公司（企業(yè)）內(nèi)部控制總結(jié)

本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名鈣公司內(nèi)部把握總結(jié)名目TOC\o"1-5"\h\z一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3二、 必要性分析5三、 公司基本狀況6四、 企業(yè)內(nèi)部把握規(guī)范的基本內(nèi)容8五、 企業(yè)內(nèi)部把握規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)19六、 內(nèi)部牽制20七、 內(nèi)部把握與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系分析23八、 內(nèi)部把握的重要性25九、 內(nèi)部把握的局限性29十、德日公司治理模式的主要內(nèi)容32十一、德日公司治理模式的評價36十二、家族治理模式的評價37十三、家族治理模式的產(chǎn)生39十四、公司治理與公司管理的關(guān)系41十五、公司治理模式趨同論43十六、反舞弊機制48十七、舉報人愛護制度60十八、信息的含義與分類63十九、信息與溝通的概念65二十、信息把握67二十一、溝通把握77二十二、公司治理與內(nèi)部把握的融合80二十三、公司治理與內(nèi)部把握的聯(lián)系83二十四、內(nèi)部把握的起源86二十五、內(nèi)部把握演進過程總結(jié)89二十六、公司治理的特征91二十七、公司治理的定義94二十八、 法人治理結(jié)構(gòu)100二十九、組織機構(gòu)、人力資源分析112勞動定員一覽表113三十、進展規(guī)劃115三十一、項目風(fēng)險分析122三十二、項目風(fēng)險對策125一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析陜西，簡稱陜或秦，中華人民共和國省級行政區(qū)，省會西安，位于中國內(nèi)陸腹地，黃河中游，東鄰山西、河南，西連寧夏、甘肅，南抵四川、重慶、湖北，北接內(nèi)蒙古，介于東經(jīng)105。29’—111°15',北緯31。42'—39°35'之間，總面積20.56萬平方千米。中國經(jīng)緯度基準點大地原點和北京時間國家授時中心位于該省。陜西省地勢呈南北髙、中間低，由高原、山地、平原和盆地等多種地貌構(gòu)成，其中黃土高原占全省土地面積的40%,地跨黃河、長江兩大水系，橫跨三個氣候帶，陜北北部長城沿線屬中溫帶季風(fēng)氣候，關(guān)中及陜北大部屬暖溫帶季風(fēng)氣候，陜南屬北亞熱帶季風(fēng)氣候。陜西是中華民族及華夏文化的重要發(fā)祥地之一，有西周、秦、漢、唐等14個政權(quán)在陜西建都。2019年，陜西省下轄10個地級市（其中省會西安為副省級市）、30個市轄區(qū)、6個縣級市、71個縣，常住人口3876.21萬人，實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值（GD）25793.17億元，其中，第一產(chǎn)業(yè)增加值1990.93億元，其次產(chǎn)業(yè)增加值11980.75億元，第三產(chǎn)業(yè)增加值11821.49億元,人均生產(chǎn)總值66649元。鴿是一種有色金屬，具有硬度高、熔點高、化學(xué)性質(zhì)穩(wěn)定等特點，可以用于制造燈絲、高硬度合金鋼、超硬模具、光電材料、新材料等，被廣泛應(yīng)用于電子、機械、建筑、交通、輕工、航天等領(lǐng)域。我國鴿資源儲量豐富，是全球最大的鴿生產(chǎn)國與出口國，鴿產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展完善。鈣資源分布較為廣泛，在全球多地均有分布，但大部分礦石中鈣含量較低。我國是全球最大的鴿資源存儲國，鈣資源主要存儲在湖南、江西、河南、云南、廣西等地，其中，湖南和江西是我國鴿資源主要分布地，合計儲量占比達到50%以上。我國鴿資源以黑鴿礦與白鴿礦為主，貧礦多、富礦少。盡管如此，我國仍是全球最大的鈣生產(chǎn)國，產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的80%左右。我國是全球鴿資源主要供應(yīng)國，但長期以來，我國鴿行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，出口的產(chǎn)品以粗加工、低附加值產(chǎn)品為主，行業(yè)整體盈利力量較弱。同時，我國鴿資源過度開釆現(xiàn)象嚴峻，造成富礦資源占比不斷下降，低品位資源占比漸漸提髙，資源品嘗下降。鴿是一種稀缺性較強的戰(zhàn)略性資源，我國政府對戰(zhàn)略性資源的重視度不斷提髙，相關(guān)政策不斷推出；此外，我國環(huán)保政策日益嚴峻，較多產(chǎn)能較小、技術(shù)水平落后、環(huán)保要求不達標的生產(chǎn)企業(yè)間續(xù)被淘汰出局，鴿行業(yè)發(fā)展日益規(guī)范。我國鴿行業(yè)下游需求領(lǐng)域中，鴿特鋼領(lǐng)域需求占比為22%,切削工具領(lǐng)域需求占比為18%,地質(zhì)礦山工具領(lǐng)域需求占比為15%,其他硬質(zhì)合金領(lǐng)域需求占比為15%,其他領(lǐng)域需求占比為30%。鴿特鋼與硬質(zhì)合金制造領(lǐng)域（包括切削工具、地質(zhì)礦山工具、其它硬質(zhì)合金等）是我國鴿行業(yè)的主要下游市場。鈣產(chǎn)業(yè)鏈上游為鈣礦采選行業(yè)，中游為冶煉行業(yè)，下游為硬質(zhì)合金等精深加工行業(yè)。其中，下游精深加工行業(yè)進入的技術(shù)門檻較高，盈利力量較強，特殊是在高精度、高性能刀具領(lǐng)域，我國擁有生產(chǎn)能力的企業(yè)數(shù)量較少，將來進展空間較大。為提升盈利力量，我國鴿行業(yè)中有實力的企業(yè)可以延長產(chǎn)業(yè)鏈條，向下游領(lǐng)域擴張。我國鴿資源豐富，是全球最大的鴿供應(yīng)國，但受產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、過度開采現(xiàn)象嚴峻等因素的影響，我國鴿行業(yè)盈利力量較弱。在國家對鴿行業(yè)監(jiān)管力度日益加大的狀況下，我國鴿行業(yè)進展逐步規(guī)范，但行業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，低附加值鴿產(chǎn)品仍占據(jù)較大份額。進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、向高技術(shù)含量、髙附加值產(chǎn)品領(lǐng)域轉(zhuǎn)型是我國鴿行業(yè)將來進展的重要方向。二、必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)進展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較髙的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o估計將來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)進展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司進展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的機敏性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。三、公司基本狀況（一） 公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持髙端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完善解決方案，滿足高端市場髙品質(zhì)的需求。公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)章》，《董事會議事規(guī)章》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。（二） 核心人員介紹1、嚴XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年誕生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、 蔣xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年誕生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、 白xx,中國國籍，1978年誕生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、 戴xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年誕生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。5、 郝xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年誕生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。四、企業(yè)內(nèi)部把握規(guī)范的基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部把握規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標、五大原則和五大要素。（一）內(nèi)部把握的目標內(nèi)部把握是圍繞目標開放的，因此明確目標至關(guān)重要。內(nèi)部把握的目標，應(yīng)是整個把握系統(tǒng)的動身點，打算了系統(tǒng)運行的方式和方向?！镀髽I(yè)內(nèi)部把握基本規(guī)范》中對內(nèi)部把握提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)平安、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進企業(yè)實現(xiàn)進展戰(zhàn)略的五大目標，簡稱為合規(guī)目標、資產(chǎn)平安目標、報告目標、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標。內(nèi)部把握五大目標是一個完整的目標體系，由于各大目標在把握體系中的層級不同，其在整個目標體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標合規(guī)目標要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，是企業(yè)成功運營的必要保證，與企業(yè)活動的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會這個大環(huán)境下，必需遵守社會的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和道德規(guī)范，必需在社會允許的范圍內(nèi)開放各項活動，即“小制度不能大于大法”O(jiān)因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動的前提，也是首先要保證完成的目標。國家有關(guān)法律、制度的落實必將依靠內(nèi)部把握的有效執(zhí)行加以保證。一個違反國家法律法規(guī)、丟失道德底線的企業(yè)，必定會將自身置于高風(fēng)險的環(huán)境中，從而對自身的生存和進展造成巨大的威逼，后果可想而知。合規(guī)目標方面的關(guān)注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)確定的要求，通常涉及學(xué)問產(chǎn)權(quán)、市場、價格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、 資產(chǎn)平安目標雖然在COSO框架中沒有將愛護資產(chǎn)平安作為一個主要目標，而是作為主要目標中的一個子目標，但是我國的《企業(yè)內(nèi)部把握基本規(guī)范》中重新將其作為內(nèi)部把握目標的一個部分，這是基于我國的國情和現(xiàn)狀做出的必定選擇，是有肯定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象，而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴峻，愛護資產(chǎn)平安和完整對資產(chǎn)全部者來說具有特殊重大的意義。資產(chǎn)平安與否實際上是內(nèi)部把握的一個過程把握結(jié)果，是實現(xiàn)其他目標的物質(zhì)前提。因此，該目標要求內(nèi)部把握能夠愛護主體全部資產(chǎn)的平安和完整。資產(chǎn)平安目標方面的關(guān)注點主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)狀況。3、 報告目標報告目標指內(nèi)部把握應(yīng)合理保證企業(yè)供應(yīng)了真實、牢靠的財務(wù)報告及其他信息。報告目標有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層供應(yīng)真實、牢靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、財務(wù)與非財務(wù)信息，它是內(nèi)部把握目標體系的基礎(chǔ)目標。企業(yè)報告包括內(nèi)部報告和外部報告，報告目標的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對于外部使用者來說，真實、牢靠和完整的財務(wù)報告能夠公允地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而有利于信息使用者做出決策。當然，非財務(wù)信息的重要性也是不言而喻的。牢靠的報告既為管理層供應(yīng)了適合其既定目的的精確?????和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。報告目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾個部分。管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的精確?????、準時、完整的信息的對內(nèi)報告；用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實、牢靠、完整信息的對外報告；信息的全面性，而不僅僅是財務(wù)信息。4、經(jīng)營目標經(jīng)營目標旨在有效和髙效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營的效率和效果，實現(xiàn)良好的運營。經(jīng)營目標是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的核心和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標只有通過分解和細化成經(jīng)營目標才能得以落實。因此，沒有經(jīng)營目標，戰(zhàn)略目標再好也無任何意義。經(jīng)營目標需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟環(huán)境的特點，全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說，經(jīng)營目標引導(dǎo)企業(yè)的資源流向，經(jīng)營目標不成熟或不明確，會造成企業(yè)資源的鋪張。通常狀況下，良好的內(nèi)部把握能夠提髙企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提髙單位時間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必需確保經(jīng)營目標反映現(xiàn)實的市場需求，并且有明確的績效衡量指標。經(jīng)營目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。（1） 經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略方案全都；（2） 經(jīng)營目標適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境等（3） 各個業(yè)務(wù)活動目標之間保持全都；（4） 全部重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動目標相關(guān)；（5） 適當?shù)馁Y源及有效配置；（6） 管理層制定的公司經(jīng)營目標及他們對目標的負責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是基于組織整體視角的最高層次目標，其他目標都應(yīng)與戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)全都并服務(wù)于戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標與企業(yè)的目標緊密相關(guān)，并且是支持企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一根本目標，針對內(nèi)外部環(huán)境，評估與目標實現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險，依據(jù)風(fēng)險偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標；其次，對風(fēng)險進行識別和評估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最終，將戰(zhàn)略目標逐步分解成若干子目標，再將子目標層層分解至各個業(yè)務(wù)部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標供應(yīng)了合理保證。戰(zhàn)略目標反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者制造價值所做出的選擇，是最高層次的目標，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)目標的全面性、方向性的行動方案。企業(yè)在考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種方案時，必需考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險及其影響，對于同樣的戰(zhàn)略目標可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當前的經(jīng)營狀況進行評估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，不斷端詳當前的目標與使命。戰(zhàn)略目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。（1） 管理層對企業(yè)績效現(xiàn)狀進行的評估，是前期戰(zhàn)略進行監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)（2） 對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；（3） 戰(zhàn)略目標體系；（4） 戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地爭辯；（5） 企業(yè)對目標實現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進行的評估；（6） 設(shè)定戰(zhàn)略目標可接受程度；（7） 就戰(zhàn)略目標與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團之間進行溝通。（二）內(nèi)部把握的原則企業(yè)建立內(nèi)部把握應(yīng)遵循肯定的原則，沒有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)部把握的設(shè)計就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部把握的基本原則是建立和實施各種內(nèi)部把握應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標，基于內(nèi)部把握的基本假設(shè)，依據(jù)內(nèi)部把握的理論基礎(chǔ)，應(yīng)當如何科學(xué)地設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部把握的問題。《企業(yè)內(nèi)部把握基本規(guī)范》明確指出，企業(yè)建立與實施內(nèi)部把握，應(yīng)當遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個原則形成一個整體，設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部把握應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不行偏廢。1、 全面性原則全面性原則是指內(nèi)部把握應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。全面性原則要求內(nèi)部把握覆蓋全部業(yè)務(wù)活動和每項業(yè)務(wù)活動的全過程，在層次上應(yīng)當涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工；在對象上應(yīng)當掩蓋企業(yè)各項業(yè)務(wù)和管理活動；在流程上應(yīng)當滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，避開內(nèi)部把握消滅空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進行全過程把握，即對整個經(jīng)營管理活動過程進行全面、全方位、全時段的把握，其中包括企業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導(dǎo)、進行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動的各種方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進行報告的程序與步驟等。其次，內(nèi)部把握對全體員工都有約束力，企業(yè)應(yīng)當進行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部把握制度應(yīng)保證每一位員工包括髙層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)的把握。2、 重要性原則重要性原則是指內(nèi)部把握應(yīng)當在全面把握的基礎(chǔ)上，關(guān)留意要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。對重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動進行重點把握時，對一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行重點把握。對關(guān)鍵把握點的選擇，應(yīng)統(tǒng)籌考慮會影響整個企業(yè)經(jīng)營運行過程的重要操作與事項以及其是否能在重大損失消滅之前顯示差異，以便有利于對問題做出準時、靈敏的反應(yīng)。例如，在設(shè)計與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部把握制度時，可以借鑒存貨ABC管理方法，依據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對其中的A類存貨進行重點把握。在理解上，應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮，即重要業(yè)務(wù)事項一個都不能少。這是內(nèi)部把握合理保證目標實現(xiàn)以及確定把握點的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制衡性原則制衡性原則是指內(nèi)部把握應(yīng)當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。內(nèi)部把握的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部把握的一個靈魂性原則，是內(nèi)部把握有效性的具體推斷標準。企業(yè)的機構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)安排應(yīng)當科學(xué)合理并且符合內(nèi)部把握的基本要求，確保不同部門、崗位之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部把握監(jiān)督檢查職責(zé)的部門應(yīng)當具有良好的獨立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之上。制衡性原則要求人們在辦理具有固定風(fēng)險的經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項，對涉及的不相容職務(wù)應(yīng)當嚴格加以分別，不得由一個人或一個部門包辦到底。組織行為理論強調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過科學(xué)合理地設(shè)置機構(gòu)、崗位和安排權(quán)責(zé)，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進而實現(xiàn)組織的各項目標。此外，不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。因此，制衡性原則是建立內(nèi)部把握應(yīng)當遵循的又一個重要的基本原則。4、 適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指內(nèi)部把握應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水公平相適應(yīng)，并隨著狀況的變化準時加以調(diào)整。適應(yīng)性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強調(diào)人們應(yīng)當重視環(huán)境的變化，“因地制宜''地設(shè)計、“因材施教''地執(zhí)行內(nèi)部把握。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點。因此，企業(yè)應(yīng)當依據(jù)各自的實際狀況，恰當?shù)卦O(shè)置適用的把握措施、手段及程序等，發(fā)揮應(yīng)有的把握作用，滿足管理的需要。5、 成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部把握應(yīng)當權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效把握。企業(yè)是以追求經(jīng)濟利益為目標的經(jīng)濟組織，內(nèi)部把握的設(shè)計和實施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當在保證有效性的前提下，合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭取以合理的成本實現(xiàn)更為有效的把握。這一原則要求企業(yè)依據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理狀況設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部把握制度，既要考慮到設(shè)計的經(jīng)濟性，又要考慮到執(zhí)行的效益性，避開重復(fù)把握，鋪張人力、物力和財力；應(yīng)盡量精簡機構(gòu)和人員，削減過繁的程序和手續(xù)，提髙工作效率；盡可能把握設(shè)計成本與執(zhí)行成本，以達到最佳的把握效果。（三）內(nèi)部把握的要素依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部把握基本規(guī)范》的規(guī)定，我國企業(yè)內(nèi)部把握包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、把握活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部把握的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)安排、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部把握建立與執(zhí)行的各種因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、 風(fēng)險評估風(fēng)險評估是指企業(yè)準時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。因此，風(fēng)險評估主要包括目標制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對四個環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估是實施內(nèi)部把握的重要依據(jù)。3、把握活動把握活動是企業(yè)依據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，釆用相應(yīng)的把握措施，將風(fēng)險把握在可承受的范圍之內(nèi)。它是實施內(nèi)部把握的具體手段。4、 信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)準時、精確?????地收集、傳遞與內(nèi)部把握相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用的過程。它是實施內(nèi)部把握的重要組成部分。5、 內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部把握建立與實施狀況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部把握的有效性，一旦發(fā)覺內(nèi)部把握缺陷，應(yīng)當準時加以改進。它是實施內(nèi)部把握的重要保證?？傊?，內(nèi)部把握的目標是一個體系，依據(jù)COSO的觀點，每一個目標都要有相應(yīng)的把握程序，從橫向的角度來看，全部的把握程序肯定存在某些共性，抽出全部把握程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部把握的各個構(gòu)成要素，即內(nèi)部把握的要素結(jié)構(gòu)。五、企業(yè)內(nèi)部把握規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部把握配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部把握應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部把握評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部把握審計指引》，連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部把握基本規(guī)范》，標志著適應(yīng)我國企業(yè)實際狀況、融合國際先進閱歷的中國企業(yè)內(nèi)部把握規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部把握規(guī)范體系分兩個層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一） 基本規(guī)范《企業(yè)內(nèi)部把握基本規(guī)范》是內(nèi)部把握建設(shè)與實施應(yīng)當遵循的基本原則和總體要求，具有強制性，納入實施范圍的企業(yè)應(yīng)當遵照執(zhí)行。（二） 配套指引《企業(yè)內(nèi)部把握配套指引》（包括應(yīng)用指引、評價指引和審計指引）是對《企業(yè)內(nèi)部把握基本規(guī)范》相關(guān)規(guī)定的進一步補充和說明具有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部把握建設(shè)與實施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評價指引和審計指引，三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形成一個有機整體。1、企業(yè)內(nèi)部把握應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對企業(yè)依據(jù)內(nèi)部把握五大原則和內(nèi)部把握五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部把握所供應(yīng)的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部把握規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括把握環(huán)境類指引、把握活動類指引和把握手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部把握評價指引評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部把握有效性進行自我評價供應(yīng)的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機構(gòu)對內(nèi)部把握有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部把握審計指引審計指引是為注冊會計師和會計師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部把握審計業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準則。六、內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責(zé)分工、會計記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部把握中都有所體現(xiàn)。《柯勒會計詞典》中對內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，它認為“內(nèi)部牽制是指以供應(yīng)有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是以任何個人，或部門不能單獨把握任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進行組織上的責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉把握。設(shè)計有效的內(nèi)部牽制得以使每項業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機制永久是一個不行缺少的組成部分"o由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯防弊為目的，以職務(wù)分別、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要把握對象。內(nèi)部牽制依據(jù)實現(xiàn)機制的不同，可分為分別式牽制和合作式牽制兩類。（一）分別式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個設(shè)想，一是兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的：二是兩個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門舞弊的可能性。依據(jù)這樣的設(shè)想，通過內(nèi)部牽制機制，實現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯防弊這個主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級有關(guān)人員之手，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不行疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之相互制約，自動檢查，防止或削減錯誤和弊端；同時，通過交叉核對也能準時發(fā)覺錯誤和弊病。分別式牽制即不相容職務(wù)相分別，所謂不相容職務(wù)是指那些假如由一個人或一個部門擔(dān)當既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分別主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準與監(jiān)督檢查等不能由一個人或一個部門進行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分別為主要流程設(shè)計的，是內(nèi)部把握的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財產(chǎn)物資的平安和完整，防止貪污、舞弊。實踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制的確起到了防范錯弊的作用。（二）合作式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會審機制，企業(yè)面對重大決策、重大業(yè)務(wù)事項、重要的人事任免以及大額資金支付時，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個人決策的失誤：又如合同會簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合同的風(fēng)險。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的幫忙也屬于合作式牽制。例如，2012年財政部頒布要求在2014年1月1日試行的《行政事業(yè)單位內(nèi)部把握規(guī)范》中規(guī)定，重大事項需集體決策和會簽。七、內(nèi)部把握與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系分析內(nèi)部把握和企業(yè)風(fēng)險管理的目的都是為了滿足企業(yè)在不同環(huán)境中對不確定性的應(yīng)對管理，從而達到組織預(yù)期目的以及持續(xù)進展。內(nèi)部把握要對風(fēng)險的不確定性在應(yīng)對策略方面進行具體的分解和落實，從而發(fā)揮化解風(fēng)險、把握不確定性的作用，即內(nèi)部把握是風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)實施和組織保障?？傮w來說，內(nèi)部把握和風(fēng)險管理學(xué)科的共同進展為企業(yè)運營供應(yīng)了支持，在企業(yè)的實際需求下，兩個學(xué)科的交融和切入更好地為企業(yè)解決其實際運營中的各種不確定性供應(yīng)了完整的解決方案。內(nèi)部把握和風(fēng)險管理各有側(cè)重。內(nèi)部把握側(cè)重制度層面，通過規(guī)章制度規(guī)避風(fēng)險；風(fēng)險管理側(cè)重交易層面，通過市場化的自由競爭或市場交易規(guī)避風(fēng)險。一般來說，典型的內(nèi)部把握照舊是為了保證資金平安和會計信息的真實牢靠，會計把握是其核心，內(nèi)部把握一般限于財務(wù)及相關(guān)部門，并沒有滲透到企業(yè)管理過程和整個經(jīng)營系統(tǒng)，把握只是管理的一項職能；典型的風(fēng)險管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營決策相關(guān)的風(fēng)險與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風(fēng)險管理、利率風(fēng)險管理等，它貫穿于管理過程的各個方面。內(nèi)部把握與風(fēng)險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業(yè)資產(chǎn)，并制造新的價值。從理論上說，企業(yè)的內(nèi)部把握是企業(yè)制度的組成部分，是在企業(yè)經(jīng)營權(quán)與全部權(quán)分別的條件下對投資者利益的愛護機制。其目的就是保證會計信息的精確?????牢靠，防止經(jīng)營層操縱報表與欺詐，愛護公司的財產(chǎn)平安，遵守法律以維護公司的名譽以及避開招致經(jīng)濟損失等。企業(yè)風(fēng)險管理則是在新的技術(shù)與市場條件下對內(nèi)部把握的自然擴展。COSO認為，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂與組織的各層次活動中。它使管理者在面對不確定性時能夠識別、評估和管理風(fēng)險，發(fā)揮制造與保持價值的作用。風(fēng)險管理能夠使風(fēng)險偏好與戰(zhàn)略保持全都，將風(fēng)險與增值及回報統(tǒng)籌考慮，促進應(yīng)對風(fēng)險的決策，減小經(jīng)營風(fēng)險與損失，識別與管理企業(yè)風(fēng)險，為多種風(fēng)險供應(yīng)整體的對策，捕獲機遇以及使資本的利用合理化。（3）做好內(nèi)部把握是做好風(fēng)險管理的前提。風(fēng)險管理的目的是要防止風(fēng)險、準時地發(fā)覺風(fēng)險、猜測風(fēng)險可能造成的影響，并設(shè)法把不良影響把握在最低的程度。內(nèi)部把握就是企業(yè)內(nèi)部實行的風(fēng)險管理，內(nèi)部把握制度的制定依據(jù)主要是風(fēng)險，在某些極端狀況下（內(nèi)部把握等于風(fēng)險管理）甚至完全由風(fēng)險因素來打算。風(fēng)險越大，越有必要設(shè)置適當?shù)膬?nèi)部把握措施，風(fēng)險相當大時，還要設(shè)置多重內(nèi)部控制措施。而且，做好內(nèi)部把握是做好風(fēng)險管理的前提。企業(yè)只有從加強內(nèi)部把握做起，通過風(fēng)險意識的提髙，尤其是提高企業(yè)中處于關(guān)鍵地位的中、高層管理人員的風(fēng)險意識，才能使企業(yè)平安運行，否則，處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場競爭淘汰?？傊髽I(yè)風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部把握整體框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部把握則是企業(yè)風(fēng)險管理必不行少的一部分。風(fēng)險管理框架的范圍比內(nèi)部把握框架的范圍更為廣泛，是對內(nèi)部把握框架的擴展，是一個主要針對風(fēng)險的更為明確的概念。企業(yè)風(fēng)險管理框架強調(diào)在整個企業(yè)范圍內(nèi)識別和管理風(fēng)險的重要性，強調(diào)企業(yè)的風(fēng)險管理應(yīng)針對企業(yè)目標的實現(xiàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予以考慮，而企業(yè)在對其下屬部門進行風(fēng)險管理時，應(yīng)對風(fēng)險進行加總，從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)險組合觀來看待風(fēng)險。此外，依據(jù)風(fēng)險管理的需要，對企業(yè)目標進行重新分類，明確戰(zhàn)略目標在風(fēng)險管理中的地位。八、內(nèi)部把握的重要性內(nèi)部把握作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個組織持續(xù)進展的機制和重要保證。現(xiàn)代組織理論和管理實踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部把握制度開頭；組織的一切活動，都無法游離于內(nèi)部把握之外。“得控則強，失控則弱，無控則亂"，內(nèi)部把握的重要性主要體現(xiàn)在以下4個方面。（一）內(nèi)部把握是實現(xiàn)企業(yè)進展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的進展不能是為現(xiàn)在而進展，而應(yīng)當是為將來而進展，必需要有一個長期的目標。企業(yè)的進展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀的角度對企業(yè)的將來的一種較為抱負的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體進展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體進展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)進展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于將來和長遠。一般認為，要實現(xiàn)企業(yè)長遠的進展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部把握作為支撐。實踐證明，在我國經(jīng)濟快速進展的背景下，只有建立和實施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險防范力量，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)進展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部把握提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國，具有強制性要求的內(nèi)部把握基本規(guī)范形成較晚，很多企業(yè)并沒有自發(fā)地生疏到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部把握的重要性，因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，經(jīng)常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)當意識到，內(nèi)部把握及其評價制度不只是為了滿足外部強制要求，而應(yīng)當最終成為一種自發(fā)的行動。建設(shè)和完善內(nèi)部把握體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)進展的必由之路。（二） 內(nèi)部把握是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證內(nèi)部把握產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營管理活動之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就打算了內(nèi)部把握的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項把握措施的人員，企業(yè)內(nèi)部把握劃分為內(nèi)部管理把握與內(nèi)部會計把握兩大類。內(nèi)部管理把握制度是指那些對會計業(yè)務(wù)、記錄和報表的牢靠性沒有直接影響的內(nèi)部把握。內(nèi)部會計把握是指那些對會計業(yè)務(wù)、記錄和報表的牢靠性有直接影響的內(nèi)部把握，通過這種把握的建立，能維護財產(chǎn)物資的平安、完整，保證會計信息的真實、牢靠，保證經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，保證各項法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部把握貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟活動和經(jīng)營管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部把握并加強內(nèi)部把握。（三） 內(nèi)部把握是提髙企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時代，信息足以打算一個企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報告信息將為管理當局供應(yīng)精確?????而完整的信息，用以支持管理當局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時，高質(zhì)量的對外報告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當局做出正確的決策。有效的內(nèi)部把握系統(tǒng)通過職務(wù)分別、崗位輪換、內(nèi)部審計等把握方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進行全面持續(xù)的監(jiān)控，準時發(fā)覺和訂正各種錯誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動的實際狀況。反思我國近年來的一系列財務(wù)舞弊案件，如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負有不行推卸的責(zé)任。國內(nèi)外證券市場的財務(wù)丑聞，使得寬敞投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財務(wù)報告的呼聲越來越髙。有效的內(nèi)部把握，對于重塑投資者的信念，維護資本市場的公平和透亮?????，進而愛護投資者利益與國家經(jīng)濟平安意義重大。（四）內(nèi)部把握是加強企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)",由于托付人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，托付人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理當局會利用自己的信息優(yōu)勢，發(fā)生偷懶、不當消費等行為，以犧牲托付人的利益為代價，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)全部者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對稱，降低代理成本，實現(xiàn)公司治理目標，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)全部者的權(quán)益。同址，通過不相容職務(wù)分別把握、授權(quán)審批把握、會計系統(tǒng)把握、資產(chǎn)平安把握、績效考評把握等手段形成各司其職、各負其責(zé)、相互制約的工作機制，漸漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營的效率和效果。九、內(nèi)部把握的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點，任何事物都不行能盡善盡美，內(nèi)部把握也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預(yù)期目標具有把握作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部把握的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面。1、成本限制內(nèi)部把握受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部把握系統(tǒng)所需求的保證水平有必要依據(jù)其成本而定。一般來說，把握程序的成本不能超過風(fēng)險或錯誤可能造成的損失和鋪張。否則，再好的把握措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必需考慮建立把握的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量把握成本與收益的標準不同。把握成本量化較為容易，把握效益量化則相當簡單，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下特定因素：不抱負情形發(fā)生的可能性、各項活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務(wù)或經(jīng)營影響。此外，成本效益決策的簡單性還在于當把握與管理或運營過程相結(jié)合，或“納入”管理或營運過程時，很難區(qū)分哪些是把握的成本與效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項把握措施組合在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險，但對具體單項的把握成本與效益則很難估量。另外，把握成本與效益的估量，也會因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險活動明確要求進行成本收益分析，而低風(fēng)險活動則可以省略。2、 人為失誤內(nèi)部把握的設(shè)計會受到設(shè)計人員閱歷和學(xué)問水平的限制，因而可能存在缺陷。同時，執(zhí)行人員的馬虎大意、精力分散、推斷失誤以及對指令的誤會等，也可能使內(nèi)部把握系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營決策必需在規(guī)定的時間內(nèi)，依據(jù)所把握的信息，在經(jīng)營行為的壓力之下通過人為推斷來做出。依據(jù)事后的剖析，有些基于人為推斷的決策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出轉(zhuǎn)變。3、 串通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導(dǎo)致內(nèi)部把握的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設(shè)法轉(zhuǎn)變財務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部把握系統(tǒng)所識別。例如，執(zhí)行一項重要把握職能的員工可能會與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過把握，以使所報告的成果達到預(yù)算或激勵目標。因此，在實際工作中，假如處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部把握也就很難發(fā)揮作用。4、 濫用職權(quán)各種把握程序是管理工具，但任何把握程序都不能發(fā)覺和防止那些負責(zé)執(zhí)行監(jiān)督把握的管理人員濫用職權(quán)或不當用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致很多重大舞弊發(fā)生和財務(wù)報告失真的一個重要緣由。在某些狀況下，對于擔(dān)當把握職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計的內(nèi)部把握，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部把握作為企業(yè)管理的組成部分，理所當然地要依據(jù)管理人員的意圖運行，尤其是對企業(yè)負責(zé)人的決策更具有打算性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部把握也就失去了其應(yīng)有的把握作用。5、 制度失效內(nèi)部把握制度是針對制度制定時的經(jīng)濟業(yè)務(wù)設(shè)計的，內(nèi)部把握可能會因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的轉(zhuǎn)變而減弱或失效，可能會對不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去把握力量。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競爭力，勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，這就會導(dǎo)致原有的控制制度對新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去把握作用的狀況發(fā)生。6、 例外大事內(nèi)部把握主要是圍圍著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，針對經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項進行的把握。但在現(xiàn)實企業(yè)中，由于簡單多變的外部環(huán)境使得企業(yè)經(jīng)常會面對一些意外和偶發(fā)大事，而這些業(yè)務(wù)或事項由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部把握的盲點。也就是說，內(nèi)部把握的一個重大缺陷在于它不能應(yīng)對例外大事。企業(yè)在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的學(xué)問和閱歷以及對環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”0十、德日公司治理模式的主要內(nèi)容（一）相對集中的法人股東股權(quán)結(jié)構(gòu)與英美模式下企業(yè)主要依靠向眾多個人投資者發(fā)行股份籌集公司資本的傳統(tǒng)不同，在德國、日本等大陸法系國家，公司資本在很大程度上是通過銀行和保險公司等金融機構(gòu)籌集的，形成了以相對集中的法人股東持股為主的全部制結(jié)構(gòu)。相互持股的現(xiàn)象往往發(fā)生在一個企業(yè)集團內(nèi)部的各個企業(yè)之間，這種持股模式能夠加強關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的聯(lián)系，并且有利于防止企業(yè)被吞并。且由于德日公司有交易關(guān)系的公司之間交叉持股極為普遍，股東持股也較為穩(wěn)定。與英美模式的博取股息紅利和資本利得等投資收益不同，德日公司中法人股東持有股份的主要目的是為了和該企業(yè)長期維持多方面的交易關(guān)系，以企業(yè)長期成長為核心。（二）股權(quán)把握弱化，經(jīng)營管理者擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)在股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布上，由于個人股東的持股比率很低，因此個人股東對公司的影響很小。企業(yè)的大股東一般都是企業(yè)法人，正是由于企業(yè)法人之間相互持股從而形成了相互把握的局面，所以在企業(yè)正常運行的狀況下，大股東是很少直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動的。由于法人股東之間的互不干涉，經(jīng)營者因此也獲得了相當大的把握權(quán)?！度毡旧谭ā分嘘P(guān)于制衡公司股東會、董事會、監(jiān)事會并以此來保障股權(quán)控制的制度并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。“在日本，股東大會僅是個簡潔的儀式，并沒有發(fā)揮作為公司最髙權(quán)力機關(guān)的作用。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，75%的股東大會開會時間不會超過三格外鐘。股東從不對大會的爭辯內(nèi)容進行提問，經(jīng)營者也只是對公司的相關(guān)經(jīng)營問題進行簡潔的陳述，并未涉及實質(zhì)內(nèi)容。而在行使投票權(quán)的過程中，有近半數(shù)的股東的選票是空白的，這就說明他們在投票之前，就以默示的方式同意了股東大會所爭辯的問題了”。依據(jù)公司治理的要求，董事會是寬敞股東所選擇的作為代表股東對企業(yè)進行經(jīng)營決策的機關(guān)，它理應(yīng)對企業(yè)的高級管理人員進行監(jiān)督，從而維護股東的權(quán)益。但現(xiàn)實狀況是，在日本公司之中，公司中的董事會成員幾乎都是由“內(nèi)聘董事”組成，尷尬的是，這些董事又都是總經(jīng)理的部下，他們在業(yè)務(wù)上聽從于總經(jīng)理，并且在人事方面亦受到總經(jīng)理的把握。在受“長幼有序”的文化觀念深刻影響下的日本，總經(jīng)理作為董事的上級但要受到作為下級的董事的監(jiān)督，這簡直是天方夜譚。而獨立監(jiān)察機構(gòu)雖然是與董事會平級的機構(gòu)，但它的組織成員絕大多數(shù)在公司地位比總經(jīng)理低得多，他們同樣也是公司總經(jīng)理的部下，因此監(jiān)事會的功能是不行能真正發(fā)揮作用的。由此可見，股東會、董事會、監(jiān)事會分權(quán)制衡的治理機制并未真正在日本公司之中發(fā)揮出實質(zhì)作用。（三）嚴密的監(jiān)督機制在此模式下對企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)督主要來自3個方面。1、主銀行的監(jiān)督主銀行，即某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行，是公司的主要貸款方，同時也是公司的大股東。當企業(yè)的經(jīng)營狀況良好時，主銀行只是“貸款者”角色，不會輕易地干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理：當企業(yè)經(jīng)營狀況惡化時，主銀行便會行使其股東權(quán)力介入公司的管理中。它會依據(jù)具體狀況對公司內(nèi)部事務(wù)進行干預(yù)，實施包括債務(wù)展期、減免利息、注入資金等金融救濟在內(nèi)的一系列措施。在狀況進一步惡化的情形下，甚至?xí)具M行接管。2、 企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)督由于企業(yè)法人因集團公司持股而存在，企業(yè)集團彼此之間持股比例很高，一般會通過其特有的方式來加強對企業(yè)的監(jiān)督，如向持股公司派遣人員來加強管理、通過關(guān)聯(lián)交易以及設(shè)置經(jīng)理睬等方式發(fā)揮對公司的監(jiān)督作用。且在德日公司治理結(jié)構(gòu)中，公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分別，形成了執(zhí)行董事會（董事會）和監(jiān)督董事會（監(jiān)事會）兩種管理機構(gòu)，亦稱雙層董事會。在德國監(jiān)事會獨立發(fā)揮對公司決策執(zhí)行狀況的監(jiān)督，在日本，作為其次董事會的經(jīng)理睬是企業(yè)集團內(nèi)部的核心，是企業(yè)在相互持股和融資基礎(chǔ)上所形成的一種非正式監(jiān)督組織，主要是用于情報溝通、信息溝通和意見的協(xié)調(diào)。雖然經(jīng)理睬并未設(shè)置相應(yīng)的投票表決機制，各個參與者之間也不存在上下級的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但各企業(yè)的管理者都會感受到來自委員會內(nèi)部的壓力，并在這種“多數(shù)對一的支配結(jié)構(gòu)”下同意多數(shù)人提出的意見。3、 公司成員的監(jiān)督由于受到日本傳統(tǒng)文化中家庭觀念、強調(diào)決策全都的集體主義思想以及獨有的終身雇傭制度和年幼序列制的人事制度的影響，成員對企業(yè)有著猛烈的認同和歸屬感，把自己的利益和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而形成了從業(yè)人員對集團的主導(dǎo)把握。日本公司的從業(yè)人員可以對公司在進展過程中基本問題享有發(fā)表建議的權(quán)利，并且能夠很好地被采納。在工人運動極為活躍的德國，職工參與打算制度也是其獨特的監(jiān)督機制。由于在德國歷史上，早期社會主義者就提出職工民主管理的有關(guān)內(nèi)容。其次次世界大戰(zhàn)以后，隨著資本全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分別，德國職工參與意識進一步興起，公司法規(guī)定監(jiān)事會成員中必需有職工成員。十一、德日公司治理模式的評價（一）德日治理模式的優(yōu)勢1、 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能有效監(jiān)控公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動德國、日本公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是以銀行等金融機構(gòu)持股的形式為主，因此，商業(yè)銀行對公司不僅具有行使監(jiān)控力的動力，同時也具有行使監(jiān)控力的力量。它們具有豐富的專業(yè)學(xué)問和管理閱歷，能夠及址、有效地對公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督，從而保證企業(yè)正常高效地運行。銀行作為公司的主要債權(quán)人，為了保證自身債權(quán)的平安性，必定會準時全面獵取和把握公司有關(guān)經(jīng)營活動的信息，并且進行全方位的有效監(jiān)督。2、 公司進展的長期穩(wěn)定性作為公司大股東的銀行，其投資主要目的不是股息，而是長期穩(wěn)定投資所帶來的收益，因此銀行會與公司保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，這有利于公司股價的穩(wěn)定及公司戰(zhàn)略方案與長遠目標的制訂與實行。企業(yè)法人交叉持股，有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)合作關(guān)系，降低交易費用，提高交易效率。（二）德日治理模式的弊端1、 缺乏外部資本市場的壓力，公司的監(jiān)督制度形同虛設(shè)由于德日治理模式下股權(quán)結(jié)構(gòu)多是以法人持股為特征，而法人持股的目的不在于資本市場的有效競爭而是在于加強企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這使得原本極具競爭動力的資本市場，難以真正發(fā)揮其監(jiān)督制約的作用，由此極易形成確定的“內(nèi)部人把握”而不利于企業(yè)的進展。2、 經(jīng)營者創(chuàng)新意識不強，企業(yè)缺乏進展動力由于公司之間相互持股，形成了相當穩(wěn)定的股東組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)理人市場的競爭壓力并不明顯。所以，企業(yè)創(chuàng)新和進展動力不足，從而不利于企業(yè)的長遠進展。3、 股東的特殊性易生成泡沫經(jīng)濟銀行與企業(yè)結(jié)成利益共同體，高度依存，一旦銀行對企業(yè)約束太少，易導(dǎo)致企業(yè)投資盲目擴張，加之直接融資方式的便利使公司負債率過高，簡潔導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟的消滅，對國家經(jīng)濟進展不利。十二、家族治理模式的評價（一）家族治理模式的優(yōu)勢家族治理模式下大股東一般較為樂觀地參與公司的管理和決策，有利于管理者和全部者溝通協(xié)調(diào)。高度統(tǒng)一的全部權(quán)、把握權(quán)與經(jīng)營權(quán)的家族治理結(jié)構(gòu)，不僅使公司利益和個人利益趨于同步，實現(xiàn)雙重激勵和約束機制，而且還大大降低了內(nèi)部的交易成本，可以最大限度地提高內(nèi)部管理的效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（二）家族治理模式的弊端1、 全部權(quán)把握過于集中，簡潔產(chǎn)生家族股東“剝削”小股東利益現(xiàn)象在全部權(quán)與把握權(quán)分別的現(xiàn)代公司中，把握者獲得的把握權(quán)達到肯定臨界點，就獲得全面把握權(quán)，由于責(zé)任不對稱和激勵不兼容，控制者具有利用把握權(quán)獵取私人利益的激勵，從而損害小股東利益。此外，家族模式下的公司治理缺乏透亮?????度，為家族控股股東謀取私人利益制造了有利條件，損害小股東的利益。2、 企業(yè)監(jiān)督機制不能有效發(fā)揮首先，銀行無法發(fā)揮監(jiān)督作用，只是作為企業(yè)內(nèi)部的一個企業(yè)或者政府把握下的貸款人。其次，東亞國家及有關(guān)地區(qū)資本市場處于發(fā)展初期，具有流淌性低、交易不活躍、缺乏透亮?????度、信息披露不充分的特點，因此，家庭企業(yè)外部股東無法獲得精確?????的信息來做出相應(yīng)的投資打算，愛護自己的權(quán)益。3、 家庭權(quán)力交接簡潔引起企業(yè)動蕩一些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給其次代或第三代址，由于承接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的其次代人缺乏相應(yīng)的專業(yè)學(xué)問和管理才能而引發(fā)企業(yè)分裂、解散和破產(chǎn)的風(fēng)險。如韓國國際財團一一擁有20個系列公司的世界性大企業(yè)突然倒閉，究其緣由，其中比較重要的是，按其涉及的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營活動的要求，國際財團應(yīng)當由一批具有管理才能的高級經(jīng)營專家組成，但該財團的領(lǐng)導(dǎo)核心卻是由缺乏管理才能的家族成員所組成。十三、家族治理模式的產(chǎn)生理論界對于家族企業(yè)還沒有精確?????定義。錢德勒定義為：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親熱的合伙人和家族掌管大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留髙層管理者主要的決策權(quán)，特殊是在有關(guān)財務(wù)政策、資源安排和髙層人員選擇方面。哈佛高校教授唐納利認為，家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且兩代連接的結(jié)果使公司政策和家族利益與目標有相互影響的關(guān)系。席西民和趙增耀認為，家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標，以實際把握權(quán)為基本手段，以親情第一為首要原則以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織形式。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位，在全世界企業(yè)中占65%?80%,主要存在于東亞的韓國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國等地區(qū)，此模式也稱為東亞家族治理模式。其次次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著西方殖民體系的崩潰，東亞國家相繼擺脫了殖民統(tǒng)治，從20世紀50年月起紛紛走上了利用本國企業(yè)發(fā)展工業(yè)化的道路。由于缺乏成熟的資本市場，東亞各國沒有經(jīng)受資本原始積累過程，用于創(chuàng)建和進展企業(yè)的資金多是家庭成員內(nèi)部積累而來。且部分企業(yè)進展歷史也是由家族企業(yè)向公眾企業(yè)進展的歷史，而東亞地區(qū)公司主要是在其次次世界大戰(zhàn)以后創(chuàng)立的，其進展只有幾十年歷史，因此以家族把握模式為主是企業(yè)進展到肯定歷史階段的必定選擇。這些國家也深受儒學(xué)思想影響，儒學(xué)在體制上強調(diào)中心集權(quán)和等級有序；在教化上強調(diào)以德治為主；在人際關(guān)系上強調(diào)“忠孝一致”，強調(diào)家族血親的力氣，以宗為本。這些思想在企業(yè)治理中也得到了體現(xiàn)：在企業(yè)中留意家庭的分散力、家長制和集權(quán)統(tǒng)一，重視企業(yè)權(quán)力在血緣關(guān)系中的傳播，留意員工的家庭化、親善化管理，重視員工對企業(yè)的忠誠以及對長輩的孝順，強調(diào)秩序重于自由。在東亞地區(qū)華人占了居民總數(shù)的相當部分，例如，在馬來西亞約占30%,在泰國約占12%,在越南約占2%。面對西方殖民主義者及土著人的不公正對待，為了保守企業(yè)隱秘維持企業(yè)進展，家族模式是最好的選擇。因此東亞地區(qū)的家族治理模式的產(chǎn)生有其經(jīng)濟、歷史、文化的必定性。其次次世界大戰(zhàn)后，在美國的救濟下，韓國實施了以輕工業(yè)替代戰(zhàn)略為核心的經(jīng)濟重建工作，私營家族企業(yè)進入了創(chuàng)業(yè)期。原日本統(tǒng)治時期的公營企業(yè)和日本人的私人企業(yè)，幾乎全部以較低的價格出售給了企業(yè)家、軍政人員和其他人員，很多家族企業(yè)因此而起家。隨著西方殖民體系的崩潰，外國資本逐步從東南亞國家退出，家族企業(yè)有了相對寬松的生存空間，通過購并、控股、參股形式，把握了過去被西方資本把握和壘斷的行業(yè)，企業(yè)有了迅猛進展。20世紀80年月以來，東亞家族企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，在越來越多的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域薪露頭角，多元化經(jīng)營范圍進一步擴大。很多大型家族企業(yè)開頭釆用跨國公司戰(zhàn)略，經(jīng)營業(yè)務(wù)的國際化程度不斷提高。這一時期，隨著國內(nèi)外合資、合作范圍的擴大，上市公司數(shù)量的不斷增多，華人家族企業(yè)公開化和社會化程度的不斷提髙，在家族成員仍舊把握企業(yè)全部權(quán)的狀況下，家族企業(yè)全部權(quán)消滅了多元化格局：很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)開頭向其次代或第三代傳遞，來自家族外的高級經(jīng)營管理特地人才開頭大量進入企業(yè)，并占據(jù)了部分高層管理職位。十四、公司治理與公司管理的關(guān)系公司治理關(guān)懷的是“公司應(yīng)走向何方"，而公司管理關(guān)懷的是“公司怎樣到達那里"o公司治理的核心是確定公司的目標并保證決策的科學(xué)性，公司管理的核心是確定實現(xiàn)目標的途徑。管理是運營公司，治理是確保這種運營處于正確的軌道。兩者都是針對同樣的終極目標，即實現(xiàn)財寶的有效制造，只是扮演的角色不同，公司治理通過建立權(quán)力制衡的機制而實現(xiàn)其機能，公司管理是對組織資源進行有效整合以達成既定目標。KennethDayton認為，治理與管理是“一個硬幣的兩個面”，誰也不能脫離誰而存在。治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本網(wǎng)絡(luò)框架，管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標。缺乏良好治理模式的公司，就像一座地基不堅固的大廈一一沒有公司管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個奇特的藍圖，缺乏實際的內(nèi)容?？v觀管理理論的進展，從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)系理論、波特的競爭戰(zhàn)略爭辯到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論與相應(yīng)的管理實踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步進展到注重組織、個體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次進展到從戰(zhàn)略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理留意作業(yè)層，與公司治理幾乎是分割的。進入20世紀80年月后，由于競爭的激烈，制訂戰(zhàn)略成為企業(yè)進展首要考慮的問題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)變使公司管理與公司治理開頭有了共同的領(lǐng)域，并日益融合。戰(zhàn)略管理一般包括兩個部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，其過程又可分為提議、批準、貫徹和監(jiān)督四個階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動議，經(jīng)過董事會（股東大會）批準認可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹和實施，同時此過程又受到董事會等的監(jiān)督和把握。因此，戰(zhàn)略管理的參與者即是公司治理、公司管理中各個層次的集合體，治理層負責(zé)批準和監(jiān)督，管理層負責(zé)提議和實施。由此，公司治理與公司管理之間的連接點在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對兩者的關(guān)系做了形象的圖示分析。十五、公司治理模式趨同論一國的公司治理機制對于公司的獲利性和增長性、獵取資本的能力以及資本成本具有重要影響，治理程度越好的公司就越有競爭力，就能以較低的資本成本更便利地從資本市場籌集資金。因此，在全球化背景下，迫于競爭壓力，公司會接受有效的公司治理方式，這就促使全球公司治理最終趨向于單一的最有效的模式。從當前世界經(jīng)濟發(fā)展和各國公司治理實踐來看，幾種公司治理模式內(nèi)在的體制缺陷日益暴露，影響了相關(guān)國家的經(jīng)濟競爭力，從而各國紛紛開頭進行不同程度的改革，并相互借鑒，取長補短。最終以美英等一般法系國家和德日等大陸法系國家兩種主要治理模式相互吸取、相互融合，東亞國家和轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟國家不斷向此兩種模式靠攏為標志，消滅一個公司治理國際趨同的跡象。（一）美英公司治理模式開頭重視“用手投票”的內(nèi)部治理機制美英公司治理模式的這種變化主要表現(xiàn)在放松對銀行持股的限制、機構(gòu)法人股東持股比例日益上升且日趨穩(wěn)定、利益相關(guān)者的利益漸漸被重視以及強化非執(zhí)行董事的監(jiān)控權(quán)等方面。1、 放松對銀行持股的限制由于銀行雙重身份所賜予的“相機治理”功能能夠在公司治理中發(fā)揮證券市場所難以達到的直接監(jiān)督作用，因此，自20世紀80年月以來，美英開頭重視銀行的作用，并漸漸放松對銀行的限制。以美國為例，1933年對《銀行法》的改革突破了銀行分業(yè)經(jīng)營的嚴格限制，而1987年《銀行公正競爭法案》的實施，則使商業(yè)銀行可以直接涉足證券投資等非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，1997年進一步取消了銀行、證券、保險業(yè)的經(jīng)營限制，使銀行的能量得到進一步的釋放，從而放松了對銀行持股的嚴格限制。2、 機構(gòu)法人股東持股比例日益上升且其持股日趨穩(wěn)定由于機構(gòu)投資者手中持有股份過多，難以在短期內(nèi)找到足以買進這些股份的買主，因而要想全部賣出是格外困難的。假如將手中持有的巨額股票拋售會引起股市大跌，并因此累及其他股票，又會使機構(gòu)投資者自身蒙受更大損失。這就在客觀上迫使機構(gòu)投資者長期持有股票，漸漸向長期投資者轉(zhuǎn)化，并借助投票表決機制直接參與公司決策以保證權(quán)益不受損害。這說明英美的投資機構(gòu)比過去更多地關(guān)注其持有股權(quán)公司的長遠進展，開頭較多地介入公司經(jīng)營活動，監(jiān)督公司經(jīng)理的經(jīng)營行為，促使經(jīng)理從長遠角度進行決策和管理，謀求長期利潤最大化目標。3、利益相關(guān)者的利益漸漸被重視近年來，傳統(tǒng)的英、美公司治理強調(diào)股東至上的原則有所轉(zhuǎn)變開始關(guān)注其他利益相關(guān)者的利益。1989年，賓夕法尼亞州議會提出了新的公司法議案，該法案一反傳統(tǒng)公司法中“股東至上”的準則對股東的權(quán)力和利益做了限制，對工人利益予以愛護，并授予公司經(jīng)理對“利益相關(guān)者”負責(zé)的權(quán)力。它包括四條新條款：任何股東，不論擁有多少股票，最多只能享有20%的投票權(quán)；作為被收購對象的公司有杈在敵意接管方案宣告后18個月之內(nèi)占有股東出售股票給敵意接管者所獲的利潤；成功了的敵意接管者必需保證26周的工人轉(zhuǎn)業(yè)費用，在收購方案處于談判期間，勞動合同不得終止；最引人注目的是賜予公司經(jīng)理對利益相關(guān)者負責(zé)的權(quán)力，而不像傳統(tǒng)公司法那樣只對股東一方負責(zé)。此后美國其他州也競相修改了公司法，允許（甚至要求）經(jīng)理對比股東更廣的利益相關(guān)者（包括雇員、客戶、供應(yīng)商、社區(qū)等）負責(zé)。4、強化對非執(zhí)行董事的監(jiān)控權(quán)為了加強對經(jīng)營者的約束，美英公司進一步強化了對非執(zhí)行董事的監(jiān)控權(quán)。自從20世紀90年月以來，美英公司為了增加對經(jīng)營者的監(jiān)控，開頭借鑒德國模式，試圖引進董事會內(nèi)執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事的角色分工，以期非執(zhí)行董事能將更多精力放在替股東監(jiān)督經(jīng)理上。（二）德日公司治理模式開頭重視“用腳投票”的外部市場機制德日公司治理模式的變化主要體現(xiàn)在強調(diào)個人股東的利益、銀企關(guān)系發(fā)生變化和法人交叉持股的比例降低等方面。1、 強調(diào)個人股東的利益，加快證券市場的進展隨著金融全球化的進展，德國和日本公司的直接融資在企業(yè)的資金來源中占有日趨重要的地位，間接融資的地位則相對下降。在1975?1985年，德國和日本兩國企業(yè)直接融資總額占對外融資總額的比重分別為12.5%和14.6%,在1986-1990年,其比重分別上升為18.2%和30.4%o與此同時，為了保證個人股東的利益，促進證券市場的健康發(fā)展，德日兩國對有關(guān)股份公司法律做了多次重大修改，進一步放寬或取消了對證券市場的限制。2、 銀企關(guān)系發(fā)生變化，銀行作用弱化長期以來，髙負債經(jīng)營是德日企業(yè)的一個重要特征，但從20世紀80年月以后，這種狀況漸漸發(fā)生了變化。隨著證券市場進展的明顯加快，直接融資在企業(yè)資金來源中的比重不斷上升，加上工商企業(yè)自我積累力量的增加，使德日企業(yè)對銀行貸款的依靠性減弱，公司負債率呈下降趨勢。以日本為例，80年月初，日本主要大公司的平均債務(wù)股本比為2.75：1,其中64%的外部融資來自銀行貸款，但到1990年，總的債務(wù)股本比大致為1：lo與此同時，銀行與企業(yè)在信貸上的合作，由銀行的單向選擇變?yōu)殂y行與企業(yè)之間的雙向選擇，銀行不得不放松對企業(yè)貸款的審查和監(jiān)督，從而開頭弱化了銀行對企業(yè)的把握。與此同時，日本銀行對工商企業(yè)的持股比例也漸漸降低。在2004年3月份以前，日本銀行必需將其對上市公司的股權(quán)投資額降到與其資本金額相當?shù)乃缴希笕毡俱y行持有上市公司價值在25萬億日元左右，而其資本金約為17萬億日元。但是，到2012年下半年，日本金融廳方案將銀行機構(gòu)對非金融企業(yè)的持股比例上限提高至10%?20%,此舉將鼓舞銀行機構(gòu)（特殊是地區(qū)性銀行）掛念陷入逆境的企業(yè)恢復(fù)正常。3、法人交叉持股的比例降低法人交叉持股在其次次世界大戰(zhàn)后數(shù)十年對德日企業(yè)的進展與壯大起了樂觀的促進作用，但是隨著近年來市場競爭的加劇和兩國經(jīng)濟的衰退，公司之間的交叉持股正在削減，銀行和工商業(yè)公司彼此拋售了對方的部分股票，對持股結(jié)構(gòu)進行重組。仍以日本為例，1993年東京股票交易所上市股票（包括人壽保險公司所持股票）交叉持股占的比例已從1988年的43%下降到40%o美英模式與德日模式近年來發(fā)生的上述變化表明，德日兩國長期以來始終較為穩(wěn)固的法人相互持股關(guān)系正在發(fā)生松動和進行新的銀企關(guān)系調(diào)整，股票流淌性增大；與此同時，美英兩國的機構(gòu)投資者則比過去更多地關(guān)注其持有股權(quán)的工商業(yè)公司的長遠進展，較多地對公司運轉(zhuǎn)進行干預(yù)，使股票的流淌性趨于穩(wěn)定化。兩種公司治理模式正在相互靠近、相互補充，大有趨同之勢，即美英公司收斂股票的過度流動性，力求股票的穩(wěn)定性，以利于公司的長遠進展；而德日公司收斂股票的過度安定性，借助股票市場的流淌性，來激活公司的活力。（三）東亞國家與轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟國家向美英模式與德日模式的靠攏東亞國家向美英模式與德日模式的靠攏體現(xiàn)在不斷吸取“外部監(jiān)控”和“內(nèi)部監(jiān)控”的合理因素，漸漸弱化高度集中的家族把握。一方面，東亞國家開頭重視中小股東及外部股東的作用，其股份結(jié)構(gòu)中開頭放松對家族外股東的限制，消滅了明顯的股權(quán)分散化趨勢；另一方面，政府也削減了對企業(yè)的直接干預(yù)，轉(zhuǎn)而更強調(diào)銀行和其他機構(gòu)投資者的監(jiān)督作用，以期加強對家族股東內(nèi)部把握的制約。中國及東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟國家在轉(zhuǎn)軌初期就留意吸取工業(yè)化國家兩種公司治理模式的一些做法。東歐一些國家又更多地轉(zhuǎn)向以銀行持股為特征的德日模式進展。在東歐，商業(yè)銀行已成為很多企業(yè)的重要全部者，尤其是在捷克共和國和匈牙利。捷克的銀行在認股權(quán)證私有化中扮演了重要角色，大部分的投資公司都是由銀行組建的，四家最大的投資基金中三家由銀行把握著。銀行直接把握著第一輪私有化中40%以上的投資份額。在波蘭，銀行持有企業(yè)股權(quán)雖然直到最近才有所進展，但銀行即將樂觀參與大規(guī)模的私有化方案，以及在建立管理基金和債務(wù)重組（債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)）等方面的努力，無疑將大幅增加波蘭銀行所持有的企業(yè)股權(quán)。十六、反舞弊機制（一） 反舞弊機制的概念反舞弊機制指為了防止舞弊，加強公司治理和內(nèi)部把握，降低企業(yè)風(fēng)險，規(guī)范經(jīng)營行為，維護企業(yè)合法權(quán)益，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)和企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康進展，愛護股東合法權(quán)益，依據(jù)經(jīng)營目標及法律、法規(guī)，結(jié)合企業(yè)的實際狀況，制定的用以規(guī)范企業(yè)中高級管理人員及全部員工的職業(yè)行為的一種制度。企業(yè)應(yīng)當建立反舞弊機制，堅持“懲防并舉、重在預(yù)防”的原則，明確反舞弊工作的重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機構(gòu)在反舞弊工作中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范舞弊案件的舉報、調(diào)查、處理、報告和補救程序。通過反舞弊機制的建立，企業(yè)要將反舞弊工作的重點放在重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，防范舞弊行為的發(fā)生并準時發(fā)覺發(fā)生的舞弊行為。在所建立的反舞弊機制中，要規(guī)范相應(yīng)的舞弊案件查處程序，以便對舞弊案件準時進行處理和訂正，并在反舞弊過程中不斷完善內(nèi)部把握體系。（二） 反舞弊機制的重點《企業(yè)內(nèi)部把握基本規(guī)范》第四十二條規(guī)定：企業(yè)至少應(yīng)當將下列情形作為反舞弊工作的重點：未經(jīng)授權(quán)或者實行其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當利益；在財務(wù)會計報告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等：董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員濫用職權(quán)；相關(guān)機構(gòu)或人員串通舞弊。（三）反舞弊工作的內(nèi)容1、 舞弊的含義舞弊是一種實行不正值和哄騙的手段，有意識地違反既定的公眾認可的規(guī)章以損害或牟取組織經(jīng)濟利益的行為。2、 舞弊的種類（1） 依據(jù)舞弊主體的不同進行分類。依據(jù)舞弊主體的不同，即作弊者身份的不同，可以將舞弊劃分為兩類，管理舞弊與非管理舞弊。管理舞弊是指管理層蓄謀的舞弊行為，是指企業(yè)最髙管理當局進行的舞弊。這種舞弊隱蔽性大，難以發(fā)覺，影響力也很大，舞弊者的層次越高，越難有效地進行預(yù)防與檢查，危害也越大。其主要表現(xiàn)為財務(wù)報表舞弊。非管理舞弊也稱為員工舞弊，是指企業(yè)中的職員利用內(nèi)部把握的各種漏洞，接受涂改或偽造單據(jù)、賬冊及其他手段貪污、盜竊或挪用財產(chǎn)的不法行為，經(jīng)常表現(xiàn)在將現(xiàn)金或其他資產(chǎn)竊為己有。（2） 依據(jù)內(nèi)部審計具體準則第6號的規(guī)定進行分類?！秲?nèi)部審計具體準則第6號一一舞弊的預(yù)防、檢查與報告》將舞弊分為：損害組織經(jīng)濟利益的舞弊行為以及謀取組織經(jīng)濟利益的行為。損害組織經(jīng)濟利益的舞弊，是指組織內(nèi)外人員為謀取自身利益采用哄騙等違法違規(guī)手段使組織經(jīng)濟利益患病損害的不正值行為。有下列情形之一者屬于損害組織經(jīng)濟利益的舞弊行為：收受賄賂或回扣；將正常狀況下可以使組織獲利的交易事項轉(zhuǎn)移給他人；貪污、挪用、盜竊組織資財；使組織為虛假的交易事項支付款項；有意隱瞞、錯報交易事項；泄露組織的商業(yè)隱秘；其他損害組織經(jīng)濟利益的舞弊行為。謀取組織經(jīng)濟利益的舞弊，是指組織內(nèi)部人員為使本組織獲得不當經(jīng)濟利益而其自身也可能獲得相關(guān)利益，釆用哄騙等違法違規(guī)手段，損害國家和其他組織或個人利益的不正值行為。有下列情形之一者屬于謀取組織經(jīng)濟利益的舞弊行為：支付賄賂或回扣；出售不存在或不真實的資產(chǎn)；有意錯報交易事項、記錄虛假的交易事項，使財務(wù)報表使用者誤會而做出不適當?shù)耐度谫Y決策；隱瞞或刪除應(yīng)對外披露的重要信息；從事違法違規(guī)的經(jīng)營活動；偷逃稅款；其他謀取組織經(jīng)濟利益的舞弊行為。（四）反舞弊的理論爭辯1、舞弊GONE理論“GONE"理論（四因素論）是由Bologua等人在1993年提出的，是在美國流傳最廣，也是最有意思的一個企業(yè)會計舞弊與反會計舞弊的有名理論。該理論認為，舞弊由G（greed,貪婪）、0（opportunity,機會）、N（need,需要）、E（exposure,暴露）四個因子組成，它們相互作用，密不行分，沒有哪一個因子比其他因子更重要。因此，它們共同打算了企業(yè)舞弊風(fēng)險的程度。GONE理論實質(zhì)上表達了會計舞弊產(chǎn)生的4個條件，即舞弊者既有貪欲之心，且又格外需要錢財時，只要有機會，并被認為事后不會被發(fā)覺，他就肯定會舞弊，導(dǎo)致"Youcanconsideryourmoneygone（被哄騙者的錢、物、權(quán)益等離他而去）。因此，產(chǎn)生了一種很奇妙的說法，即“在貪欲、機會、需要和暴露四因子共同作用的特定環(huán)境中，會滋生舞弊，促使被哄騙者的錢、物、權(quán)益等離他而去"GONE理論中“貪欲"和“需要”與行為人個體強相關(guān)，使個體成為潛在的犯罪者；“機會”和“暴露”則更多與組織環(huán)境有關(guān)，使組織成為潛在的受害者。組織一方面要加強制度建設(shè)，但制度并非十全十美，可能給“貪欲”“需要"的人以機會，另一方面就要對舞弊行為暴露（發(fā)覺并加以查處）。2、舞弊三角理論舞弊三角理論由美國注冊舞弊審核師協(xié)會的創(chuàng)始人、曾任美國會計學(xué)會會長的史蒂文一阿伯雷齊特提出，他認為，企業(yè)舞弊的產(chǎn)生是由壓力、機會和自我合理化三要素組成，就像必需同時具備肯定的熱度、燃料、氧氣這三要素才能燃燒一樣，缺少了上述任何一項要素都不行能真正形成企業(yè)舞弊。企業(yè)舞弊產(chǎn)生的緣由是由動機、機會和借口三要素組成的，這三者也是美國最新的反舞弊準則提示注冊會計師應(yīng)當關(guān)注的舞弊產(chǎn)生的主要條件。（1） 實施舞弊的動機或壓力。舞弊者具有舞弊的動機是舞弊發(fā)生的首要條件，壓力可能是經(jīng)營或財務(wù)上的逆境以及對資本的急迫需求等。例如，高級管理人員的酬勞與財務(wù)業(yè)績或公司股票的市場表現(xiàn)掛鉤、公司正在申請融資等狀況都可能促使管理層產(chǎn)生舞弊的動機。（2） 實施舞弊的機會。舞弊者需要有舞弊的機會，舞弊才能成功。舞弊的機會一般源于內(nèi)部把握在設(shè)計和運行上的缺陷，如公司對資產(chǎn)管理的松懈，公司管理層能夠凌駕于內(nèi)部把握之上而可以任憑操縱會計記錄等。實施舞弊的機會主要有六種狀況，分別是缺乏發(fā)覺企業(yè)舞弊行為的內(nèi)部把握；無法推斷工作的質(zhì)量；缺乏懲處措施；信息不對稱；力量不足和審計制度不健全。（3） 為舞弊行為查找借口的力量。借口是指存在某種態(tài)度、性格或價值觀念，使得管理層或員工能夠做出不誠懇的行為，或者管理層或員工所處的環(huán)境促使其能夠?qū)⑽璞仔袨橛枰院侠砘?。借口是舞弊發(fā)生的重要條件之一。只有舞弊者能夠?qū)ξ璞仔袨橛枰院侠砘?，舞弊者才可能做出舞弊行為，做出舞弊行為后才能夠心安理得。例如，侵占資產(chǎn)的員工可能認為單位對自身不公，編制虛假報告者可能認為造假不是出于個人私利而是出于公司集體利益。企業(yè)舞弊者常用的理由有：這是公司欠我的；我只是臨時借用這筆資金、確定會歸還的：我的目的是善意的，用途是正值的，等等。壓力、機會和借口三要素，缺少任何一項要素都不行能真正形成企業(yè)舞弊行為。3、企業(yè)舞弊風(fēng)險因子理論該理論是伯洛格那等人在GONE理論的基礎(chǔ)上進展形成的，是迄今最為完善的關(guān)于形成企業(yè)舞弊的風(fēng)險因子的學(xué)說。它把舞弊風(fēng)險因子分為個別風(fēng)險因子與一般風(fēng)險因子。當一般風(fēng)險因子與個別風(fēng)險因子結(jié)合在一起，并且被舞弊者認為有利時，舞弊就會發(fā)生。（1）一般風(fēng)險因子。一般風(fēng)險因子是指那些主要由進行自我防護的組織或?qū)嶓w來把握的因素，包括：潛在