華為解決方案營(yíng)銷五環(huán)十四招

華為解決方案營(yíng)銷

—五環(huán)十四招

1目錄Place-通路第四招：聚焦價(jià)值客戶第五招：機(jī)會(huì)點(diǎn)管理第六招：市場(chǎng)份額管理Product-產(chǎn)品與解決方案）第七招：解決方案包裝第八招：解決方案營(yíng)銷第九招：銷售項(xiàng)目需求Promotion-品牌與項(xiàng)目拓展第十招：品牌營(yíng)銷第十一招：項(xiàng)目拓展第十二招：價(jià)位管理第十三招：項(xiàng)目投標(biāo)管理第十四招：新商業(yè)模式Plan-市場(chǎng)規(guī)劃第一招：市場(chǎng)規(guī)劃第二招：項(xiàng)目策劃第三招：銷售預(yù)測(cè)Profit-產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流2五環(huán)十四招概述五環(huán)十四招的初衷：讓銷售更加有效。五環(huán)十四招的本質(zhì)：解決方案營(yíng)銷的關(guān)鍵要素，可以理解為用質(zhì)量管理的手段來(lái)管理銷售。五環(huán)十四招最終目的：為了解決方案營(yíng)銷所需要的五種能力規(guī)劃力方案力營(yíng)銷力項(xiàng)目力盈利力3五環(huán)十四招概述市場(chǎng)分析規(guī)劃：市場(chǎng)分析要求持續(xù)洞察，要求區(qū)分鹽堿地，要求做好預(yù)測(cè)，這個(gè)預(yù)測(cè)是中長(zhǎng)期的。產(chǎn)品與解決方案：關(guān)注客戶的壓力和挑戰(zhàn)，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信產(chǎn)品與解決方案，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，是華為的以前的使命。價(jià)值定位從哪里來(lái)？肯定是從客戶的需求和痛點(diǎn)中來(lái)！然后做好解決方案和項(xiàng)目需求管理，需求管理是解決方案的基礎(chǔ)。4五環(huán)十四招概述品牌營(yíng)銷與推廣：根據(jù)市場(chǎng)和客戶情況，制定清晰的營(yíng)銷策略，在策略的基礎(chǔ)上組織營(yíng)銷活動(dòng)，拜訪客戶高層、參觀公司總部、樣板點(diǎn)考察都是不錯(cuò)的營(yíng)銷活動(dòng)，需要根據(jù)客戶的類型和項(xiàng)目推進(jìn)的階段，有節(jié)奏的實(shí)施。銷售項(xiàng)目運(yùn)作：LTC流程可以搞定這個(gè)階段的事情，分為管理線索階段、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)階段和管理合同交付階段。項(xiàng)目盈利：這里關(guān)注定價(jià)方式和交易模式設(shè)計(jì)，常見的定價(jià)方法有成本加成、競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)、顧客感受價(jià)值定價(jià)、基于自身策略的定價(jià)，交易模式我們可以理解為盈利模式設(shè)計(jì)，比如做工程、做項(xiàng)目有EPC、BOT、BT，有些還帶融資的。5目錄Place-通路第四招：聚焦價(jià)值客戶第五招：機(jī)會(huì)點(diǎn)管理第六招：市場(chǎng)份額管理Product-產(chǎn)品與解決方案）第七招：解決方案包裝第八招：解決方案營(yíng)銷第九招：銷售項(xiàng)目需求Promotion-品牌與項(xiàng)目拓展第十招：品牌營(yíng)銷第十一招：項(xiàng)目拓展第十二招：價(jià)位管理第十三招：項(xiàng)目投標(biāo)管理第十四招：新商業(yè)模式Plan-市場(chǎng)規(guī)劃第一招：市場(chǎng)規(guī)劃第二招：項(xiàng)目策劃第三招：銷售預(yù)測(cè)Profit-產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流6五環(huán)十四招第一環(huán)Plan概述概述常見問(wèn)題市場(chǎng)規(guī)劃是要解決“做正確的事情”，而項(xiàng)目策劃要解決“正確地做事情”。一個(gè)是方向，一個(gè)效率。方向要大致正確，組織要充滿活力主管沒有親自做規(guī)劃規(guī)劃只是為了完成文檔任務(wù)規(guī)劃缺乏理論指導(dǎo)和創(chuàng)新思想規(guī)劃沒有指導(dǎo)我們的工作市場(chǎng)規(guī)劃通過(guò)分析行業(yè)環(huán)境、客戶需求、華為的競(jìng)爭(zhēng)地位，核心目的是識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，重點(diǎn)是制定市場(chǎng)策略7第一招市場(chǎng)分析市場(chǎng)規(guī)劃要做的第一件事，是市場(chǎng)分析。市場(chǎng)分析的對(duì)象是行業(yè)環(huán)境、客戶需求與偏好、自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，是華為現(xiàn)在五看中的三看（看趨勢(shì)、看客戶、看自己）。市場(chǎng)分析可以從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈展開，上游的供應(yīng)商、中游包括公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利益相關(guān)者的合作伙伴，到下游的客戶。市場(chǎng)分析的目的是識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，然后制定市場(chǎng)策略。8一、行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)分析重點(diǎn)宏觀方面分析經(jīng)濟(jì)、政策、法規(guī)、人口、文化、技術(shù)等，中觀方面可以用五力模型分析（設(shè)備供應(yīng)商、新進(jìn)入者、替代者、最終用戶、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。宏觀分析PEST政治政策分析（環(huán)境環(huán)保法、稅收政策、外貿(mào)政策、勞動(dòng)法、通信產(chǎn)業(yè)法規(guī)），經(jīng)濟(jì)分析（經(jīng)濟(jì)周期、GDP/可支配收入、趨勢(shì)、利率/貨幣供給、通貨膨脹、能源成本），技術(shù)分析（新技術(shù)的發(fā)明、政府研發(fā)投入、技術(shù)的壁壘、技術(shù)傳播速度）、社會(huì)文化（人口、收入、社會(huì)穩(wěn)定性、生活方式的變化、消費(fèi)模式、教育等）。市場(chǎng)分析需要注意兩點(diǎn)市場(chǎng)分析是持續(xù)的，也就是需要持續(xù)進(jìn)行市場(chǎng)洞察，其次市場(chǎng)分析的要素，來(lái)自于價(jià)值轉(zhuǎn)移的驅(qū)動(dòng)因素，我們不管是從宏觀方面分析，還是從中觀方面分析，都是在圍繞驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析。9宏觀與中觀分析模型價(jià)值轉(zhuǎn)移在每個(gè)行業(yè)里都是不可避免的，這意味著戰(zhàn)略和市場(chǎng)規(guī)劃必須是動(dòng)態(tài)的價(jià)值轉(zhuǎn)移的驅(qū)動(dòng)因素就是行業(yè)環(huán)境的分析要素政治的/法律的

環(huán)境保護(hù)法稅收政策外貿(mào)政策勞動(dòng)法通信產(chǎn)業(yè)法規(guī)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)周期GDP/可支配收入的趨勢(shì)利率/貨幣供給通貨膨脹能源成本社會(huì)文化的人口、收入社會(huì)穩(wěn)定性生活方式的變化對(duì)工作和休閑的態(tài)度消費(fèi)模式教育水平技術(shù)的新技術(shù)的發(fā)明/進(jìn)展政府研發(fā)投入技術(shù)的壁壘技術(shù)傳播速度折舊和報(bào)廢速度行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者—資本力量設(shè)備、服務(wù)供應(yīng)商最終用戶替代者—廣電/媒體、IT經(jīng)濟(jì)人口文化政治科技法律10二、客戶分析概述常見問(wèn)題客戶的背后是市場(chǎng)，所以分析客戶，本質(zhì)上是在分析市場(chǎng)。華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的客戶是運(yùn)營(yíng)商，分析運(yùn)營(yíng)商，可以分析哪些要素，主要是決策鏈要素CXO，通過(guò)分析客戶采購(gòu)決策鏈，深度思考客戶需求的變化、決策模式的變化、關(guān)鍵要素。假設(shè)客戶需求的變化路徑為，產(chǎn)品，到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)，到經(jīng)營(yíng)，那么相對(duì)應(yīng)的銷售的方式，需要同步變化：從產(chǎn)品銷售，到解決方案銷售，到顧問(wèn)式銷售，華為公司銷售模式，一線組織形態(tài)，不是華為內(nèi)部決定，而是華為客戶決定的。11從客戶和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的角度設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)CEOCOO網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部門CFO財(cái)務(wù)部門采購(gòu)項(xiàng)目CTO董事會(huì)市場(chǎng)部門產(chǎn)品產(chǎn)品銷售客戶需求的變化網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)需求解決方案銷售經(jīng)營(yíng)需求顧問(wèn)式銷售銷售方式的變化通過(guò)對(duì)采購(gòu)決策鏈的關(guān)注，理解客戶需求的變化決策模式的變化關(guān)鍵要素12理解客戶生存環(huán)境，分析客戶戰(zhàn)略投資和規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定投資計(jì)劃(1-3)

管理運(yùn)營(yíng)(1)執(zhí)行運(yùn)行戰(zhàn)略確定和發(fā)展環(huán)境分析華為目前典型的參與點(diǎn)我們能否進(jìn)入這一階段？股東要求商業(yè)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)商愿景社會(huì)責(zé)任社會(huì)行業(yè)融合消費(fèi)者習(xí)慣演進(jìn)新興參與者和對(duì)手商業(yè)模式技術(shù)驅(qū)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)管制網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)演進(jìn)關(guān)鍵供應(yīng)商市場(chǎng)擴(kuò)張機(jī)會(huì)效率流程和成本客戶按照BU（公司，國(guó)家，區(qū)域）按專業(yè)領(lǐng)域（網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)，終端，IT/運(yùn)維）按照項(xiàng)目組織，HR和績(jī)效管理客戶管理流程/外包/集成/質(zhì)量+=客戶戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境分析（12大類，120子類）組織運(yùn)營(yíng)和管理投資規(guī)劃（1-3年）13三、競(jìng)爭(zhēng)分析分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的，在于明確形勢(shì)和預(yù)見機(jī)會(huì)，是為了在市場(chǎng)規(guī)劃中，采取有針對(duì)性的措施。誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)不是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)是我們直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)是我們的間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)是我們潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。需要注意的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅是和我們做一樣事情的公司，而是與我們有相同客戶和范圍的公司。14三、競(jìng)爭(zhēng)分析如果行業(yè)技術(shù)迭代快，我們需要時(shí)刻關(guān)注潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就像蘋果橫空出世，搶占了諾基亞等手機(jī)市場(chǎng)一樣。我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)或做生意，最大的危險(xiǎn)來(lái)自于看不到新的對(duì)手，就像：戰(zhàn)勝了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。所以，我們要謹(jǐn)慎未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不僅是歷史競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手微弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)游戲發(fā)生變化時(shí)，最大的危險(xiǎn)在于看不到新的對(duì)手。因此要考察潛在的，而不僅僅是歷史競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行邏輯性的分類，從而在市場(chǎng)規(guī)劃中考慮采取有針對(duì)性的措施15三、競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的三不三要“三不”指不能只是簡(jiǎn)單的信息收集；不能僅關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表面現(xiàn)象；不能僅看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已發(fā)生的行為?！叭敝敢钊敕治隹赡艿淖兓岢鰬?yīng)對(duì)策略、措施；要從解決方案、產(chǎn)品策略、人力策略發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出應(yīng)對(duì)策略；要通過(guò)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)積累、分析看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)可能采取的措施。16對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)母公司總體目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和各個(gè)戰(zhàn)略方面的目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略總體競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)手的假設(shè)、環(huán)境關(guān)于行業(yè)發(fā)展的假設(shè)關(guān)于行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)關(guān)于自身的假設(shè)對(duì)手的能力（威脅、弱勢(shì)）強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)產(chǎn)品能力市場(chǎng)能力軟肋與面臨的威脅對(duì)手對(duì)攻擊的反應(yīng)什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析17第二招市場(chǎng)規(guī)劃之市場(chǎng)評(píng)估（機(jī)會(huì)評(píng)估）通過(guò)市場(chǎng)分析，我們可以找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)，找到機(jī)會(huì)點(diǎn)之后，我們需要對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估。那如何評(píng)估機(jī)會(huì)點(diǎn)呢？一是評(píng)估市場(chǎng)空間（市場(chǎng)機(jī)會(huì)的規(guī)模），如果空間很大，機(jī)會(huì)前景很好，這樣的機(jī)會(huì)就很好嗎，肯定不是。二是市場(chǎng)增長(zhǎng)率，市場(chǎng)增長(zhǎng)率的高低，可以一定程度評(píng)估出機(jī)會(huì)的階段。如果增長(zhǎng)率高，這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們就可以進(jìn)入了嗎。18第二招市場(chǎng)規(guī)劃之市場(chǎng)評(píng)估（機(jī)會(huì)評(píng)估）三是獲利能力，獲利能力由什么決定的，是由公司的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)以及業(yè)務(wù)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以獲利能力可以由直接/間接競(jìng)爭(zhēng)，以及進(jìn)入威脅，客戶/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力。四是戰(zhàn)略價(jià)值，房地產(chǎn)在十多年前，是機(jī)會(huì)點(diǎn)，不少企業(yè)都進(jìn)入了，華為就沒有選擇，主要的原因是戰(zhàn)略價(jià)值并不大，華為講究聚焦主航道業(yè)務(wù)，凡是和主航道不相關(guān)的業(yè)務(wù)，即使很誘人，也要舍棄。19市場(chǎng)規(guī)劃的核心在于把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)分析要素機(jī)會(huì)點(diǎn)的市場(chǎng)價(jià)值市場(chǎng)空間市場(chǎng)機(jī)會(huì)的規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)機(jī)會(huì)的相對(duì)增長(zhǎng)率獲利潛力直接/間接競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入威脅客戶/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力戰(zhàn)略價(jià)值參與該機(jī)會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略價(jià)值20第二招市場(chǎng)規(guī)劃之制定市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃與策略VDBD模型客戶選擇和價(jià)值定位：前面進(jìn)行了機(jī)會(huì)分析，機(jī)會(huì)的背后是很多客戶，我們應(yīng)該選擇什么樣的客戶機(jī)會(huì)？放棄什么樣的客戶機(jī)會(huì)？什么是高價(jià)值客戶？針對(duì)高價(jià)值客戶，能夠提供什么獨(dú)特的價(jià)值？和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又有什么差異化？?jī)r(jià)值獲取/盈利模式：如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？到底是賣產(chǎn)品？還是賣解決方案？是EPC？還是BOT、BT？如何獲取其中一部分作為公司的利潤(rùn)，采用什么樣的利潤(rùn)模式？21第二招市場(chǎng)規(guī)劃之制定市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃與策略VDBD模型業(yè)務(wù)范圍：業(yè)務(wù)范圍如何選擇？華為的做法是要求實(shí)施針尖戰(zhàn)略、壓強(qiáng)原則、聚焦主航道，業(yè)務(wù)范圍要聚焦，從價(jià)值鏈的角度來(lái)分析。華為現(xiàn)在在強(qiáng)調(diào)向上捅破天、向下扎到根。是產(chǎn)品，還是產(chǎn)品+服務(wù)，還是解決方案，需要哪些關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)，哪些活動(dòng)自己來(lái)做，哪些活動(dòng)通過(guò)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)？戰(zhàn)略控制：如何保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，如何找到持續(xù)的差異化來(lái)源，尋找導(dǎo)向持續(xù)成功的關(guān)鍵要素，如何保護(hù)公司的利潤(rùn)？組織架構(gòu)：需要哪些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)技能，衡量成功的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)及保證成功的管理體系是什么，基于技能尋找合適的人，基于流程形成合適的組織，基于業(yè)務(wù)成功形成關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)和牽引動(dòng)力。22市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃與策略VDBD模型如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲取其中的一部分作為我的利潤(rùn)？采用什么樣的利潤(rùn)模型？需要哪些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)技能？關(guān)鍵的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)因素有哪些？衡量成功的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)及保證成功的管理體系是什么？贏利模式客戶選擇和價(jià)值定位差異化優(yōu)勢(shì)我方區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？如何保護(hù)利潤(rùn)流？戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍組織架構(gòu)我要鎖定哪些高價(jià)值的客戶機(jī)會(huì)？要放棄哪些客戶？我為客戶提供什么？華為獨(dú)特的、引人注目的價(jià)值定位是什么？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何不同？我的業(yè)務(wù)范疇：欲售出什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)和方案？需要哪些關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)？其中哪些活動(dòng)自己做？哪些通過(guò)合作完成？23第二招市場(chǎng)規(guī)劃之項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃的目的：是管理好機(jī)會(huì)點(diǎn)。項(xiàng)目分析的方法：項(xiàng)目準(zhǔn)備度的分析非常重要，項(xiàng)目準(zhǔn)備度包括客戶準(zhǔn)備度、對(duì)手準(zhǔn)備度、自身準(zhǔn)備度多個(gè)維度的分析。項(xiàng)目分析的實(shí)質(zhì)，是在分析項(xiàng)目的成功可能性，項(xiàng)目成功的可能性取決于三個(gè)要素，客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自身的準(zhǔn)備程度。24第二招市場(chǎng)規(guī)劃之項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃內(nèi)容：項(xiàng)目策劃內(nèi)容由市場(chǎng)分析、目標(biāo)、策略與措施組成。市場(chǎng)分析主要分析自身、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)地方的市場(chǎng)分析針對(duì)的對(duì)象是項(xiàng)目，華為是做通信設(shè)備的，分析的內(nèi)容主要有客戶需求分析、網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀和發(fā)展、決策鏈分析、決策機(jī)制分析、關(guān)鍵要素分析。目標(biāo)分為總目標(biāo)和目標(biāo)分解圖，崔鍵老師理解此處的目標(biāo)為單個(gè)項(xiàng)目的總目標(biāo)，或者也可以理解為項(xiàng)目群目標(biāo)。策略與措施是指總策略和分策略的分析（產(chǎn)品、商務(wù)、品牌、融資、交付、客戶關(guān)系等），項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃（5W2H），項(xiàng)目組運(yùn)作機(jī)制?；剡^(guò)頭來(lái)思考，每個(gè)項(xiàng)目的市場(chǎng)分析、目標(biāo)、策略、措施都有了，匯總就是項(xiàng)目群的目標(biāo)、策略、措施。25第三招：經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)最可能的銷售水平的客觀判斷，要貨計(jì)劃是對(duì)未來(lái)最可能發(fā)貨需求量的判斷。銷售閉環(huán)流程：銷售預(yù)測(cè)（客戶需求分析、市場(chǎng)引導(dǎo)、銷售管理），要貨計(jì)劃（銷售管理、銷售合同、訂單管理、供應(yīng)鏈），華為代表處客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理是預(yù)測(cè)的神經(jīng)末梢，是預(yù)測(cè)的起點(diǎn)。端到端流程管理，要求銷售預(yù)測(cè)和要貨計(jì)劃打通，兵馬未動(dòng)糧草先行，預(yù)測(cè)是客戶服務(wù)水平的重要保障。預(yù)測(cè)偏小導(dǎo)致的問(wèn)題：供貨不及時(shí)、客戶滿意度下降、丟失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制約銷售目標(biāo)完成。預(yù)測(cè)偏大導(dǎo)致的問(wèn)題：庫(kù)存積壓，資金壓力大，運(yùn)作成本高，侵蝕利潤(rùn)，預(yù)算偏大，資金準(zhǔn)備過(guò)量，影響公司財(cái)務(wù)安全，減值損失、利息損失。26市場(chǎng)規(guī)劃的量化體現(xiàn)為訂貨預(yù)測(cè)訂貨預(yù)測(cè)是市場(chǎng)規(guī)劃的具體量化，體現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)的價(jià)值，并作為公司預(yù)算的龍頭，牽引公司資源投入和匹配。

訂貨預(yù)測(cè)（一年及以上）收入預(yù)測(cè)回款預(yù)測(cè)預(yù)算資源投入和匹配資金人員戰(zhàn)略補(bǔ)貼毛利預(yù)測(cè)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)訂貨預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)最可能達(dá)成的訂貨水平（金額）的客觀判斷。市場(chǎng)規(guī)劃27一、預(yù)測(cè)需要的信息區(qū)域市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息：項(xiàng)目容量、金額、把握度、預(yù)計(jì)落單時(shí)間、要貨時(shí)間等，區(qū)域市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析，產(chǎn)品動(dòng)態(tài)分析周報(bào)等。市場(chǎng)環(huán)境、需求信息：客戶年度計(jì)劃建設(shè)量和建設(shè)思路，以及非計(jì)劃建設(shè)量等。行業(yè)、客戶信息：相關(guān)行業(yè)政策及重大舉措、發(fā)展規(guī)劃以及影響全國(guó)性市場(chǎng)的重大事件等。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息：我司競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目情況以及銷售情況、及重大合同的供貨情況。28二、保障銷售預(yù)測(cè)機(jī)密措施建立單一的信息接口：?jiǎn)吸c(diǎn)、單向流動(dòng)。設(shè)置專職的信息安全管理人員。理性負(fù)責(zé)部門信息安全管理推動(dòng)落實(shí)和檢查通報(bào)工作。29案例演練：聚焦價(jià)值客戶，識(shí)別機(jī)會(huì)點(diǎn)面臨挑戰(zhàn)：整個(gè)移動(dòng)市場(chǎng)滲透率113％，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；2G市場(chǎng)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手E-plus掀起低價(jià)語(yǔ)音風(fēng)暴，用戶數(shù)市場(chǎng)份額超過(guò)O2；3G市場(chǎng)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手VodafoneD2發(fā)布HSDPA數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)掀起價(jià)格戰(zhàn)，而O2僅在德國(guó)10個(gè)城市開通1.8MbpsHSDPA業(yè)務(wù)；網(wǎng)絡(luò)情況：?jiǎn)我辉O(shè)備商一家獨(dú)大，服務(wù)和商務(wù)極差。2G和3G都是老舊設(shè)備，導(dǎo)致運(yùn)維費(fèi)用高，數(shù)據(jù)性能難以提升，2G無(wú)法實(shí)現(xiàn)想3G演進(jìn)，2G3G難以和諧發(fā)展；O2戰(zhàn)略：2G3G統(tǒng)一發(fā)展，以解決方案的TCO作為選擇供應(yīng)商的主要依據(jù)；引入新供應(yīng)商，采用2G3G合一解決方案建網(wǎng)，完成網(wǎng)絡(luò)Modernization。全面引入華為戰(zhàn)略伙伴：替換友商和擴(kuò)容8000個(gè)站點(diǎn)，覆蓋中心價(jià)值區(qū)。使用華為第四代3G2G雙?；緝?yōu)化現(xiàn)網(wǎng)，功耗降低一半，占地面積節(jié)省66％，同時(shí)積極發(fā)展室外無(wú)機(jī)房建網(wǎng)模式，充分降低電費(fèi)，機(jī)房租金和傳輸?shù)冗\(yùn)維費(fèi)用。O2評(píng)估兩年可節(jié)省40％TCO，極大緩解O2財(cái)務(wù)壓力。目前O2網(wǎng)絡(luò)正在建設(shè)中，GSM和HSPA數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)性能目標(biāo)是達(dá)到市場(chǎng)第一，并支持向HSPA+平滑演進(jìn)，奠定O2長(zhǎng)期發(fā)展基礎(chǔ)。前期介入，了解客戶戰(zhàn)略規(guī)劃，有的放矢針對(duì)性開展解決方案引導(dǎo)，與客戶結(jié)成戰(zhàn)略伙伴客戶的痛點(diǎn)是什么？我們?cè)趺崔k？30第一環(huán)Plan總結(jié)Plan這個(gè)環(huán)節(jié)包括市場(chǎng)規(guī)劃、項(xiàng)目策劃與銷售預(yù)測(cè)三個(gè)部分內(nèi)容，通過(guò)環(huán)境分析了解價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，通過(guò)基于市場(chǎng)和客戶的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，驅(qū)動(dòng)未來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析了解行業(yè)局勢(shì)與未來(lái)機(jī)會(huì)。結(jié)合行業(yè)分析、客戶&市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析來(lái)獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，在明確了機(jī)會(huì)點(diǎn)的情況下，需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，清晰目標(biāo)客戶、價(jià)值定位、盈利模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。31第一環(huán)Plan總結(jié)然后是項(xiàng)目策劃，項(xiàng)目策劃第一步看項(xiàng)目準(zhǔn)備度第二步項(xiàng)目分析（客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、決策鏈、決策機(jī)制、關(guān)鍵要素），第三步目標(biāo)（總目標(biāo)、分目標(biāo)）第四步是策略與措施（總體策略、各分策略分析、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制）。最后的項(xiàng)目預(yù)測(cè)是為了安排備貨，是為了提供客戶滿意度，同時(shí)也是為了降低成本。32目錄Place-通路第四招：聚焦價(jià)值客戶第五招：機(jī)會(huì)點(diǎn)管理第六招：市場(chǎng)份額管理Product-產(chǎn)品與解決方案）第七招：解決方案包裝第八招：解決方案營(yíng)銷第九招：銷售項(xiàng)目需求Promotion-品牌與項(xiàng)目拓展第十招：品牌營(yíng)銷第十一招：項(xiàng)目拓展第十二招：價(jià)位管理第十三招：項(xiàng)目投標(biāo)管理第十四招：新商業(yè)模式Plan-市場(chǎng)規(guī)劃第一招：市場(chǎng)規(guī)劃第二招：項(xiàng)目策劃第三招：銷售預(yù)測(cè)Profit-產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流33第四招：聚焦價(jià)值客戶聚焦價(jià)值客戶的本質(zhì)，是對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行分類，然后針對(duì)不同的客戶提供不同的服務(wù)。如果一家企業(yè)有多項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么各業(yè)務(wù)單元都需要進(jìn)行價(jià)值客戶篩選。對(duì)于很多項(xiàng)目型的公司，很容易陷入短線操作，把焦點(diǎn)放在單個(gè)項(xiàng)目上，而不是聚焦客戶定位上。華為是如何篩選客戶的呢？主要的考量因素有運(yùn)營(yíng)商投資規(guī)模、現(xiàn)有的市場(chǎng)規(guī)模、未來(lái)的市場(chǎng)潛力、品牌效應(yīng)、銷售貢獻(xiàn)、公司戰(zhàn)略吻合度、解決方案交付能力、公司未來(lái)可能銷售、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和客戶關(guān)系情況等。實(shí)際上是3C即客戶（運(yùn)營(yíng)商）、自身、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三個(gè)維度分析，從客戶出發(fā)，綜合考量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身，兼顧短期和長(zhǎng)期價(jià)值，短期收益看客戶的市場(chǎng)表現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)，長(zhǎng)期價(jià)值看客戶的戰(zhàn)略吻合度。34第五招：機(jī)會(huì)點(diǎn)管理機(jī)會(huì)點(diǎn)管理，對(duì)任何一家公司來(lái)說(shuō)都非常重要，什么是機(jī)會(huì)點(diǎn)，如何管理機(jī)會(huì)點(diǎn)，也是公司需要不斷界定和澄清的，機(jī)會(huì)點(diǎn)不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的。華為是兩個(gè)維度來(lái)看機(jī)會(huì)點(diǎn)，一是運(yùn)營(yíng)商維度，一是產(chǎn)品維度，運(yùn)營(yíng)商維度分為兩個(gè)層面（TOP運(yùn)營(yíng)商、目標(biāo)運(yùn)營(yíng)商），產(chǎn)品維度也分為兩個(gè)維度（戰(zhàn)略產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品）。兩個(gè)維度的分析，可以形成四個(gè)象限。在這個(gè)四個(gè)象限里面，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)是指產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)落實(shí)在價(jià)值運(yùn)營(yíng)商中所形成的，對(duì)公司產(chǎn)品格局的改善、市場(chǎng)份額的顯著提升、盈利的提升有重大影響的項(xiàng)目。從這個(gè)維度來(lái)看，機(jī)會(huì)點(diǎn)管理已經(jīng)不再是客戶管理范疇，而是項(xiàng)目管理范疇，價(jià)值產(chǎn)品運(yùn)用在價(jià)值客戶上，就是戰(zhàn)略項(xiàng)目。35聚焦價(jià)值運(yùn)營(yíng)商，應(yīng)用戰(zhàn)略沙盤，開展機(jī)會(huì)點(diǎn)及格局管理客戶機(jī)會(huì)點(diǎn)識(shí)別對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)分類牽引公司投入滿足客戶需求一線（行銷、銷售MKTG、服務(wù)等）機(jī)會(huì)點(diǎn)全景圖聚焦價(jià)值運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)環(huán)境分析戰(zhàn)略訴求戰(zhàn)略沙盤山頭目標(biāo)機(jī)會(huì)點(diǎn)拓展規(guī)劃36多角度、全方位看清機(jī)會(huì)點(diǎn)全景市場(chǎng)分析價(jià)值評(píng)估客戶分析產(chǎn)品分析競(jìng)爭(zhēng)分析關(guān)注客戶的客戶、客戶的對(duì)手，分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)從設(shè)備廠商角度分析我司和對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、假設(shè)、能力（威脅、弱勢(shì)）引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期網(wǎng)改搬遷新牌新網(wǎng)存量擴(kuò)容價(jià)值區(qū)域突破多產(chǎn)品布局客戶細(xì)分價(jià)值區(qū)域確定客戶戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展客戶痛點(diǎn)、難點(diǎn)37戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)組織評(píng)審流程戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)審流程（06年）：確定年度戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)→地區(qū)部戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)擬定→總部產(chǎn)品部初評(píng)→全球產(chǎn)品部評(píng)審→戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)管理終審。整個(gè)邏輯是，先從內(nèi)部確定產(chǎn)品八大戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，地區(qū)部根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，結(jié)合價(jià)值運(yùn)營(yíng)商，擬定地區(qū)部戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，然后總部再評(píng)審戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，評(píng)審的形式有部門評(píng)審、會(huì)議評(píng)審和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審三個(gè)環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)輸出的結(jié)果，是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目是地區(qū)部綜合產(chǎn)品機(jī)會(huì)點(diǎn)和價(jià)值運(yùn)營(yíng)商篩選出來(lái)的，然后經(jīng)產(chǎn)品行銷部、全球銷售管理部、大客戶部初評(píng)，公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審，最終確定的。38通過(guò)戰(zhàn)略沙盤解讀，明確策略及目標(biāo)，形成公司的統(tǒng)一語(yǔ)言重點(diǎn)國(guó)家分析區(qū)域三年戰(zhàn)略訴求現(xiàn)網(wǎng)格局分析識(shí)別機(jī)會(huì)點(diǎn)明確市場(chǎng)目標(biāo)明確價(jià)值區(qū)域確定價(jià)值運(yùn)營(yíng)商整體現(xiàn)網(wǎng)格局競(jìng)爭(zhēng)分析TOP機(jī)會(huì)點(diǎn)價(jià)值運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略訴求確定山頭目標(biāo)確定價(jià)值市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)全景圖客戶分析分產(chǎn)品現(xiàn)網(wǎng)格局39戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)管理組織層級(jí)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的一共有三層組織，其管理組織是兩層，最底層的是項(xiàng)目組，往上一個(gè)組織是地區(qū)部銷售管理部、地區(qū)部產(chǎn)品行銷部，再往上是總部的全球產(chǎn)品行銷部，所以全球產(chǎn)品行銷部、地區(qū)部銷售管理、地區(qū)部產(chǎn)品行銷部是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的管理組織。其中全球產(chǎn)品行銷管理部和地區(qū)部產(chǎn)品行銷部辦公室，分別是公司和地區(qū)部戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)管理的日常機(jī)構(gòu)。40市場(chǎng)目標(biāo)

=

戰(zhàn)略訴求

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山頭目標(biāo)山頭目標(biāo):對(duì)戰(zhàn)略訴求形成支撐的機(jī)會(huì)點(diǎn)，分為公司級(jí)、地區(qū)部級(jí)兩級(jí)戰(zhàn)略訴求:對(duì)當(dāng)年機(jī)會(huì)點(diǎn)方向的整體把握和目標(biāo)，反映公司對(duì)地區(qū)部、系統(tǒng)部、產(chǎn)品部的要求主流產(chǎn)品市場(chǎng)地位排名、份額提升目標(biāo)價(jià)值國(guó)家、價(jià)值運(yùn)營(yíng)商及價(jià)值子網(wǎng)突破，優(yōu)勢(shì)格局構(gòu)建價(jià)值區(qū)域（首都、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域）的突破網(wǎng)改搬遷：強(qiáng)調(diào)價(jià)值區(qū)域、價(jià)值城市的突破，能夠當(dāng)期或第二年盈利市場(chǎng)突破：加強(qiáng)對(duì)空白價(jià)值市場(chǎng)、未來(lái)格局產(chǎn)品的搶點(diǎn)布局份額提升：注重存量市場(chǎng)份額的提升及價(jià)值區(qū)域的進(jìn)入41匹配資源，規(guī)劃拓展路線，強(qiáng)化機(jī)會(huì)點(diǎn)獲取地區(qū)部總裁、系統(tǒng)部部長(zhǎng)、代表處代表是戰(zhàn)略沙盤管理的第一責(zé)任人，并作為最重要的日常管理工具！戰(zhàn)略沙盤解讀1、格局現(xiàn)狀↓2、三年愿景↓3、當(dāng)年戰(zhàn)略訴求↓4、當(dāng)年TOP山頭目標(biāo)集團(tuán)準(zhǔn)入子網(wǎng)突破上規(guī)模拓展的四個(gè)層次主流產(chǎn)品拓展路線價(jià)值區(qū)域主流產(chǎn)品價(jià)值區(qū)域市場(chǎng)份額②①③④客戶各價(jià)值子網(wǎng)/本地網(wǎng)……ⅠⅡⅢⅣ★★★戰(zhàn)略沙盤42戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)管理方法采用11422管理法：1個(gè)項(xiàng)目組1個(gè)工作組4張清單的監(jiān)控管理雙周例會(huì)2級(jí)求助管理考核和獎(jiǎng)懲431個(gè)項(xiàng)目組任務(wù)下達(dá)：向各產(chǎn)品行銷部、各地區(qū)部、系統(tǒng)部下達(dá)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)任務(wù)令，明確當(dāng)年的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)任命：分層分級(jí)監(jiān)控完成各個(gè)項(xiàng)目組任命，明確項(xiàng)目責(zé)任人，可根據(jù)項(xiàng)目所處階段進(jìn)行合理設(shè)置。營(yíng)銷聚焦：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等五大關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)要向戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目資源傾斜，做到保質(zhì)保量。大客戶管理：涉及大T、跨國(guó)大客戶的項(xiàng)目，與大客戶部一起加強(qiáng)對(duì)總部及所屬國(guó)家的目標(biāo)下達(dá)和管理。團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)：尖刀連、專家團(tuán)要在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目中歷練、成長(zhǎng)。441個(gè)工作組工作組由戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)組、管理組、各產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)工作組、各地區(qū)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)工作組、各戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目組構(gòu)成。產(chǎn)品部戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)工作組組織架構(gòu)：由執(zhí)行秘書組、全球銷售執(zhí)行組、產(chǎn)品行銷組、全球技術(shù)服務(wù)執(zhí)行組、地區(qū)部執(zhí)行組、市場(chǎng)拓展執(zhí)行組、無(wú)線研發(fā)執(zhí)行組、TK業(yè)務(wù)執(zhí)行組、MKT業(yè)務(wù)執(zhí)行組、其它執(zhí)行組構(gòu)成。454張清單集中監(jiān)控和管理清單A：正在操作的售前（處于拓展階段、實(shí)驗(yàn)局階段或投標(biāo)階段）重大項(xiàng)目，是清單B的預(yù)備梯隊(duì)，每月刷新。清單B：已經(jīng)中標(biāo)的、正在工程交付與實(shí)施過(guò)程中的售后重大項(xiàng)目，是清單D的預(yù)備梯隊(duì)，每月刷新。清單C：正在拓展過(guò)程中的將來(lái)可能會(huì)成為重大項(xiàng)目的售前項(xiàng)目（尚處于萌芽或影響格局類的項(xiàng)目），是清單A的預(yù)備梯隊(duì)，實(shí)時(shí)刷新。清單D：已經(jīng)完成工程交付與實(shí)施的，或丟單等原因是項(xiàng)目已結(jié)束的售后重大項(xiàng)目，實(shí)時(shí)刷新。46雙周例會(huì)運(yùn)作制度各工作組執(zhí)行秘書組織雙周匯報(bào)：每2周由執(zhí)行秘書組織核心成員就當(dāng)前項(xiàng)目主要進(jìn)展情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，A表、B表分別進(jìn)行匯報(bào)，動(dòng)作分解落實(shí)。管理組每月例會(huì)：每月召開工作組全體例會(huì)一次，由執(zhí)行秘書統(tǒng)一召集。滾動(dòng)項(xiàng)目分析會(huì)：各工作執(zhí)行秘書根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)情況，針對(duì)項(xiàng)目清單中的項(xiàng)目召集項(xiàng)目分析會(huì)，對(duì)項(xiàng)目逐個(gè)滾動(dòng)召開項(xiàng)目分析會(huì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目進(jìn)展的重大問(wèn)題，對(duì)需要高層參加的項(xiàng)目會(huì)，執(zhí)行秘書負(fù)責(zé)材料組織和紀(jì)要輸出。47兩級(jí)求助管理、問(wèn)題解決機(jī)制對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目存在的重大問(wèn)題，第一時(shí)間通報(bào)相關(guān)部門并監(jiān)控解決，必要時(shí)以工作聯(lián)絡(luò)單方式進(jìn)行，同時(shí)抄報(bào)領(lǐng)導(dǎo)組成員，重大問(wèn)題明確解決時(shí)間點(diǎn)。逾期未解決的重大問(wèn)題，執(zhí)行秘書將及時(shí)上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)組成員，以現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)的方式進(jìn)行解決。項(xiàng)目重大預(yù)警制度：執(zhí)行秘書對(duì)當(dāng)前存在重大隱患或危機(jī)的項(xiàng)目提前預(yù)警，以正式文件下發(fā)，推動(dòng)相關(guān)部門解決問(wèn)題。項(xiàng)目策劃與總結(jié)：項(xiàng)目組成立一周內(nèi)，必須形成項(xiàng)目策劃，項(xiàng)目組結(jié)束由地區(qū)部輸出項(xiàng)目總結(jié)。48第六招：市場(chǎng)份額管理市場(chǎng)份額管理，要求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分類，常規(guī)的分類有核心市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)、潛力市場(chǎng)等。市場(chǎng)份額的管理，可以從問(wèn)題入手分析，一是優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為什么下降？其次是潛力市場(chǎng)的市場(chǎng)份額如何提升？49第六招：市場(chǎng)份額管理如何加強(qiáng)市場(chǎng)份額管理？產(chǎn)品布局目標(biāo)，可以從重點(diǎn)產(chǎn)品準(zhǔn)入突破目標(biāo)，延展到目標(biāo)運(yùn)營(yíng)商覆蓋率增長(zhǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)份額等多個(gè)指標(biāo)。如果要推行產(chǎn)品市場(chǎng)份額管理，有一個(gè)難題要解決，很多公司都會(huì)面臨市場(chǎng)份額不清晰的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候，需要將市場(chǎng)份額收集的職責(zé)落實(shí)到一線產(chǎn)品經(jīng)理，定期對(duì)各產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)份額進(jìn)行分析總結(jié)，并及時(shí)預(yù)警。華為的客戶是運(yùn)營(yíng)商，運(yùn)營(yíng)商的數(shù)量較少，這樣對(duì)市場(chǎng)份額的收集會(huì)相對(duì)容易，可以進(jìn)行單個(gè)客戶市場(chǎng)份額的收集。50第六招：市場(chǎng)份額管理市場(chǎng)份額如何考核管理？當(dāng)市場(chǎng)份額低時(shí)，可以考核份額的增長(zhǎng)，當(dāng)市場(chǎng)份額高時(shí)，考核保持合理穩(wěn)定的份額。如何做已突破客戶的份額提升？華為做的是項(xiàng)目型銷售，有以下幾個(gè)方面可以考慮，一是強(qiáng)化份額管理意識(shí)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，防止反撲，二是關(guān)注簽單后的執(zhí)行交付情況，包括設(shè)備到貨、工程實(shí)施及運(yùn)行情況，關(guān)注客戶滿意度變化，三是建立資信監(jiān)控機(jī)制，四是建立份額數(shù)據(jù)庫(kù)，定期輸出份額報(bào)告。51目錄Place-通路第四招：聚焦價(jià)值客戶第五招：機(jī)會(huì)點(diǎn)管理第六招：市場(chǎng)份額管理Product-產(chǎn)品與解決方案）第七招：解決方案包裝第八招：解決方案營(yíng)銷第九招：銷售項(xiàng)目需求Promotion-品牌與項(xiàng)目拓展第十招：品牌營(yíng)銷第十一招：項(xiàng)目拓展第十二招：價(jià)位管理第十三招：項(xiàng)目投標(biāo)管理第十四招：新商業(yè)模式Plan-市場(chǎng)規(guī)劃第一招：市場(chǎng)規(guī)劃第二招：項(xiàng)目策劃第三招：銷售預(yù)測(cè)Profit-產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流52如何構(gòu)筑解決方案產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3戰(zhàn)略訴求投資方向商業(yè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)關(guān)注的問(wèn)題

......需求獲取與反饋全球產(chǎn)品行銷運(yùn)營(yíng)商需求識(shí)別與分析客戶需求Customer

Situation華為產(chǎn)品與能力產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)面向客戶的解決方案產(chǎn)品4四層次包裝系統(tǒng)部、地區(qū)部代表處面向客戶針對(duì)性的專項(xiàng)行銷活動(dòng)服務(wù)集成融資交付53第七招：解決方案包裝1、產(chǎn)品解決方案包裝的形式主要有主打宣傳片、宣傳資料、市場(chǎng)指導(dǎo)書、一紙禪、解決方案案例。這里重點(diǎn)介紹一下華為一紙禪，它是華為一五一工程的重要組成部分，其核心要義是盡可能用最簡(jiǎn)單的方式的把一件事情說(shuō)清楚，比如一張紙、一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景、或者是一個(gè)議題、也可以是產(chǎn)品、或一個(gè)解決方案、甚至是給領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)匯報(bào)。以華為某暢銷產(chǎn)品的一紙禪為例：主要包括產(chǎn)品特色（賣點(diǎn)&新功能）、服務(wù)策略、FAQ、主要參數(shù)附錄等。54第七招：解決方案包裝2、產(chǎn)品解決方案包裝要點(diǎn)產(chǎn)品解決方案包裝，包裝什么，其核心是產(chǎn)品，其出發(fā)點(diǎn)來(lái)自于客戶，針對(duì)客戶需求和痛點(diǎn)，進(jìn)行包裝。早期客戶的需求是買產(chǎn)品，那么我們包裝的重點(diǎn)是產(chǎn)品的賣點(diǎn)和利益，后來(lái)客戶的需求延展到交付和服務(wù)，這個(gè)時(shí)候，我們提供的是解決方案，一站式解決客戶問(wèn)題，包裝的是產(chǎn)品+設(shè)計(jì)+交付+服務(wù)，再后來(lái)客戶不僅僅需要建設(shè)一個(gè)項(xiàng)目，還希望能夠在經(jīng)營(yíng)方面給予指導(dǎo)，這個(gè)時(shí)候還需要為客戶提供顧問(wèn)式服務(wù)。有些公司沒有提解決方案包裝，實(shí)際上也在做解決方案包裝的事情，比如銷售工具包，招商有招商的工具包，銷售有銷售工具包，交付有交付工具包。為什么要這么做，這樣便于公司對(duì)外的聲音是一致的，口徑是統(tǒng)一的，動(dòng)作是標(biāo)準(zhǔn)的，也能夠保證公司的策略能夠很好的傳導(dǎo)，久而久之，就形成了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)隔，提升了品牌影響力。55第八招：解決方案營(yíng)銷1、解決方案營(yíng)銷的起因

為什么會(huì)有解決方案營(yíng)銷？華為總結(jié)發(fā)現(xiàn)：早期銷售過(guò)程中，銷售與運(yùn)營(yíng)商的共同語(yǔ)言較少。為什么有這個(gè)問(wèn)題，從客戶界面來(lái)看，是沒有售前、售后之分，客戶決策是對(duì)公司綜合能力的評(píng)價(jià)，包括解決方案、服務(wù)、盈利等，現(xiàn)行的營(yíng)銷缺少對(duì)綜合能力的整合。客戶市場(chǎng)部決定買什么，運(yùn)營(yíng)維護(hù)部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)部共同決定買誰(shuí)的，公司的資源主要集中在攻關(guān)技術(shù)部，而運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)部、運(yùn)營(yíng)維護(hù)部的資源覆蓋有限，缺少專家與CTO對(duì)話，產(chǎn)品和折扣是銷售的主要話題。類似這樣的問(wèn)題，在華為早期的銷售中存在，在現(xiàn)在很多2B中小企業(yè)中也存在，銷售還是在介紹自己的產(chǎn)品，以及能夠爭(zhēng)取到的價(jià)格折扣，重點(diǎn)攻關(guān)客戶的技術(shù)部，而缺少與整個(gè)決策鏈的對(duì)話。56什么是解決方案營(yíng)銷根據(jù)運(yùn)營(yíng)商所處的環(huán)境、投資的計(jì)劃、面臨的挑戰(zhàn)、存在的問(wèn)題提出的一系列相應(yīng)的解決方案，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、投資收益分析等。通過(guò)解決方案營(yíng)銷能夠有效落實(shí)解決方案，促進(jìn)產(chǎn)品銷售

解決方案是面向客戶，圍繞客戶提供滿足其需求及商業(yè)成功的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)解決方案營(yíng)銷市場(chǎng)分析戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷策略網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃經(jīng)濟(jì)分析商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)商價(jià)值Carrier’sValueGU產(chǎn)品及解決方案CWi產(chǎn)品及解決方案業(yè)軟產(chǎn)品及解決方案網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品及解決方案核心網(wǎng)產(chǎn)品及解決方案客戶化解決方案Solutions產(chǎn)品營(yíng)銷ProductSelling57第八招：解決方案營(yíng)銷2、提供客戶化的解決方案模塊華為解決方案包括哪些部分，從運(yùn)營(yíng)環(huán)境分析、內(nèi)部能力分析開始，再到客戶的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而到客戶的商業(yè)盈利模式、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，在規(guī)劃的基礎(chǔ)上分析客戶可能的投資收益和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，最終明確實(shí)施計(jì)劃。58第八招：解決方案營(yíng)銷2、提供客戶化的解決方案模塊這樣做的好處在哪里？針對(duì)客戶決策部門（CEO、董事會(huì)），我們能夠?yàn)榭蛻舫吻鍛?zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)盈利模式、投資收益分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。針對(duì)市場(chǎng)部門（CCO、CMO），我們能夠提供商業(yè)盈利模式，業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，投資收益分析。針對(duì)技術(shù)部門（CTO），我們能夠提供網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、整網(wǎng)解決方案、投資分析。針對(duì)財(cái)務(wù)部門（CFO），我們能夠提供投資收益分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。從最初的賣產(chǎn)品和提供折扣，轉(zhuǎn)而變成了賣解決方案，在解決方案里面，不是針對(duì)某個(gè)部門，而是整個(gè)公司、整個(gè)決策鏈，決策鏈條里面的人，都能夠在這個(gè)方案里面，找到自己關(guān)注的核心要素。59根據(jù)客戶決策鏈需求，找到可能的痛點(diǎn)CMO收入目標(biāo)難以完成，ARPU下降市場(chǎng)份額下降，顧客滿意度下降不能獲取新市場(chǎng)份額SAC/SRC增加難提升ARPU無(wú)法預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求CTO成本增加（TCO）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不滿足商業(yè)需求不能俘獲新的客戶群同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，難以體現(xiàn)差異化優(yōu)勢(shì)Time

to

Market網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，不符合技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)COOOpex增加（EBITDA降低）網(wǎng)絡(luò)安全/癱瘓網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量下降/擴(kuò)容難度增加網(wǎng)絡(luò)維護(hù)時(shí)間增加網(wǎng)絡(luò)利用率下降/生產(chǎn)率下降被阻塞呼叫率增加/掉話率增加副主席計(jì)劃采購(gòu)部董事會(huì)董事會(huì)長(zhǎng)新技術(shù)發(fā)展部長(zhǎng)高層管理目標(biāo)工程運(yùn)維部門副主管CTO運(yùn)維部門主管技術(shù)/規(guī)劃部CFOCPO采購(gòu)部經(jīng)理CEO董事董事政府部門通信部長(zhǎng)市場(chǎng)部部長(zhǎng)市場(chǎng)部規(guī)劃部長(zhǎng)COOCMO經(jīng)理工程部門主管EMT關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和KPI股東回報(bào)率下降無(wú)法拓寬產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（新商業(yè)機(jī)會(huì)）市場(chǎng)份額受到侵蝕管制條例變化帶來(lái)的變化（競(jìng)爭(zhēng)/成本/機(jī)會(huì)）CFO現(xiàn)金流危機(jī)（FCF）下降的資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）成本提升（TCO）收益率下降（ROI）60第八招：解決方案營(yíng)銷解決方案營(yíng)銷的要求是不低的首先得了解客戶行業(yè)外部環(huán)節(jié)和內(nèi)部能力，然后要知道客戶的發(fā)展規(guī)劃，要了解這個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)在這個(gè)基礎(chǔ)上還要能夠在業(yè)務(wù)層面提出建議，為什么要這么做，用我們的產(chǎn)品，能夠帶來(lái)什么樣的市場(chǎng)效應(yīng)，以及能夠獲得收益，以及如何來(lái)做。這就是華為早期的使命是：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。這句話能夠很好的解釋解決方案營(yíng)銷。61基于TVO導(dǎo)向的客戶化解決方案采用產(chǎn)品/解決方案驅(qū)動(dòng)力，為什么選擇華為運(yùn)營(yíng)商KPI戰(zhàn)略解碼客戶商業(yè)價(jià)值體現(xiàn)痛點(diǎn)定位解決方案方案開發(fā)CEO:ShareholdervalueMarketshareNewbusinessopportunityVPMarketing&Sales:ARPUMarketshareSAC&SRCCustomersatisfactionNewservicetakeuprate

CFO:CashflowROICAPEX/OPEXCTO:OperatingcostNewservicesupportNetworkevolutionSLAsVPEngineering:NetworkqualityNetworkutilizationNetworkproductivityNetworkrepairtimeCostRiskRevenueStrategicopportunity競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估市場(chǎng)評(píng)估

現(xiàn)狀、機(jī)會(huì)、走向網(wǎng)絡(luò)評(píng)估運(yùn)營(yíng)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估Top3需求定位標(biāo)桿分析成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化NetworkKPI收益改善利潤(rùn)提升投資收益加快股東價(jià)值提升公司價(jià)值提高風(fēng)險(xiǎn)降低且可控新機(jī)會(huì)點(diǎn)把握力度加大針對(duì)TOP3需求的方案設(shè)計(jì)多產(chǎn)品組合方案單產(chǎn)品方案產(chǎn)品＋運(yùn)營(yíng)方案產(chǎn)品＋運(yùn)營(yíng)＋商業(yè)模式方案62第九招：銷售項(xiàng)目需求承諾管理第一、什么是銷售項(xiàng)目，是指所有投標(biāo)項(xiàng)目和一切需要提供技術(shù)建議書、技術(shù)方案的其他銷售項(xiàng)目，包括沒有標(biāo)書的項(xiàng)目。第二、客戶需求是指客戶對(duì)我司產(chǎn)品的技術(shù)功能方面提出的需求，不包括商務(wù)、工程服務(wù)方面的需求。既然是解決方案營(yíng)銷，不可避免的會(huì)承諾一些定制化需求，以及沒有滿足的客戶需求，如何把這些需求管理起來(lái)呢？華為在做IPD項(xiàng)目的時(shí)候，就要求通過(guò)電子流的方式進(jìn)行客戶需求收集，需求進(jìn)來(lái)之后，如何轉(zhuǎn)換和滿足，即承諾的兌現(xiàn)。當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)情況是，大量的需求被流失，沒有進(jìn)入IPD流程，帶來(lái)的問(wèn)題是，會(huì)哭的孩子有奶吃，這里面涉及到的是需求的管理。63第九招：銷售項(xiàng)目需求承諾管理第三、需求管理常見問(wèn)題，需求管理的兩個(gè)極端，一個(gè)是無(wú)戰(zhàn)略的全盤承諾客戶需求，一個(gè)是有分析、有規(guī)劃、有計(jì)劃地滿足客戶需求。實(shí)際操作過(guò)程中，很多公司都會(huì)出現(xiàn)，由于前端需求沒有管理好，被銷售引導(dǎo)，被迫或在不清楚的情況下進(jìn)行全盤承諾。承諾了最終又交付不了，嚴(yán)重影響公司誠(chéng)信、品牌、影響回款、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和損害客戶關(guān)系，也打亂了公司的研發(fā)規(guī)劃，造成人力分配混亂。64第九招：銷售項(xiàng)目需求承諾管理第四、銷售項(xiàng)目承諾需求管理一、明確需求管理流程，從投標(biāo)、需求確認(rèn)、合同簽訂到合同交付，設(shè)立專門的人員負(fù)責(zé)端到端需求承諾管理。二、形成客戶需求承諾書CCL，用不規(guī)范從研發(fā)到MKTG到行銷的行為，由專人負(fù)責(zé)需求承諾書的實(shí)施，確保按期交付。65第九招：銷售項(xiàng)目需求承諾管理第四、銷售項(xiàng)目承諾需求管理三、所有需求及承諾必須錄入需求承諾電子流，需求和承諾的來(lái)源，主要標(biāo)書中我司不符合的點(diǎn)，分析評(píng)審和協(xié)議談判過(guò)程中提出或約定的等。四、加強(qiáng)需求承諾考核，地區(qū)部設(shè)計(jì)考核辦法，考核客戶需求承諾管理流程推行的質(zhì)量和效果。五、加強(qiáng)歸口管理，RMT是需求管理歸口的責(zé)任主體，合同簽署之前，必須由RMT對(duì)需求及承諾進(jìn)行評(píng)審、確認(rèn)，評(píng)審不通過(guò)，合同不能簽署。從管理的角度來(lái)看，有流程、有責(zé)任人、有歸口部門、有考核跟蹤，有電子流痕跡，通過(guò)這些手段來(lái)對(duì)需求和承諾進(jìn)行管理。66目錄Place-通路第四招：聚焦價(jià)值客戶第五招：機(jī)會(huì)點(diǎn)管理第六招：市場(chǎng)份額管理Product-產(chǎn)品與解決方案）第七招：解決方案包裝第八招：解決方案營(yíng)銷第九招：銷售項(xiàng)目需求Promotion-品牌與項(xiàng)目拓展第十招：品牌營(yíng)銷第十一招：項(xiàng)目拓展第十二招：價(jià)位管理第十三招：項(xiàng)目投標(biāo)管理第十四招：新商業(yè)模式Plan-市場(chǎng)規(guī)劃第一招：市場(chǎng)規(guī)劃第二招：項(xiàng)目策劃第三招：銷售預(yù)測(cè)Profit-產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流67品牌創(chuàng)造價(jià)值，提高銷售空間，增加利潤(rùn)何謂品牌？先進(jìn)的技術(shù)穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品個(gè)性化的解決方案貼心優(yōu)質(zhì)的服務(wù)合理的價(jià)格良好的信譽(yù)……品牌可以創(chuàng)造價(jià)值，提升產(chǎn)品和服務(wù)的議價(jià)能力，提高客戶認(rèn)知一個(gè)成功的品牌不僅需要策劃和包裝，更需要宣傳和推廣品牌產(chǎn)品服務(wù)信譽(yù)價(jià)格68如何構(gòu)筑華為品牌？——品牌工作貫穿于公司的各個(gè)環(huán)節(jié)廣告ＡＤ媒體關(guān)系ＰＲ展會(huì)Ｅvent網(wǎng)站Ｗeb品牌形象認(rèn)知Learn認(rèn)可銷售拜訪Salesinterview產(chǎn)品研發(fā)Ｒ＆Ｄ投標(biāo)biding現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)ＦieldService呼叫中心ＣallＣenter培訓(xùn)Ｔraining產(chǎn)品使用手冊(cè)Ｐrod.Manu.公司所有與客戶、行業(yè)的接觸點(diǎn)，任何一名員工，都在自覺或不自覺地樹立或者損害公司的品牌。廣告、事件、樣板點(diǎn)和展會(huì)等Marketing管理的活動(dòng)僅僅是樹立公司品牌的一個(gè)環(huán)節(jié)，更多是解決認(rèn)知、部分認(rèn)可問(wèn)題；通過(guò)我們的產(chǎn)品和服務(wù)才能使客戶真正認(rèn)可、忠誠(chéng)華為品牌。做好和客戶合作的每一件事情，服務(wù)好我們的客戶，才能讓客戶逐步認(rèn)可我們；尤其是第一次與客戶合作時(shí)，客戶對(duì)華為及產(chǎn)品的認(rèn)可尤為重要。69服務(wù)于市場(chǎng)目標(biāo)和商業(yè)成功的品牌工作基礎(chǔ)：客戶對(duì)我司和友商的認(rèn)知目的：提升客戶認(rèn)知，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行為：貫穿在我司與客戶接觸的點(diǎn)滴中明確品牌營(yíng)銷定位提升客戶感知消除客戶痛點(diǎn)得到客戶認(rèn)可促成購(gòu)買行為目標(biāo)客戶圍繞目標(biāo)客戶一對(duì)一的制定品牌目標(biāo)品牌工作策略針對(duì)商業(yè)成功70品牌營(yíng)銷四步曲經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與推廣E2E解決方案包裝多種形式品牌活動(dòng)客戶需求收集與分析輸出完整的解決方案工具包端到端、跨產(chǎn)品的NPBPTCO分析行業(yè)發(fā)展分析未來(lái)戰(zhàn)略建議針對(duì)目標(biāo)客戶開展聯(lián)合的客戶化營(yíng)銷活動(dòng)高層拜訪/日常拜訪公司參觀展覽/大型論壇樣板點(diǎn)/現(xiàn)場(chǎng)會(huì)/workshop清晰地洞查客戶：市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同決策人物的關(guān)注點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)需求商業(yè)模式未來(lái)發(fā)展目標(biāo)及技術(shù)路標(biāo)……品牌價(jià)值信息的及時(shí)提煉、總結(jié)與快速傳遞品牌指導(dǎo)書、流程、模板、案例的總結(jié)與推廣從活動(dòng)中收集新的客戶需求和關(guān)注點(diǎn)以客戶為中心的品牌價(jià)值傳遞經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與推廣71第十招：品牌營(yíng)銷之區(qū)域品牌營(yíng)銷活動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)理策劃品牌活動(dòng)的目的，就是圍繞重大機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行品牌營(yíng)銷活動(dòng)的統(tǒng)一規(guī)劃與管理，落實(shí)到日常工作就是五大關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)。品牌活動(dòng)應(yīng)該如何開展，主要圍繞大運(yùn)營(yíng)商的需求進(jìn)行。大型運(yùn)營(yíng)商指哪些，來(lái)自于第二個(gè)環(huán)節(jié)的聚焦價(jià)值運(yùn)營(yíng)商，也是公司層面需要確定的。其次是大項(xiàng)目，針對(duì)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Υ?、銷售金額大、提升品牌影響力的項(xiàng)目。加強(qiáng)區(qū)域品牌建設(shè)，從系統(tǒng)規(guī)劃、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、活動(dòng)創(chuàng)新入手，做好“三個(gè)一”，產(chǎn)品部“三個(gè)一”指1個(gè)全球化品牌、1份CF行動(dòng)指導(dǎo)書、1個(gè)專家組；地區(qū)部“三個(gè)一”指1份品牌活動(dòng)年度規(guī)劃、1個(gè)項(xiàng)目組、TOP運(yùn)營(yíng)商100%覆蓋。72與客戶合辦品牌活動(dòng)操作方式客戶關(guān)系支撐以點(diǎn)帶面打開突破口華為＋運(yùn)營(yíng)商合辦品牌活動(dòng)操作方式內(nèi)容策劃在集團(tuán)公司客戶組織結(jié)構(gòu)中相對(duì)比較弱勢(shì)或者積極尋求發(fā)展和突破的部門，如數(shù)據(jù)部、集團(tuán)業(yè)務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)支撐部、客戶中心等尋找突破口前提條件：客戶關(guān)系可以支撐，客戶已經(jīng)認(rèn)可我們的能力和活動(dòng)品牌和集團(tuán)公司的相關(guān)部門聯(lián)合策劃活動(dòng)主題，邀請(qǐng)集團(tuán)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)（副總裁）出面參加，由集團(tuán)發(fā)文給各省分，要求和邀請(qǐng)各省分分管的副總經(jīng)理帶隊(duì)參加我們的工作重心在做好內(nèi)容的策劃上，層面要高，要有很強(qiáng)的針對(duì)性，要拉通公司的產(chǎn)品和解決方案，要解決客戶的實(shí)際問(wèn)題和思路問(wèn)題，不能停留在單純講產(chǎn)品或者講單個(gè)產(chǎn)品與一個(gè)部門合作成功了，可以刺激和激發(fā)其他更多的部門合作73運(yùn)用看網(wǎng)講網(wǎng)，看清客戶痛點(diǎn)…………………SPEC網(wǎng)絡(luò)分析A宏觀環(huán)境行業(yè)變化需求趨勢(shì)戰(zhàn)略方向盈利能力業(yè)務(wù)能力發(fā)展能力抗風(fēng)險(xiǎn)能力國(guó)際化能力業(yè)務(wù)性能架構(gòu)成本演進(jìn)3維看環(huán)境

6橫看運(yùn)營(yíng)5縱看網(wǎng)絡(luò)74應(yīng)用戰(zhàn)略沙盤尋找目標(biāo)，精確制導(dǎo)從客戶群維度，用好戰(zhàn)略沙盤。地區(qū)部總裁、系統(tǒng)部部長(zhǎng)、代表處代表理解戰(zhàn)略沙盤是關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)全景圖聚焦價(jià)值運(yùn)營(yíng)商圍繞機(jī)會(huì)點(diǎn)方向，開展行銷拓展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)解決方案、競(jìng)爭(zhēng)工具、商務(wù)策略等要素的聯(lián)動(dòng)應(yīng)用機(jī)會(huì)點(diǎn)拓展工具包，經(jīng)驗(yàn)傳承，做好項(xiàng)目拓展拓展規(guī)劃戰(zhàn)略訴求市場(chǎng)目標(biāo)戰(zhàn)略沙盤針對(duì)性的解決方案競(jìng)爭(zhēng)性的商務(wù)策略AL:

基站搬遷解決方案S:

核心網(wǎng)搬遷解決方案

…AL:

針對(duì)AL的商務(wù)策略S:

網(wǎng)改搬遷報(bào)價(jià)指導(dǎo)

…拓展工具包競(jìng)爭(zhēng)工具包戰(zhàn)略沙盤市場(chǎng)目標(biāo)機(jī)會(huì)點(diǎn)拓展規(guī)劃75圍繞“客戶、友商、我司”開展項(xiàng)目拓展站在項(xiàng)目全局，圍繞“客戶、友商、我司”開展引導(dǎo)：圍繞客戶的需求型引導(dǎo)，深入挖掘客戶潛在需求，引導(dǎo)客戶需求向我司有利方向發(fā)展；圍繞友商的競(jìng)爭(zhēng)型引導(dǎo)，挖掘友商弱點(diǎn)，給友商設(shè)置門檻或不利點(diǎn)；圍繞我司的差異型引導(dǎo)，引導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)/服務(wù)方案、條款，體現(xiàn)我司差異化優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)型引導(dǎo)設(shè)置資質(zhì)門檻，評(píng)標(biāo)規(guī)則；人無(wú)我有，人有我優(yōu)需求型引導(dǎo)挖掘隱性需求引導(dǎo)需求差異型引導(dǎo)提高技術(shù)滿足度方案差異化優(yōu)勢(shì)制定游戲規(guī)則，搶占先機(jī)和客戶建立雙贏的合作關(guān)系規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升公司盈利成功的“項(xiàng)目化”引導(dǎo)規(guī)范標(biāo)前引導(dǎo)運(yùn)作由游擊隊(duì)變?yōu)檎?guī)軍，通過(guò)項(xiàng)目組規(guī)范化運(yùn)作改變引導(dǎo)無(wú)序的局面；制定統(tǒng)一的引導(dǎo)策略，步調(diào)一致，協(xié)同作戰(zhàn)，避免盲目引導(dǎo)，“搬起石頭砸自己的腳”。76聚焦客戶痛點(diǎn)需求--制定綜合方案通過(guò)對(duì)客戶需求的過(guò)濾、分級(jí)，準(zhǔn)確把握客戶需求的主要矛盾聚焦痛點(diǎn)需求，從項(xiàng)目源頭把握解決方案的競(jìng)爭(zhēng)力痛點(diǎn)需求是客戶需求的核心與本質(zhì)，對(duì)客戶痛點(diǎn)需求的有效滿足是投標(biāo)策略和總體方案的主綱1級(jí)：痛點(diǎn)需求2級(jí)：普通需求3級(jí)：陷阱需求4級(jí)：隱性需求項(xiàng)目主要需求1級(jí)：優(yōu)先滿足，突出優(yōu)勢(shì)2級(jí)：按實(shí)際情況處理3級(jí)：差異化處理，挖掘其真實(shí)需求，打組合拳4級(jí)：利進(jìn)弊退商務(wù)技術(shù)服務(wù)交付…77策略清晰牽引方案制定投標(biāo)策略先導(dǎo)：清晰的策略才能有效牽引方案制定并保證方案競(jìng)爭(zhēng)力聚焦“客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、項(xiàng)目目標(biāo)”三個(gè)維度，制定投標(biāo)策略；項(xiàng)目4人核心小組(AM/BL/TS/PM)的投標(biāo)策略形成機(jī)制；重大項(xiàng)目策略決策機(jī)制清晰的策略貫穿始終，方案競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)和契合度高，競(jìng)爭(zhēng)上占據(jù)主動(dòng)位置。短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)一步調(diào)，響應(yīng)靈敏迅速，運(yùn)作思路清晰，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力到位。策略不明確，造成方案反復(fù)調(diào)整，質(zhì)量低，競(jìng)爭(zhēng)上處被動(dòng)局面。成員步調(diào)不一致，合力難以最大化。策略不清晰：無(wú)的放矢策略清晰：有的放矢，一擊制勝78關(guān)注總體方案三性，主抓方案要素管理，貫徹風(fēng)險(xiǎn)及成本控制機(jī)制整體有機(jī)性從項(xiàng)目整體角度，在策略牽引下，形成解決方案的有機(jī)整體Huawei客戶競(jìng)爭(zhēng)差異性從競(jìng)爭(zhēng)角度，凸顯利器，保護(hù)自身軟肋，體現(xiàn)差異性獨(dú)特/唯一性對(duì)客戶價(jià)值需求耦合性從客戶角度，緊緊契合客戶痛點(diǎn)需求及項(xiàng)目級(jí)關(guān)鍵需求“項(xiàng)目化”綜合方案競(jìng)爭(zhēng)性盈利性交付性79案例共享：西班牙VDF從GSM老二到WCDMA老大的轉(zhuǎn)變面臨挑戰(zhàn)：Vodafone在西班牙GSM市場(chǎng)份額為28%，一直遠(yuǎn)低于Telefonica47%份額。西班牙VDF初期選擇北電和愛立信建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)，面臨成本高和創(chuàng)新不足的巨大市場(chǎng)壓力引入新型戰(zhàn)略合作伙伴：為突破困境，06年Vodafon引入華為戰(zhàn)略合作伙伴，采取全面戰(zhàn)略進(jìn)取模式：創(chuàng)建聯(lián)合創(chuàng)新中心（MIC）：聯(lián)合制定路標(biāo)，市場(chǎng)需求直接引導(dǎo)技術(shù)研發(fā)，準(zhǔn)確快速滿足運(yùn)營(yíng)商，推出了RANsharing、分布式基站建網(wǎng)、4載波RRU和900MUMTS等重大創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品；華為區(qū)域100％采用分布式基站建網(wǎng)，5年時(shí)間為TCO節(jié)省超過(guò)30％；提供高速HSPA業(yè)務(wù)，用戶體驗(yàn)明顯上升；按運(yùn)營(yíng)商需求定制3G終端和數(shù)據(jù)卡，成為Vodafone開拓個(gè)性化數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的有力武器（Vodafone集團(tuán)與華為簽署了長(zhǎng)大5年的3G終端供應(yīng)協(xié)議）不俗轉(zhuǎn)變：VodafoneLive品牌體驗(yàn)效果廣受好評(píng)，3G用戶增長(zhǎng)率148.9％，3個(gè)月內(nèi)ARPU值增加2.5歐元，相對(duì)去年同期數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)41.2％。占據(jù)整個(gè)西班牙3G市場(chǎng)65％份額，奠定了Vodafone西班牙3G市場(chǎng)的絕對(duì)老大地位。華為在Vodafone西班牙3G份額也因此上升到70％，2007年獲得Vodafone集團(tuán)頒發(fā)的全球供應(yīng)商杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)，同時(shí)全面進(jìn)入Vodafone在歐洲德國(guó)，希臘，匈牙利，羅馬尼亞等子公司市場(chǎng)。痛點(diǎn)定位開展?fàn)I銷活動(dòng)，針對(duì)性開發(fā)商業(yè)級(jí)解決方案實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值80重點(diǎn)關(guān)注五大關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)華為針對(duì)運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷活動(dòng)，有五大關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)，分別為公司考察、高層拜訪、樣板點(diǎn)/現(xiàn)場(chǎng)會(huì)/研討會(huì)/展覽，技術(shù)交流會(huì)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。這些方式方法里面，公司考察、高層拜訪、樣板點(diǎn)&現(xiàn)場(chǎng)會(huì)&研討會(huì)&展會(huì)、技術(shù)交流會(huì)是比較常見的方法，也是非常實(shí)用的方法。需要關(guān)注的是，公司考察，是國(guó)際接待策劃部（VIP客戶接待部）在負(fù)責(zé)，高層拜訪是區(qū)域市場(chǎng)管理部負(fù)責(zé)，樣板點(diǎn)&現(xiàn)場(chǎng)會(huì)是全球產(chǎn)品行銷部/MKT在負(fù)責(zé)，技術(shù)交流會(huì)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是全球產(chǎn)品行銷部在負(fù)責(zé)。81關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)如何提升質(zhì)量加強(qiáng)行為規(guī)范、方法指導(dǎo)、流程制度建設(shè)，提升高層客戶交流、研討會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、樣板點(diǎn)、宣傳資料等系列關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)的策劃和實(shí)施質(zhì)量。建立與高端客戶例行溝通和交流的機(jī)制，如建立聯(lián)合專家組、定期開展WORKSHOP、研討會(huì)等活動(dòng)。組織客戶參加公司級(jí)大型營(yíng)銷活動(dòng)，完善宣傳資料的規(guī)劃和評(píng)審機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)高端客戶的宣傳資料策劃和制作。82第十一招：品牌拓展活動(dòng)如何在代表處落地時(shí)間維度：分為地區(qū)部的年度CF行動(dòng)規(guī)劃，代表處的季度五大關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃，以及目標(biāo)完成情況的監(jiān)控和質(zhì)量評(píng)估，這是一個(gè)閉環(huán)，有計(jì)劃有監(jiān)控有評(píng)估。地區(qū)部產(chǎn)品行銷部，是運(yùn)營(yíng)商品牌拓展活動(dòng)的責(zé)任主體，需根據(jù)總部CF行動(dòng)指導(dǎo)原則及各產(chǎn)品活動(dòng)要求，制訂地區(qū)部年度CF行動(dòng)規(guī)劃，指導(dǎo)區(qū)域品牌活動(dòng)。代表處代表：組織產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理落實(shí)運(yùn)營(yíng)商五大關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)季度計(jì)劃。地區(qū)部產(chǎn)品行銷管理部：負(fù)責(zé)推動(dòng)、監(jiān)督計(jì)劃落實(shí)、完成情況。83VIP客戶接待舉例客戶接待是公司實(shí)力的全面展示，可以分為三大類，即產(chǎn)品技術(shù)類、軟能力、管理運(yùn)作類介紹。其中產(chǎn)品技術(shù)類，主要包括展廳、實(shí)驗(yàn)室、樣板點(diǎn)、專題技術(shù)交流，管理運(yùn)作類主要包括數(shù)據(jù)、物流、生產(chǎn)、可靠性試驗(yàn)等，而軟能力主要指電信業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與華為創(chuàng)新思路，商業(yè)資訊為客戶創(chuàng)造價(jià)值等。需要注意的是，接待不同的客戶，講解的內(nèi)容是不一樣，需要制定針對(duì)基于決策鏈角色的模塊化講解?？梢試L試把講解內(nèi)容分為幾大模塊，然后不同角色客戶過(guò)來(lái)之后，進(jìn)行模塊的組合和適配，這樣的講解更加有針對(duì)性。84閑談關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)是華為營(yíng)銷的核心，同樣是客戶參觀、高層拜訪、樣板點(diǎn)、研討會(huì)&展會(huì)、技術(shù)交流會(huì)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，華為能夠把細(xì)節(jié)做到更到位。要做到這一點(diǎn)，一方面是需要投入，另一方面需要加強(qiáng)管理，做到流程化、規(guī)范化、模塊化、定制化。關(guān)鍵營(yíng)銷活動(dòng)，在華為的營(yíng)銷里，有多個(gè)名稱，比如華為的營(yíng)銷三板斧、營(yíng)銷四要素、華為一五一工程，現(xiàn)在已經(jīng)有20多項(xiàng)目營(yíng)銷活動(dòng)了。作為一個(gè)2B企業(yè)，要想把營(yíng)銷活動(dòng)做好，需要從常見常做的營(yíng)銷活動(dòng)中，去分析客戶的接觸點(diǎn)，去優(yōu)化接觸點(diǎn)的動(dòng)作，并把優(yōu)化后的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)沉淀。85目錄Place-通路第四招：聚焦價(jià)值客戶第五招：機(jī)會(huì)點(diǎn)管理第六招：市場(chǎng)份額管理Product-產(chǎn)品與解決方案）第七招：解決方案包裝第八招：解決方案營(yíng)銷第九招：銷售項(xiàng)目需求Promotion-品牌與項(xiàng)目拓展第十招：品牌營(yíng)銷第十一招：項(xiàng)目拓展第十二招：價(jià)位管理第十三招：項(xiàng)目投標(biāo)管理第十四招：新商業(yè)模式Plan-市場(chǎng)規(guī)劃第一招：市場(chǎng)規(guī)劃第二招：項(xiàng)目策劃第三招：銷售預(yù)測(cè)Profit-產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流86面臨日益增加的市場(chǎng)壓力，如何構(gòu)筑持久盈利能力關(guān)注商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，保證方案、報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力靈活應(yīng)用各類交易模式，重點(diǎn)推行版本銷售注重條款質(zhì)量，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)筑華為持久的盈利能力控制借貨風(fēng)險(xiǎn)，提升資源匹配效率87第十二招：價(jià)位管理公司規(guī)劃有了，知道市場(chǎng)在哪里，客戶定位清晰了，知道價(jià)值客戶在哪里，解決方案有了，知道產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，營(yíng)銷活動(dòng)開展了，基本的戰(zhàn)術(shù)也有了。上面這些都做了，但是不去管理盈利，最終公司還是不能活下來(lái)，華為早期的戰(zhàn)略就是活下去，這也是很多中小企業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)華為的全球產(chǎn)品行銷部有三大關(guān)鍵KPI：銷售目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、盈利目標(biāo)。銷售目標(biāo)是要完成多少銷售收入，市場(chǎng)目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)什么樣的市場(chǎng)布局和格局，盈利目標(biāo)是要獲取多少利潤(rùn)。從定位上來(lái)講，全球產(chǎn)品行銷部，是公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的利潤(rùn)控制中心。如何評(píng)估一個(gè)公司的盈利能力，單一指標(biāo)可以看毛利率，毛利率也是評(píng)估一個(gè)公司在整個(gè)價(jià)值鏈條的競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是要看與友商相比，公司的毛利率排名如何。88體現(xiàn)客戶價(jià)值，提供基于SBOM的配置報(bào)價(jià)SBOM結(jié)構(gòu)圖

什么是SBOM？SBOM是未來(lái)面向客戶的最小銷售單元銷售BOM，面向客戶界面的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),體現(xiàn)S-Part的關(guān)系SBOM層級(jí)結(jié)構(gòu)需有彈性，層級(jí)具有可擴(kuò)展性。（產(chǎn)品、客戶需求）

基本配置產(chǎn)品固定必配S-Part進(jìn)行封裝，構(gòu)成基本功能模塊。（類似E公司產(chǎn)品包）

可變配置

S-Part配置不固定，依據(jù)網(wǎng)絡(luò)算法結(jié)果確定（如接口板）。

產(chǎn)品配置模式

A+BX(

A基本配置,B可選配置）產(chǎn)品基本配置An基本配置A1S-Part1S-Part3S-Part4可變配置BS-Part5S-Part6B-Part3B-Part2器件2器件1。。。S-Part2B-Part5B-Part4器件5器件1。。。B-Part7B-Part8B-Part6B-Part1B-Part4B-Part989利用“三大利器”,優(yōu)化客戶界面報(bào)價(jià),提升E2E效率i-Bid：自動(dòng)創(chuàng)建標(biāo)書結(jié)構(gòu)、自動(dòng)下載投標(biāo)文檔；批量標(biāo)準(zhǔn)化處理，減少一線投標(biāo)人員的Paperwork，提高標(biāo)書制作效率QUOTER：數(shù)據(jù)全球集中共享；支持產(chǎn)品及時(shí)上市，報(bào)價(jià)全流程快速傳遞SBOM：報(bào)價(jià)體現(xiàn)客戶價(jià)值，界面友好清晰；功能模塊化，擴(kuò)容階梯化，交付提速，減少合同更改，提升E2E效率及利潤(rùn)i-BidQUOTERSBOM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)客戶化報(bào)價(jià)單集成配置器標(biāo)書制作投標(biāo)文檔歸檔平臺(tái)投標(biāo)文檔銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)報(bào)價(jià)單數(shù)據(jù)鏈接90關(guān)注商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)分析，加強(qiáng)項(xiàng)目化價(jià)格設(shè)計(jì)什么是“報(bào)價(jià)”？“報(bào)價(jià)”一定是基于客戶比價(jià)模式的項(xiàng)目化價(jià)格設(shè)計(jì)！報(bào)價(jià)的“三個(gè)屬性”：客戶性、競(jìng)爭(zhēng)性、意向性Quoter/報(bào)價(jià)模版的輸出

“報(bào)價(jià)”≠91競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)價(jià)設(shè)計(jì)是保證商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵了解客戶比價(jià)模式，優(yōu)化報(bào)價(jià)；了解友商項(xiàng)目狀況，提升競(jìng)爭(zhēng)；了解現(xiàn)網(wǎng)分布情況，突出重點(diǎn)；了解客戶預(yù)期目標(biāo)，有的放矢；項(xiàng)目比價(jià)模式報(bào)價(jià)設(shè)計(jì)客戶性競(jìng)爭(zhēng)性意向性友商情況現(xiàn)網(wǎng)分布情況客戶預(yù)期盈利目標(biāo)市場(chǎng)格局目標(biāo)價(jià)格分布設(shè)計(jì)項(xiàng)目分析報(bào)價(jià)組合

競(jìng)爭(zhēng)性：基于客戶比價(jià)模式、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的價(jià)格設(shè)計(jì)。關(guān)注報(bào)價(jià)中的競(jìng)爭(zhēng)！92靈活運(yùn)用報(bào)價(jià)策略，提升商務(wù)方案、報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力一次性特殊商務(wù)、靈活運(yùn)用報(bào)價(jià)策略圍繞客戶歷史商務(wù)進(jìn)行分析一次性優(yōu)惠合同價(jià)A%一次性總價(jià)降低B金額；贈(zèng)送C金額的設(shè)備；買Ｘ（量）送Ｙ（量）；贈(zèng)券（Voucher）。價(jià)格轉(zhuǎn)移一次性設(shè)備、單板、服務(wù)、Turnkey價(jià)格轉(zhuǎn)移到擴(kuò)容量大的項(xiàng)目單價(jià)上；由于稅收原因進(jìn)行軟硬件比例、設(shè)備服務(wù)比例調(diào)整；設(shè)備價(jià)格轉(zhuǎn)移到有中長(zhǎng)期收益的License、軟件維護(hù)年費(fèi)上；X用戶量折扣A%，Ｙ用戶量折扣Ｂ%X設(shè)備量折扣A%，Ｙ設(shè)備量折扣Ｂ%區(qū)域及份額要求；獨(dú)家供貨。項(xiàng)目規(guī)模、需求不清晰，采用單價(jià)方式；框架合同；本次需求之內(nèi)的報(bào)總價(jià)，之外的報(bào)單價(jià)；客戶商務(wù)評(píng)標(biāo)/價(jià)格比較規(guī)則之內(nèi)的報(bào)價(jià)項(xiàng)報(bào)低價(jià)，之外的報(bào)高價(jià)。贈(zèng)送量折扣單價(jià)有條件折扣93價(jià)位管理之產(chǎn)品價(jià)格如何維護(hù)著眼于公司的長(zhǎng)期盈利，維護(hù)產(chǎn)品在各區(qū)域、各跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商的合理價(jià)格水平，具體做法上，要積極引導(dǎo)和維持后續(xù)的產(chǎn)品擴(kuò)容價(jià)位。針對(duì)具體的項(xiàng)目操作，要引導(dǎo)通過(guò)一次性優(yōu)惠或補(bǔ)貼等方式來(lái)維持價(jià)位，對(duì)于跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商，要保證產(chǎn)品正常價(jià)位在運(yùn)營(yíng)商和子網(wǎng)之間的相對(duì)均衡。下發(fā)地區(qū)部的是產(chǎn)品凈價(jià)，對(duì)于超出授權(quán)的需要上報(bào)公司。94價(jià)位管理之如何實(shí)現(xiàn)價(jià)位轉(zhuǎn)移如何制定合適的產(chǎn)品報(bào)價(jià)策略（折扣、優(yōu)惠、贈(zèng)送等）來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)格轉(zhuǎn)移，保證后續(xù)擴(kuò)容商務(wù)。提高擴(kuò)容線性較好的部分（比如軟件部分、可擴(kuò)容硬件）的折扣率。盡量不采用降價(jià)折扣率的方式降價(jià)，通過(guò)一次性優(yōu)惠/贈(zèng)送，保證設(shè)備擴(kuò)容價(jià)位，優(yōu)先考慮贈(zèng)送配套設(shè)備、外購(gòu)件及擴(kuò)容性不好的部分。贈(zèng)送一部分硬件，保持軟件價(jià)位，贈(zèng)送部分主機(jī)或平臺(tái)軟件，保持可擴(kuò)容的License價(jià)位，贈(zèng)送部分當(dāng)前使用的License數(shù)量，但維持后續(xù)License擴(kuò)容價(jià)位。通過(guò)對(duì)附屬設(shè)備的優(yōu)惠，確保主設(shè)備的價(jià)格折扣。大家可以思考一下為什么要這么做，這么做的好處是什么。95價(jià)位管理之戰(zhàn)略補(bǔ)貼評(píng)審原則圍繞戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目，要求的是資源投放要聚焦，好鋼用在刀刃上。當(dāng)年自身能夠盈利的產(chǎn)品，不進(jìn)行戰(zhàn)略補(bǔ)貼。從兩年期來(lái)看，無(wú)法回收成本的，嚴(yán)格控制戰(zhàn)略補(bǔ)貼。目標(biāo)運(yùn)營(yíng)商以外的機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目嚴(yán)格控制戰(zhàn)略補(bǔ)貼。已有框架協(xié)議，且無(wú)惡性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，具備低成本優(yōu)勢(shì)的，嚴(yán)格控制，甚至不進(jìn)行戰(zhàn)略補(bǔ)貼。戰(zhàn)略補(bǔ)貼的背后是價(jià)位下調(diào)，所以戰(zhàn)略補(bǔ)貼肯定要聚焦目標(biāo)運(yùn)營(yíng)商，要用在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上，同時(shí)還要考慮這個(gè)錢花了，未來(lái)是能夠收回來(lái)的，甚至超額收回來(lái)的。96產(chǎn)品戰(zhàn)略補(bǔ)貼使用流程針對(duì)戰(zhàn)略項(xiàng)目，代表處發(fā)起商務(wù)申請(qǐng)，地區(qū)部確定是否需要戰(zhàn)略補(bǔ)貼，產(chǎn)品行銷部判斷是否屬于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目，在補(bǔ)貼包額度內(nèi)，可批準(zhǔn)使用，否則不能使用戰(zhàn)略補(bǔ)貼。產(chǎn)品行銷部批準(zhǔn)后，要進(jìn)行戰(zhàn)略補(bǔ)貼報(bào)備，在戰(zhàn)略與MKT部門進(jìn)行備案，再進(jìn)行補(bǔ)貼報(bào)賬，最終體現(xiàn)在季度、年度合同審計(jì)、財(cái)務(wù)核算報(bào)告中。97如何看待價(jià)位管理首先，看一個(gè)公司的價(jià)位管理，我們可以去了解該公司的定價(jià)方式，是成本加成，還是市場(chǎng)導(dǎo)向定價(jià)，還是顧客導(dǎo)向定價(jià)。其次，可以去了解一個(gè)公司的毛利率，毛利率是公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、定價(jià)策略、品牌溢價(jià)的集中反映。98如何看待價(jià)位管理再者，要明確產(chǎn)品利潤(rùn)控制的責(zé)任中心，華為的產(chǎn)品行銷是公司產(chǎn)品利潤(rùn)控制的責(zé)任中心，價(jià)位授權(quán)下發(fā)后，產(chǎn)品經(jīng)理要尋求客戶能夠接受的最高價(jià)格。第四，產(chǎn)品價(jià)格要維護(hù)，著眼于公司的長(zhǎng)期盈利，維護(hù)產(chǎn)品在各區(qū)域、各跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商的合理價(jià)格水平。要積極引導(dǎo)和維持后續(xù)的產(chǎn)品擴(kuò)容價(jià)位，針對(duì)具體的項(xiàng)目，可以通過(guò)一次性優(yōu)惠或補(bǔ)貼等方式來(lái)維持價(jià)位。第五，通過(guò)制定合適的產(chǎn)品報(bào)價(jià)策略，比如折扣、優(yōu)惠、贈(zèng)送等，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)格轉(zhuǎn)移，保證后續(xù)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。99如何看待價(jià)位管理第六，例外情況通過(guò)戰(zhàn)略補(bǔ)貼來(lái)運(yùn)作，補(bǔ)貼的原則為，圍繞戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目，自身不能盈利的產(chǎn)品，可以考慮戰(zhàn)略補(bǔ)貼，兩年來(lái)看，還不能收回成本的，嚴(yán)格控制戰(zhàn)略補(bǔ)貼，目標(biāo)運(yùn)營(yíng)商以外的，需嚴(yán)格控制戰(zhàn)略補(bǔ)貼，已有框架協(xié)議的，且無(wú)惡性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，具備低成本優(yōu)勢(shì)的，嚴(yán)格控制，甚至不進(jìn)行戰(zhàn)略補(bǔ)貼。從這個(gè)角度來(lái)看，戰(zhàn)略補(bǔ)貼，是用來(lái)培育新產(chǎn)品，獲取新項(xiàng)目機(jī)會(huì)，以及應(yīng)對(duì)惡性競(jìng)爭(zhēng)等。100第十三招：招投標(biāo)管理投標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：根據(jù)客戶招標(biāo)的需求，提出有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解決方案的過(guò)程，投標(biāo)書和合同是綜合解決方案的載體，項(xiàng)目投標(biāo)體現(xiàn)的是公司的綜合實(shí)力。綜合解決方案：包括產(chǎn)品技術(shù)、商務(wù)、工程服務(wù)、配套設(shè)備（TK項(xiàng)目還包括網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、分包、PM）等在內(nèi)的綜合解決方案。綜合解決方案，可以從業(yè)務(wù)流程的視角來(lái)拆解。綜合解決方案的重點(diǎn)是有機(jī)組合，不是各個(gè)要素的疊加，有效的投標(biāo)管理，就是要解決這些問(wèn)題。101投標(biāo)管理管什么要回答投標(biāo)管理管什么，需要再次澄清項(xiàng)目綜合解決方案是什么。項(xiàng)目綜合解決方案包括技術(shù)解決方案和商務(wù)解決方案兩個(gè)部分，技術(shù)解決方案包括設(shè)備、工程服務(wù)、土建、項(xiàng)目管理等內(nèi)容，其底層是網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。商務(wù)解決方案包括國(guó)際貿(mào)易、外匯、物流、融資付款、公司資質(zhì)、國(guó)際稅務(wù)、法務(wù)等，其底層是國(guó)別商務(wù)模式。102綜合商務(wù)方案協(xié)同組織主要包括四個(gè)層面：客戶、綜合商務(wù)方案責(zé)任人、相關(guān)專業(yè)部門和公司級(jí)宏觀商務(wù)政策研究小組?？蛻簦菏切枨蟮膩?lái)源，是商務(wù)綜合方案的出發(fā)點(diǎn)。商務(wù)方案責(zé)任人：利用商務(wù)專業(yè)知識(shí)，將公司政策既定商務(wù)模式落實(shí)到項(xiàng)目中，提供具體可靠的銷售項(xiàng)目商務(wù)解決方案（投標(biāo)、合同），根據(jù)實(shí)際情況反饋、改進(jìn)。相關(guān)專業(yè)部門：主要指法務(wù)、財(cái)經(jīng)、物流等部門，制定專業(yè)模板（法務(wù)、稅務(wù)、財(cái)經(jīng)、物流、外匯等）授權(quán)及指導(dǎo)書，提供專業(yè)評(píng)審意見，促進(jìn)售前方案優(yōu)化。公司級(jí)宏觀商務(wù)政策研究小組：商務(wù)模式、交易模式、代維模式、BOT模式研究等小組。103什么是高質(zhì)量的合同合同質(zhì)量評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)？方案合理/競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)可控性項(xiàng)目盈利性

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“我們需要一套建立切實(shí)可行的合同質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和明確操作辦法”

——合同質(zhì)量提升工作組104為什么要抓合同條款質(zhì)量重點(diǎn)抓的條款有：合同變更和索賠，缺乏有效的工期及貨期評(píng)審、罰金約定、賠償及責(zé)任上限、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)及轉(zhuǎn)移、簽約模式問(wèn)題等。①合同變更和索賠未約定合同的變更范圍、期限、變更計(jì)價(jià)和支付，導(dǎo)致局方的任意變更行為。未約定我方變更權(quán)利，影響我司合同交付。無(wú)合同變更程序，導(dǎo)致發(fā)生變更時(shí)，無(wú)流程可依，變更規(guī)范性不足。無(wú)工期、費(fèi)用索賠條款和程序，導(dǎo)致后續(xù)合同執(zhí)行過(guò)程中無(wú)法，就非我方責(zé)任的事項(xiàng)進(jìn)行工期、額外費(fèi)用支付補(bǔ)償，進(jìn)行影響交付進(jìn)程和罰金損失。105為什么要抓合同條款質(zhì)量②缺乏有效的工期及貨期評(píng)審對(duì)于工期和貨期，投票及合同簽署階段一味同意客戶需求，沒有對(duì)可執(zhí)行性進(jìn)行充分的分析，評(píng)審沒到位。對(duì)于客戶簽署事同后提出的工期、貨期變更，沒有通過(guò)事同變更和索賠條款進(jìn)行規(guī)范。③罰金對(duì)于交付、項(xiàng)目里程碑、服務(wù)等規(guī)定了不同的罰金規(guī)則，罰金條款復(fù)雜，潛在多重陷阱，風(fēng)險(xiǎn)巨大。高額罰金，罰金上限為全部合同金額，每日罰金比例嚴(yán)重超標(biāo)，罰金無(wú)上限封頂或上限比例大大高于業(yè)界慣例。缺乏免責(zé)條款和保護(hù)性條款。106為什么要抓合同條款質(zhì)量④賠償及責(zé)任上限主要存在如下問(wèn)題，賠償損失范圍超標(biāo)、賠償責(zé)任范圍和衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確、賠償責(zé)任無(wú)上限封頂、針對(duì)賠償責(zé)任問(wèn)題，缺乏公司級(jí)的應(yīng)對(duì)策略和整體方案。⑤風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)及轉(zhuǎn)移主要存在以下問(wèn)題，合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)失衡，我司承擔(dān)過(guò)多風(fēng)險(xiǎn)，合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不符合業(yè)績(jī)慣例，針對(duì)部分高風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家，沒有制定相應(yīng)的有效風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和規(guī)避措施。⑥簽約模式問(wèn)題簽約模式選擇時(shí)考慮不夠全面，可執(zhí)行性差，影響合同交付，增加公司風(fēng)險(xiǎn)，增加商務(wù)成本。⑦自我棄權(quán)已有免責(zé)條款的執(zhí)行力較弱，發(fā)生問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目執(zhí)行人員很少利用條款保護(hù)自己。107風(fēng)險(xiǎn)要素與關(guān)鍵合同條款財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

交付風(fēng)險(xiǎn)

法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

方案報(bào)價(jià)

信用PaymentPriceGuarantee/SecurityTransferofTitle…….付款/融資PaymentPriceGuarantee/SecurityTransferofTitleDeliveryAcceptance…….

外匯Payment/Currency/ExchangeRatePrice…….現(xiàn)金流Payment（MainContract/Subcontract)Price…….交付DeliveryTradeTermsScopeofWorkResponsibilityMatrixTransferofRisks/TitleImplementationScheduleForecastInstallationandAcceptanceLiabilityExclusion

Maintenance……TurnkeyDeliveryScopeofWorkResponsibilityMatrixImplementationScheduleInstallation,CommissionandAcceptanceLiquidatedDamages/Penalty

…...知識(shí)產(chǎn)權(quán)IntellectualPropertyRightsSoftwareLicenseEscrowofSourceCodeTransferofTitle.......法務(wù)LiquidatedDamages/PenaltyTransferofRisks/

TitleTerminationIndemnification