燃燒地平臺-諾基亞地興衰

PAGEPAGE4燃燒的平臺它，是一個用10年迅速成長為手機(jī)制造業(yè)的王者，但也是一個僅用3年就成為經(jīng)典的大公司快速衰落的案例。（一）攀越頂峰當(dāng)周遭充斥著“HelloMoto”的廣告語時，諾基亞蓄勢待發(fā)，也就過了一兩年，好像到處都換成了諾基亞那熟悉的旋律——“滴答噠噠～滴答噠噠～滴答噠噠噠”。1998年，它歷史性地超越摩托羅拉，以27%的份額正式登上了全球手機(jī)老大的寶座。在并不遙遠(yuǎn)的2000年，諾基亞站在世界之巔，它的市值高達(dá)2500億美元，是所有歐洲公司的市值冠軍。2G(GSM)時代，諾基亞實在占盡了先機(jī)：比較時尚的外觀；一年幾十部新機(jī)的推新頻率，而且可以涵蓋高中低端市場；穩(wěn)定的通話質(zhì)量；掉在地上也毫發(fā)無損的皮實作風(fēng)。更重要的是，諾基亞擁有發(fā)達(dá)的銷售渠道，嚴(yán)格的渠道管控能力，完善的售后體系，這使得一部手機(jī)銷售超過百萬對諾基亞來說，不算稀奇。而諾基亞在1990年的主要業(yè)務(wù)還是輪胎、有線電纜和廁紙，這個巨變足以使新加入諾基亞董事會的MIT經(jīng)濟(jì)學(xué)家BengtHolmstrom急切地問諾基亞的傳奇CEO約瑪-奧利拉：“你的成功秘碼是什么？一定有很多過人之處?！眾W利拉當(dāng)時給出的回答是：“諾基亞沒有成功密碼?！焙諣栃粱?jīng)濟(jì)和工商管理學(xué)院的教授們沒這么謙虛，他們試圖在論文中嘲笑美國的大公司：諾基亞在1990年代的驚人成功，遵循的正是通用汽車在1920年代開創(chuàng)的原則——市場細(xì)分，擁抱最新科技趨勢，為促使顧客重復(fù)購買而進(jìn)行品牌管理。（二）跌入谷底但真正令人驚訝的事兒發(fā)生了：僅花了3年，美國公司就實現(xiàn)了一場“完美復(fù)仇”：2007年是全球手機(jī)行業(yè)的一個巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)年6月上市的iPhone手機(jī)重新定義了整個手機(jī)業(yè)的規(guī)則，顛覆了產(chǎn)品邏輯——從消費(fèi)者對于娛樂終端的需求出發(fā)，通信變成了搭載的一個單一功能。手機(jī)行業(yè)已經(jīng)發(fā)生巨變：智能機(jī)逐漸當(dāng)?shù)?，行業(yè)競爭模式變成“軟件+硬件+服務(wù)”的綜合比拼（見圖1），兩大陣營為以蘋果iOS操作系統(tǒng)為代表的軟硬一體的封閉模式和以GoogleAndroid（安卓）系統(tǒng)為代表的開放模式，三星、HTC等硬件廠商都依附在Android平臺。諾基亞顯然被拋在這股洪流之外。圖1智能手機(jī)行業(yè)現(xiàn)狀2011年，蘋果僅憑一款iPhone取代了諾基亞，成為全球最大智能手機(jī)廠商，并漸漸成為手機(jī)產(chǎn)業(yè)界的制高點(diǎn)。而過去，諾基亞是公認(rèn)的世界手機(jī)領(lǐng)頭羊，諾基亞的多款手機(jī)曾是這種"制高點(diǎn)產(chǎn)品"。僅僅只有3年的時間，諾基亞就從頂峰直接墜向了谷底。其38.1%的市場份額驟降至15.2%，位居蘋果、三星之后。評級機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與普爾(S&P)在2012年8月諾基亞這次挑戰(zhàn)的嚴(yán)重在于，它所交戰(zhàn)的并不是其最熟悉的通信業(yè)老對手。手機(jī)廠商的競爭再也不是設(shè)備之爭，而是生態(tài)系統(tǒng)的角斗和資源整合能力的考驗：開發(fā)人員、應(yīng)用、電子商務(wù)、廣告、搜索、地理位置……誰能率先找到殺手級應(yīng)用，誰能團(tuán)結(jié)足夠多的第三方力量，誰就能在混戰(zhàn)中勝出。其龐大而全面的手機(jī)產(chǎn)品線以及層次分明、支系清晰的銷售渠道規(guī)劃一直是其賴以生存的法寶。但隨著iPhone的崛起，似乎一夜之間諾基亞的優(yōu)勢反而成為了沉重的負(fù)擔(dān)。一個市場中的領(lǐng)頭者往往會只顧滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的需求，而忽略了新市場的產(chǎn)生。諾基亞過去有大量消費(fèi)者，但幾乎沒有用戶，沒有開發(fā)者，沒有任何保護(hù)性的增值，錯失了建立移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的機(jī)會。左沖右突之下的諾基亞仍在下滑，雖然這個龐然大物極力掙扎，但所有圍觀的人都在嘆息，如果方法不對，越掙扎反而可能沉得越快。（三）手機(jī)盈利模式的巨變1、蘋果喬布斯創(chuàng)新狠，賺錢更狠，蘋果產(chǎn)品的利潤之高令人瞠目結(jié)舌。iphone手機(jī)主要有兩個收入路徑：一是硬件收入，靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤，這是目前iphone制造商絕大部分的利潤來源；二是軟件收入，主要來自應(yīng)用平臺APPStore應(yīng)用程序和itunes音樂服務(wù)來獲得重復(fù)性購買的持續(xù)利潤。Iphone手機(jī)硬件+軟件相結(jié)合的方式，兩者相輔相成，形成了一個互利系統(tǒng)，使iphone手機(jī)利潤源源不斷。2000年的時候，雖然也已經(jīng)出現(xiàn)了一波互聯(lián)網(wǎng)的高潮，不過那還只是PC互聯(lián)網(wǎng)的時代，當(dāng)時還很少有人用手機(jī)上網(wǎng)。在iPhone發(fā)布之前，全球的很多移動運(yùn)營商的3G網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建設(shè)好了三四年甚至七年的時間，基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)很完備，只是沒有找到好的商業(yè)模式。2007年蘋果發(fā)布iPhone，蘋果的成功與手機(jī)硬件當(dāng)然有很大的關(guān)系，但是更重要的還是蘋果構(gòu)建了全新的AppStore商業(yè)模式：手機(jī)屏幕小，不可能像PC那么用；那好吧，我蘋果開個應(yīng)用商店，你們開發(fā)者都來開發(fā)專門用在手機(jī)上的軟件，然后全部拿到我這里來賣，買完了咱們分成吧。消費(fèi)者下載了應(yīng)用之后發(fā)現(xiàn)很好玩，于是下載更多的應(yīng)用，開發(fā)者也能賺到錢，作為平臺的蘋果當(dāng)然更賺錢了。于是，一個既不同于PC互聯(lián)網(wǎng)，又不同于傳統(tǒng)手機(jī)的創(chuàng)新的商業(yè)模式也就建立起來了。2、小米小米的盈利模式跟網(wǎng)站差不多，很多網(wǎng)站推出的服務(wù)也是免費(fèi)的，先聚人氣，然后想辦法賺錢。雷軍早就宣布小米手機(jī)不賺錢，說他是用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)，小米手機(jī)的盈利模式在于今后的軟件應(yīng)用，而不是靠賣手機(jī)賺錢，所以小米手機(jī)都是按成本價出售。這對被其他手機(jī)廠商“盤剝”的用戶來說，的確溫暖有如紅色關(guān)懷，具有終極核心競爭力?！鞍迅叨说奶O果手機(jī)與中國的社會消費(fèi)實際相結(jié)合”的產(chǎn)物。超高性價比帶來了品牌知名度和銷量，但也將小米置于一個成本窘境：每一款新手機(jī)，小米手機(jī)都要提供超高性價比，這其實使得小米手機(jī)的利潤會低于大部分的競爭對手。這種策略很像是KindleFire，不靠硬件賺錢，但亞馬遜有現(xiàn)成的硬件之外的收入來源，小米卻沒有。3、諾基亞諾基亞依舊保持老的手機(jī)盈利模式，靠賣硬件掙錢。對蘋果的崛起，諾基亞曾不以為然，康培凱說：“他們只有一款產(chǎn)品，而我們擁有從最高端到最低端的所有產(chǎn)品?！倍O果崛起的這一年，諾基亞去“玩票”了。早在第一代iPhone面市時，諾基亞工程師就對其進(jìn)行了全面的研究，最終認(rèn)定，它不會對諾基亞產(chǎn)生威脅，原因是造價太高，只能兼容2G網(wǎng)絡(luò)，而且未能通過基本的抗摔測試。他們把iPhone從5英尺的高度以各種角度摔在混凝土地板上，iPhone當(dāng)然沒挺住。網(wǎng)上有一個經(jīng)典的段子，很能說明諾基亞頑固的硬件思維：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設(shè)計優(yōu)雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔。你一激動把iPhone4時任蘋果COO的蒂姆·庫克(TimCook)隨后向全世界展示了他的卓越運(yùn)營技能，降低了iPhone的成本。次年，iPhone支持了3G。隨后幾年，全世界的iPhone熱也證明了這樣一個事實：即使有可能摔碎，但消費(fèi)者還是更愿意購買一款優(yōu)異的智能手機(jī)。諾基亞的衰落與移動互聯(lián)網(wǎng)的興起密切相關(guān)，“諾基亞的問題不在資源，而是心態(tài)。它放不下曾經(jīng)作為‘帝王’時的傲慢和優(yōu)越，放不下那些成功的包袱，所以雖然意識到自己的塞班系統(tǒng)已不行了，但卻不改變，不去使用新的手機(jī)操作平臺，那就只能坐等失敗。”諾基亞需要的是一次洗心革面的大手術(shù)。它必須放棄自己多年來擅長硬件、一切思考都從硬件工程出發(fā)的意識形態(tài)。它必須在軟件、互聯(lián)網(wǎng)、設(shè)計、用戶體驗、平臺級戰(zhàn)略等問題上培養(yǎng)新的能力。埃洛普（StephenElop，諾基亞公司首席執(zhí)行官）把包袱沉重的諾基亞比喻成一個正在燃燒的北海鉆井平臺，它正在被由蘋果、谷歌以及中國的山寨手機(jī)廠商引燃的熊熊大火所包圍。“真正讓人不安的是我們甚至沒有拿起合適的武器反抗。我們?nèi)匀涣?xí)慣于采用針對不同價格市場推出不同手機(jī)的戰(zhàn)略?！薄拔覀冃枰龀鰶Q定，與此同時，我們正在失去市場份額，失去用戶的青睞，失去時間?！薄耙粋€人發(fā)現(xiàn)身處北海一個燃燒的鉆井平臺上時，他只有跳進(jìn)冰水里才有可能存活。而諾基亞也身處“燃燒的平臺”之中，只有改變方能有新生?！保ㄋ模└淖冎Z基亞在全球范圍內(nèi)進(jìn)行文化重塑，以“挑戰(zhàn)者”的心態(tài)實施自救。曾經(jīng)的王者總會在新時代面臨轉(zhuǎn)型的陣痛，總有艱難與悲情的時刻，但對諾基亞來說，最難的還是放下老大的包袱。順應(yīng)時勢，盡快拿出一款能打動消費(fèi)者，能拉動市場的酷手機(jī)產(chǎn)品，這應(yīng)該是諾基亞的當(dāng)務(wù)之急。2012年，對于諾基亞而言是至關(guān)重要的一年。能否轉(zhuǎn)型成功，能否重拾消費(fèi)者信心，全在于諾基亞今年的表現(xiàn)。在最近接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，埃洛普說，“我們必須通過執(zhí)行來證明，在靈魂深處，諾基亞是一家不斷更新的公司?！敝Z基亞的變化非常明顯，它已經(jīng)舍棄了之前的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)（也被有些人譏諷為“換殼戰(zhàn)術(shù)”），而是強(qiáng)調(diào)每款手機(jī)的特點(diǎn)——有特點(diǎn)，吸引眼球，這似乎成為了諾基亞的新理念。從N9驚艷的外觀設(shè)計，到Lumia系列獨(dú)特的位置服務(wù)，再到4100萬像素的拍照手機(jī)皆如此。已經(jīng)遠(yuǎn)離競技場中心的諾基亞，正在以一個挑戰(zhàn)者的姿態(tài)重新贏得“觀眾”的注意力。在壯士斷腕般地舍棄Meego、砍掉塞班、絕緣Android，以及管理層大換血之后，這家曾經(jīng)賣過衛(wèi)生紙、輪胎、靴子和電纜的極為排外的芬蘭公司，將在一個加拿大人的指揮下，再一次將自己的業(yè)務(wù)聚焦程度提高，踏上絕地重生之路。在這場業(yè)界矚目的諾基亞轉(zhuǎn)型大冒險中，埃洛普能找對再造密碼嗎？埃洛普的確需要時間，因為諾基亞需要重新集結(jié)從技術(shù)到研發(fā)，從資源到伙伴等等一個全新的陣型。這艘“航母”的轉(zhuǎn)身是如此復(fù)雜，以至于即便他之前做出的都是最正確的決定，在后面相當(dāng)長的時間，諾基亞看上去也很難擺脫市場上的整體低迷狀態(tài)。諾基亞需要告別歷史包袱，需要忍辱負(fù)重，需要接受衛(wèi)冕失敗的結(jié)果，而變成一個挑戰(zhàn)者的身份從頭再來。這其實就是埃洛普過去工作的主線。埃洛普已經(jīng)開始自信而平緩地開始對《商業(yè)價值》講起了“另外一個芬蘭故事”：“在1972年慕尼黑奧運(yùn)會的萬米長跑比賽中，來自芬蘭的選手韋倫（LasseArtturiVirén）起初落后于其他選手，在12圈的時候還跌倒了一次，但是他最后獲得了冠軍。這行兒就像一次長跑，咱們走著瞧?！保ㄎ澹﹩⑹荆浩髽I(yè)資優(yōu)生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則，為什么卻不敵目前自主創(chuàng)新規(guī)則的蘋果？