒禁令的解除而來的更加激烈的競爭。本案例經過深人研究蘇格蘭釀酒公司（ScottishBrewers）在1991—1992年的分銷配送運作過程，描述了這家蘇格蘭最大的散裝啤酒供應商是如何應對這些壓力的。公司概況蘇格蘭釀酒公司是蘇格蘭與紐卡斯爾集團（Scottish&Newcastle，S&N）的一部分，在1995年底，S&N是英國最大的釀酒集團，向整個蘇格蘭的酒吧、俱樂部和旅館分銷啤酒和其它飲料。人們在這些地方能夠購買和消費酒類，這在釀酒業(yè)里被稱做堂飲銷售，以區(qū)別于普通賣酒執(zhí)照，即在零售商店出售但必須去其它地方消費酒類飲料的方式。除了屈指可數的幾個酒吧在經營堂飲的同時也經營酒類零售的業(yè)務外，蘇格蘭釀酒公司的酒類產品一般只供堂飲。大部分散裝鮮啤酒是由S&N在愛丁堡的泉水橋（Fountambridge）釀酒廠生產的，按小桶和大桶銷售。蘇格蘭釀酒公司還供應瓶裝和聽裝的飲料，其中很多不是S&N集團生產的。公司當前在蘇格蘭擁有大約5000名客戶。改變的壓力消費者的需求模式英國的啤酒銷售量在1979年達到頂峰，此后就一直下滑。1993年的銷售量比1979年降低了15％o啤酒市場的萎縮能夠歸因于以下幾個因素（EconomicIntelligenceUnit，1995a）：1．需求向其它酒精類飲料的轉移：特別是青年男性公民，她們在過去是英國啤酒市場的核心力量。2．人口因素：特別是人口的相對老化。消費者的需求量隨著年齡的增加而減少。3．就業(yè)結構的變化：隨著體力勞動者在勞動大軍中比例的減少，與體力勞動密切相關的啤酒需求也有所下降。4．相對較高的通貨膨脹率：在1979—1993年之間，啤酒的價格上漲了265％，明顯高于葡萄酒（148％）、白酒（172％）和零售物價總指數（148％）。啤酒價格的上漲很大程度上是由于這中消費稅的迅速增加造成的。5．酒吧啤酒消費所占比重的下降：經過堂飲賣酒執(zhí)照銷售的銷售額所占的比重由1978年的89％降至1993年的75％，反映了市場向經過普通賣酒執(zhí)照進行銷售的銷售方式和回家消費的消費方式轉型（EconomistIntelligenceUnitte1995b）。由于人們更傾向于在酒吧或俱樂部等社交氛圍里進行消費，這將使啤酒的總需求下降。道路安全運動致力于阻止酒后駕車也減少了酒吧的啤酒消費量，對作為替代品的低酒精飲料和無酒精飲料的大量消費部分地抵償了這一損失。當然，蘇格蘭釀酒的啤酒銷售量的下降不但僅是啤酒市場縮小的結果，它也是啤酒銷售渠道從堂飲執(zhí)照銷售（過去幾乎完全經過這種方式）到一般執(zhí)照銷售的結果。在1984~-1994年之間，蘇格蘭的散裝啤酒的銷量從230萬桶跌至160萬桶（1桶=36加侖或165升）（圖16.1）。圖16.1蘇格蘭1984—1994年間散裝啤酒銷售量蘇格蘭釀酒公司力圖經過增加經營品種來彌補散裝啤酒銷量減小所帶來的損失。從1990年1月到1994年約增加了50個新品種，主要是全國性品牌的軟飲料。這些品牌逐漸取代了原來由當地的供應商直接向酒吧提供的本地飲料?？墒?，盡管產品經營種類多樣化了，蘇格蘭釀酒的凈銷售額還是在下降。在20世紀90年代早期，各配送場站的配送量大幅下降，預計在未來這一趨勢也很難扭轉。公司管理部門意識到有必要合理安排公司的倉儲能力，因此對公司的整體分銷運作進行了仔細的研究。競爭環(huán)境直到20世紀90年代早期，英國的釀酒行業(yè)都以高度的垂直一體化為特征。在生產啤酒之外，大多數釀酒商還緊緊掌握著批發(fā)和零售的分銷渠道。對零售過程的控制是經過以“管理”或“承租”的方式取得酒吧的所有權來實現的。1989年，英國約有四分之三的酒吧是歸釀酒商所有的。經過對這一行業(yè)兩年的研究，壟斷和并購委員會（MMC）在1989年得出的結論認為，這種做法導致了一種“多重的壟斷”，在各個層次上都制約了競爭，損害了消費者利益（MMC，1989）。MMC認為：釀酒商經過在由她們管理或承租的酒吧內限制其它釀酒商產品的出售來保護自身免于競爭。即使是在自由貿易的酒吧內，許多釀酒商也喜歡經過提供低息貸款而不是更低價格產品的方式進行競爭，因為提供貸款能夠控制該店的供應權。這樣就使得專銷酒吧的批發(fā)價格較高，從而導致更高的零售價格。MMC建議采取一系列的措施來刺激啤酒市場的競爭。其中主要的措施之一，也就是被英國政府在其1989年的“啤酒令”中所采用的，就是規(guī)定任何啤酒制造商擁有的專銷酒吧數量不得超過家。這一措施意味著大多數大釀酒商不得不經過出售數千家酒吧來縮減專營店的數量（見表16.1）。在蘇格蘭，這項措施的影響相對較小，因為蘇格蘭的釀酒商擁有的專營店的比例遠低于英國的平均水平。與英格蘭和威爾士的79％相比，蘇格蘭只有49％的堂飲銷售店為釀酒商所控制。由于S&N集團的專營店的數目只是稍微高于：MMC的限額，因此該措施對S&N的分銷運作的影響，比對其主要競爭對手的影響要小得多。但在蘇格蘭，對專營店的限制更多地是經過限制貸款關系進行的。雖然這一做法一直在實施，但其重要性已經下降了。表16.11989年全國主要釀酒商經營的酒吧數量釀酒商管理承租合計巴斯（Bass）聯合釀造（AlliedBrewers）惠特布雷德（Whitbread）大都市（GrandMetropolitan）勇氣（Courage）蘇格蘭與紐卡斯爾（ScottishandNewcastle）24202199187018481329881477044794613457136731406719066786483641950022287資料來源：MMC（1989）。MMC建議措施的實施對釀酒商的物流運作產生了很大的影響。一方面，它使釀酒商能夠進入一個更大的潛在市場，能夠在更多的酒吧和商店中銷售產品。另一方面，過去被限制于某個釀酒商送貨網絡中的專營酒吧，現在能夠自由地從其它地方采購啤酒和其它飲料。在這種新的制度下，釀酒商必須進行更多的競爭，而其中一個關鍵因素就是產品送貨服務的質量和效率。到1995年，在蘇格蘭釀酒公司的5000家客戶中，只有約200家是固定的專營酒吧。不再受釀酒商控制的酒吧管理者開始注重送貨的特點和時間安排。蘇格蘭釀酒公司許多年來就一直實行名義上的當日送貨系統，客戶至多可在預定送貨日前48小時以內訂貨。雖然這個訂貨系統仍在運行，但其運輸系統正面臨著更多的送貨時間上的限制，以公司的貝爾席爾（Bellshill）配送倉庫為例，客戶指定送貨時間的訂貨比例從1989年的37％增加到1993年的51％。在MMC規(guī)定出臺之后的競爭環(huán)境內，釀酒商為了在激烈的市場競爭中生存，都在努力降低成本，而正在這時，市場上又產生了對更高水平送貨服務的需求。許多釀酒商包括蘇格蘭釀酒公司，都把物流配送運作當做潛在的成本節(jié)約的主要源泉。公司相信，經過倉儲系統的合理化，能夠極大地節(jié)約倉儲和庫存成本。倉儲系統傳統上釀酒公司的分銷系統基于分散的存貨持有方式，把庫存分散到各地方倉庫的主要原因是：·投送小桶啤酒的成本較高，這項工作需要特殊的運輸車輛和至少兩名運送人員。·消費者能接受的訂單提前期很短，一般為48小時以內。戰(zhàn)后，大型釀酒商倉儲系統的發(fā)展與她們市場區(qū)域的擴張和搶占本地小釀酒商的市場是密不可分的。就蘇格蘭釀酒公司來說，倉儲系統的擴張主要在20世紀70年代，最多時在蘇格蘭有九個存貨倉庫，這一系統一直完整地保持到1991年。圖16.2（a）所示為當時運營中的九個倉庫以及它們的服務范圍，每個倉庫都有自己的管理隊伍和銷售部門，送貨和庫存控制的責任都被下放到地方一級。另外，希靈頓（Hillington）和艾爾（Ayr）的倉庫還分別在洛赫吉爾費德（Lochgilphead）和牛頓斯圖爾特（NewtonStewart）擁有一個轉運點（外圍倉庫），但這些轉運點沒有庫存。所有的倉庫白天實行兩班輪流工作，夜間關閉。圖16.2蘇格蘭釀酒公司倉儲系統示意（a）1991年改革前（b）1993年改革后1991年末，公司內部對分銷配送系統進行了一次分析，認為最南面的兩個倉儲點，即鄧弗里斯（Dumfries）和加樂希爾斯（Galashiels）倉庫，應從持有存貨的倉儲點改為轉運點。這一措施從1992年初開始實行。1992年末，迫于銷量減少和降低成本的雙重壓力，蘇格蘭釀酒公司的高級管理部門對分銷配送運作進行了一次范圍更廣的考察。運營管理小組的初步調查表明在倉儲系統合理化和提高各地運輸車，隊的效率方面還存在很大的余地。雖然蘇格蘭釀酒公司在運輸、倉儲和訂單處理上的支出只占銷售收入的5％，但這是公司所能施加影響的少數幾個成本因素之一，也是相對較大的成本節(jié)約的源泉。在對分銷配送功能進行研究的過程中，公司得到了S&N的核心物流計劃單位被稱為“中心物流組”的建議，這一單位向它們提供了內部咨詢服務，在借鑒過去對分銷配送系統進行了類似重建公司集團的經驗基礎上，幫助蘇格蘭釀酒公司掌握更廣泛的技術資源。很多分析是由蘇格蘭釀酒公司和中心物流同時來做的，這樣它們能夠就關鍵數據進行獨立核算，并針對意見不統一的地方展開有益的討論。由于蘇格蘭釀酒公司是自主經營的企業(yè)單位，因此它的管理層對分銷配送系統的改建擁有決定權。對分銷配送的研究重點是尋求減少倉儲點的可能性。最初考慮的是將所有存貨集中儲存在一個倉庫中的方案。計算機模擬運算的結果顯示，集中倉儲的最優(yōu)地點為福爾柯克，大致位于格拉斯哥和愛丁堡的中間。這意味著要關閉現有的所有倉庫，還要重新征地建設新的配送中心。雖然這一方案能夠最大地節(jié)約庫存成本，但并沒有被采納，主要有兩個原因：·新的設施需要大量的資本投入，從而會占用其它可能獲利項目的資源。另一方面，現有倉儲設施是經過了大量折舊的資產。·公司希望能留住現有的大部分員工，但許多雇員很可能不愿轉到新的倉庫工作。據估計，經過保留圍繞蘇格蘭的轉運點網絡，公司能夠成功地運作這一存貨完全集中化的系統，在滿足客戶服務水平的條件下，將短途送貨成本控制在可接受的限度內。當然，這一在新址上完全重建系統的方案也存在風險，即在系統轉換的過程中可能出現暫時性的服務中斷。隨后的模擬計算表明，將存貨集中到現有倉庫中的四個倉庫，即愛丁堡南基爾、貝爾席爾、阿伯丁和因弗內斯，是一個能夠更有效地節(jié)約成本的方案。這四個倉庫正處于能夠服務蘇格蘭市場的戰(zhàn)略性位置上（見圖16.2b）。蘇格蘭510萬人口中約有四分之三住在一個60英里寬的地區(qū)內，這就是所謂的中心帶，它基本上位于西部的克萊德河口和東部的福思和泰河口之間。其中有兩個主要的人口聚居地，格拉斯哥及其衛(wèi)星城區(qū)和愛丁堡，這兩個地區(qū)總共約有200萬人口。蘇格蘭釀酒公司在這兩個地區(qū)各保留了一個倉儲點，從而有效地將中心帶的配送業(yè)務分為獨立的東部和西部運營區(qū)。這兩個倉庫分別位于位于貝爾席爾（