員工技能能力薪體系PPT課件教材講義

技能/能力薪資體系技能薪資體系是以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系它幾乎與職位薪資體系有同樣長的歷史，能力薪資體系是近些年來開始流行的，廣義的技能薪資體系包括能力薪資體系第一節(jié)技能薪資體系一、技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系（skill-basedpaysystem

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——是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。

基本特征：員工所獲薪酬中的一部分是與其知識(shí)、一種或多種技能以及能力聯(lián)系在一起的；員工的薪資上漲也取決于員工個(gè)人所掌握的技能水平的提高或已有技能的改善。二、技能薪資體系的適用性適用于從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員發(fā)展：起初：工廠、藍(lán)領(lǐng)工作占主導(dǎo)地位的場合近年來：涉及到各個(gè)領(lǐng)域：電信、銷售、銀行、保險(xiǎn)等?？稍谌魏晤愋秃腿魏我?guī)模的組織中存在三、技能薪資體系的基本類型1、深度技能薪資計(jì)劃通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過程。例：大學(xué)教師、大型醫(yī)院中每一科室中的大夫等深度技能薪資計(jì)劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識(shí)邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運(yùn)用綜合性專業(yè)技能。針對要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識(shí)。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。

公認(rèn)權(quán)威級(jí)主任工程師高級(jí)顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級(jí)工程師

初入級(jí)技能薪資體系的基本類型2、廣度技能薪資計(jì)劃

廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。

例：一些基層醫(yī)療單位的醫(yī)療服務(wù)人員技能薪資體系的基本類型3、垂直技能要求員工能夠進(jìn)行自我管理員工在承擔(dān)此類職位的工作時(shí)需要具備的所謂垂直技能包括：時(shí)間規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、群體性的問題解決、培訓(xùn)以及其他工作群體或員工群體之間的協(xié)調(diào)等。四、實(shí)施技能薪資體系的前提圖4-5橫向：雇傭關(guān)系縱向：組織形式四個(gè)象限中的組織均可采用職位薪資體系，方框2中的組織適合采用技能薪資體系五、技能薪資體系與組織中的工作設(shè)計(jì)圖4-6與職位薪酬體系配套的工作設(shè)計(jì)方式人嚴(yán)格與工作相對應(yīng)，每個(gè)人做好自己份內(nèi)的工作，而不強(qiáng)調(diào)過問別人的工作圖4-7與技能薪酬體系配套的工作設(shè)計(jì)方式強(qiáng)調(diào)員工具有完成多種不同工作的能力技能薪酬與工作設(shè)計(jì)：保險(xiǎn)公司案例

過去：一家大型全國性保險(xiǎn)公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級(jí)很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險(xiǎn)申請并且簽保單的辦公桌一個(gè)挨著一個(gè)，在高度計(jì)算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。

現(xiàn)在：裁減了若干管理層級(jí)，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊(duì)。原來是處理人壽保險(xiǎn)申請的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，處理健康保險(xiǎn)申請的只做健康保險(xiǎn)，現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。

影響：員工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價(jià)值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報(bào)酬的薪酬計(jì)劃。六、技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn)向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息

有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成

七、技能薪資體系的不足由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。

要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì)因此而無法獲得必要的利潤。

比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu).對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時(shí)有可能會(huì)出現(xiàn)一些爭議。八、技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程成立設(shè)計(jì)小組技能分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪酬方案技能薪資體系的設(shè)計(jì)目的與重點(diǎn)目的：把職位薪酬體系所強(qiáng)調(diào)的工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為能夠被認(rèn)證、培訓(xùn)以及對之付酬的各種技能。重點(diǎn)：開發(fā)出一種能夠使技能和基本薪酬聯(lián)系在一起的薪酬計(jì)劃。步驟一：成立技能薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)小組建立兩層次委員會(huì)：指導(dǎo)委員會(huì)、設(shè)計(jì)小組主題專家設(shè)計(jì)小組的構(gòu)成人員：主要由將要執(zhí)行這種薪酬計(jì)劃的部門中的員工組成，還包括人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門、信息管理部門的代表設(shè)計(jì)小組的規(guī)模：取決于每一類職位或工作的數(shù)量。至少有來自不同層次和部門的5個(gè)人組成。步驟二：工作任務(wù)分析表4-1一種活動(dòng)被說成任務(wù)要素、任務(wù)還是工作，要取決于在一個(gè)工作單位中的勞動(dòng)分工程度。工作任務(wù)描述應(yīng)包括的內(nèi)容：what、how、why、who、where、when例：大學(xué)教授的一個(gè)重要任務(wù)是編寫教學(xué)大綱，對這種工作活動(dòng)，可以這樣來描述：根據(jù)大學(xué)的政策和指導(dǎo)方針（如何做？）來設(shè)計(jì)一個(gè)教學(xué)大綱（做什么？），以告知學(xué)生（對誰做？）本門課程的要求（為什么要做？）步驟三：創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單表4-2

工作任務(wù)的重要性評價(jià)表4-3

工作任務(wù)的難度評價(jià)案例學(xué)習(xí)（1）表4-4重要性評價(jià)跨度：5.57-2.71=2.86

重要程度從2.71到5.57之間不等（2）表4-5難度評價(jià)跨度：4.71-1=3.71

難度從4.71到1.00重要性和難度之間沒有完全的一致性重要性、難度評價(jià)得分最高的分別是什么性質(zhì)的工作任務(wù)？（1）重要性：與安全以及對組織的直接經(jīng)營會(huì)產(chǎn)生重大影響的一類問題有關(guān)的任務(wù)（2）難度：需要履行者具備較高的熟練程度、判斷力以及隨機(jī)應(yīng)變能力的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)差反映的是各位專家對工作任務(wù)的一致性程度步驟四：技能等級(jí)的確定及定價(jià)技能等級(jí)模塊：指員工為了按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個(gè)工作任務(wù)單位或一種工作職能。技能等級(jí)模塊的界定表4-6

根據(jù)工作任務(wù)的難度程度界定技能模塊

技能等級(jí)一的工作任務(wù)屬于日常事務(wù)性的工作；技能等級(jí)二的工作任務(wù)需要在一定的監(jiān)督下按照組織既定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來開展工作；技能模塊三中員工要對自己的工作獨(dú)立負(fù)責(zé)，并且只是接受相對寬泛的指導(dǎo)和監(jiān)督。技能等級(jí)模塊的定價(jià)：確定每一技能單位的貨幣價(jià)值目前沒有一種標(biāo)準(zhǔn)的技能等級(jí)定價(jià)方法定價(jià)時(shí)，須作出兩個(gè)基本決定：確定技能模塊的相對價(jià)值；確立對技能模塊的定價(jià)的機(jī)制。

確定技能模塊的相對價(jià)值時(shí)，從以下幾個(gè)方面考慮：失誤的后果；工作相關(guān)度；基本的能力水平；工作或操作的水平；監(jiān)督責(zé)任步驟五：技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證員工技能分析：確定員工當(dāng)前處于何種技能水平上評價(jià)者的構(gòu)成：員工的直接上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶（同事之間關(guān)系要慎用）表4-8培訓(xùn)計(jì)劃兩個(gè)要點(diǎn)：★確定培訓(xùn)需要★確定培訓(xùn)方法表4-9技能等級(jí)的認(rèn)證與再認(rèn)證認(rèn)證計(jì)劃包括三個(gè)要素：※認(rèn)證者（內(nèi)部或外部）※認(rèn)證所包含的技能水平※員工通過何種方法表現(xiàn)出具備某種技能水平認(rèn)證（1）認(rèn)證者來源：內(nèi)部：上級(jí)、同事、所從事領(lǐng)域的專家認(rèn)證委員會(huì)（客觀、公正）外部：由大學(xué)、政府或商業(yè)組織發(fā)起的考試和認(rèn)證計(jì)劃（CET-4，CET-6，司法考試，注冊會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師、計(jì)算機(jī)等級(jí)考試等）表4-10圖4-10※學(xué)生學(xué)習(xí)過程的認(rèn)證：學(xué)士、碩士、博士學(xué)位計(jì)算機(jī)等級(jí)考試、注會(huì)、司法考試等重新認(rèn)證：確保員工繼續(xù)保持已經(jīng)達(dá)到的技能水平（很多高校實(shí)行的職稱重新認(rèn)證）某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃

技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。技術(shù)人員一共劃分為五個(gè)等級(jí)：初入級(jí)；一級(jí)；二級(jí)；三級(jí)；四級(jí)。不同級(jí)別的小時(shí)薪酬率不同。技術(shù)一級(jí)的小時(shí)薪酬率為11美元，二級(jí)的為12美元，三級(jí)的為13美元，四級(jí)的為14.5美元。每一技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級(jí)，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級(jí)則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（一共有370個(gè)學(xué)分）中拿到40個(gè)學(xué)分。若要達(dá)到三級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成績，同時(shí)還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃

基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險(xiǎn)材料錄像；安全生產(chǎn)研討會(huì)；定位研討會(huì)。

核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造15分，裝配檢驗(yàn)5分；最終接收測試10分等等。

自選課程：計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見等方面的能力。維修；計(jì)算機(jī)lotus；Java語言；計(jì)算機(jī)文字處理；評價(jià)中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。第二節(jié)

能力薪資體系能力的基本概念

能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效——個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織——有一種預(yù)測作用。是能夠增加價(jià)值以及預(yù)測未來成功的要素。麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族

成就導(dǎo)向（ACH）主動(dòng)性（INT）

……

人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）

……

影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）

……

培養(yǎng)人才（DEV）團(tuán)隊(duì)合作（TW）

……

演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識(shí)技能（EXP）

……

自信（SCF）適應(yīng)性（FLX）

……素質(zhì)冰山模型美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。

合益集團(tuán)關(guān)于能力的冰山模型技能(skill)知識(shí)(knowledge)自我認(rèn)知(self-concept)特質(zhì)(trait)動(dòng)機(jī)(motive)杰出表現(xiàn)下必要性但非充分之條件(necessaryfortopperformancebutnotsufficient)可達(dá)成長期成功的特質(zhì)(characteristicsthatleadtolonger-timesuccess)能力模型的類型企業(yè)必須清楚，到底哪些能力是支持公司戰(zhàn)略、為組織創(chuàng)造價(jià)值的。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和文化價(jià)值觀不同，行業(yè)不同，能產(chǎn)生優(yōu)秀績效的能力組合也會(huì)不同即使不同的企業(yè)所使用的能力在概念上一樣，同樣的能力在不同的組織中的行為表現(xiàn)也可能不同能力模型的類型核心能力模型

職能能力模型角色能力模型職位能力模型這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。有利于辨認(rèn)及明確與組織的核心價(jià)值觀相符的那些行為.是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能建立起來的能力模型。適用于同一職能領(lǐng)域中的所有員工。針對性強(qiáng)這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。

這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。

以上四種能力模型不是完全對立的，而是可以相互交叉的通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務(wù)的了解個(gè)性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選激勵(lì)預(yù)報(bào)酬危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系管理公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡職能專家價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實(shí)施，也就是說，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。

能力與能力薪資掛鉤的幾種方案公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職位評價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價(jià)過程來實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價(jià)法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位的情況來進(jìn)行基本薪酬等級(jí)的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會(huì)因?yàn)殚_發(fā)能力而獲得報(bào)酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來確定加薪水平的做法。

能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價(jià)掛鉤。三大薪資體系的比較

基于職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)以所完成的工作和市場為基礎(chǔ)價(jià)值評價(jià)對象報(bào)酬要素價(jià)值的量化報(bào)酬要素等級(jí)的權(quán)重轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)薪酬提升