計(jì)劃管理原理篇演示文稿

計(jì)劃管理原理篇演示文稿當(dāng)前第1頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)計(jì)劃管理原理篇當(dāng)前第2頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)第二篇原理篇當(dāng)前第3頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)第二篇原理篇本章的學(xué)習(xí)目的：企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)——物料管理（第二章）企業(yè)運(yùn)作的源頭——需求管理（第三章）企業(yè)運(yùn)作的核心——計(jì)劃管理（第四章）增值在這里實(shí)現(xiàn)——生產(chǎn)、庫(kù)存與采購(gòu)管理

（第五章）財(cái)務(wù)管理與成本管理（第六章）當(dāng)前第4頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)第四章計(jì)劃管理-----企業(yè)運(yùn)作的核心本章的學(xué)習(xí)目的：經(jīng)營(yíng)規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃當(dāng)前第5頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)問(wèn)題？？？在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上，對(duì)于所討論的產(chǎn)品和生產(chǎn)線沒(méi)人掌握必要的信息和數(shù)據(jù)；庫(kù)房滾利人員的數(shù)據(jù)是上周六的，今天已經(jīng)周四了，庫(kù)房管理人員不清楚幾天的變化；人們認(rèn)為有許多產(chǎn)品存放在成品庫(kù)中，常常把同一批貨承諾給多個(gè)用戶；財(cái)務(wù)部門要求銷售、庫(kù)存和生產(chǎn)部門提供未來(lái)半年的詳細(xì)計(jì)劃，以便確定企業(yè)能否滿足今年的財(cái)務(wù)計(jì)劃每個(gè)人都有自己的一套數(shù)據(jù)來(lái)為自己的工作辯護(hù)，而把抱怨推向別人，甚至客戶和供應(yīng)商當(dāng)前第6頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)4.1計(jì)劃的作用與流程1.企業(yè)的問(wèn)題：盲人騎瞎馬（庫(kù)存、采購(gòu)、銷售、客戶、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、高層領(lǐng)導(dǎo)）缺乏有效的計(jì)劃和控制過(guò)程2.作用合理利用各種資源；以最經(jīng)濟(jì)的方式產(chǎn)出；滿足市場(chǎng)需求ERP---供需鏈的神經(jīng)系統(tǒng)當(dāng)前第7頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)3.制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃方式面向訂單設(shè)計(jì)（ETO）面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）面向庫(kù)存生產(chǎn)（MTS）當(dāng)前第8頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)需求相應(yīng)策略MTSMTOATOETO當(dāng)前第9頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)宏觀---微觀

戰(zhàn)略---戰(zhàn)術(shù)

粗---------細(xì)4.ERP計(jì)劃層次當(dāng)前第10頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)4.2經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（BusinessPlan）企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)------KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）各大企業(yè)實(shí)施KPI為什么？如何實(shí)施？（作業(yè)）當(dāng)前第11頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)4.3銷售與運(yùn)作規(guī)劃（SalesandOperationalPlanning,S&OP)

銷售規(guī)劃是ERP的第二個(gè)計(jì)劃層次，屬于決策層。決策層長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃銷售計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃合同、訂單銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)大綱當(dāng)前第12頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)生產(chǎn)規(guī)劃量=銷售規(guī)劃量+對(duì)庫(kù)存量或未交付的客戶訂單的調(diào)整面向訂單生產(chǎn)(MTO控制拖欠量）期末未交付客戶訂單量=期初未交付客戶訂單量+銷售規(guī)劃量-生產(chǎn)規(guī)劃量面向庫(kù)存生產(chǎn)（MTS控制庫(kù)存）期末庫(kù)存量=期初庫(kù)存量-銷售規(guī)劃量+生產(chǎn)規(guī)劃量當(dāng)前第13頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)S&OP輸入項(xiàng)市場(chǎng)與銷售部門：預(yù)期的需求報(bào)告產(chǎn)品的研發(fā)部門：確認(rèn)新產(chǎn)品的可能性生產(chǎn)部門：能力與能力資源財(cái)務(wù)部門：估計(jì)需要的財(cái)務(wù)資源S&OP輸出項(xiàng)銷售計(jì)劃（市場(chǎng)與銷售部門）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃（設(shè)計(jì)部門）供應(yīng)計(jì)劃（生產(chǎn)部門）預(yù)算計(jì)劃（財(cái)務(wù)部門）預(yù)計(jì)拖欠量、預(yù)計(jì)庫(kù)存量（總經(jīng)理決策）當(dāng)前第14頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)4.4主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃的重要性需求供應(yīng)承上啟下：將宏觀計(jì)劃轉(zhuǎn)換為微觀計(jì)劃溝通內(nèi)外：集成市場(chǎng)信息與內(nèi)部信息當(dāng)前第15頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)主生產(chǎn)計(jì)劃的重要性需求供應(yīng)承上啟下：將宏觀計(jì)劃轉(zhuǎn)換為微觀計(jì)劃溝通內(nèi)外：集成市場(chǎng)信息與內(nèi)部信息微觀計(jì)劃宏觀計(jì)劃(p.98)編制主生產(chǎn)計(jì)劃的主管計(jì)劃員一個(gè)極其重要的崗位當(dāng)前第16頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)1.什么是MPSMPS是為單個(gè)最終產(chǎn)品生產(chǎn)所制定的計(jì)劃（產(chǎn)品、期、量）。主計(jì)劃表如下：周123456產(chǎn)品A205產(chǎn)品B205205205產(chǎn)品C205205總前第17頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)MPS的計(jì)劃期指計(jì)劃覆蓋的時(shí)間范圍，包含的時(shí)間至少要等于完成計(jì)劃所需要的時(shí)間。對(duì)于主生產(chǎn)計(jì)劃，最短的計(jì)劃期等于最長(zhǎng)的累積或端到端（End-to-End）提前期(leadtime，LT)。通常會(huì)長(zhǎng)一些，提高可視度，避免問(wèn)題和提高對(duì)特殊情況的管理能力。當(dāng)前第18頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)MPS的目的通過(guò)維持一定的成品庫(kù)存水平及制定滿足客戶交付要求的計(jì)劃維持預(yù)期的客戶服務(wù)水平。充分利用物料、人工和設(shè)備。維持庫(kù)存投資在必需的水平。MPS的信息來(lái)源生產(chǎn)計(jì)劃。單個(gè)最終產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)。從客戶接到的實(shí)際訂單及庫(kù)存補(bǔ)貨的實(shí)際訂單。單個(gè)最終產(chǎn)品的庫(kù)存水平。產(chǎn)能約束。2.MPS的制定當(dāng)前第19頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)MTS，持有一定庫(kù)存，并且產(chǎn)品批量生產(chǎn)。主生產(chǎn)計(jì)劃示例現(xiàn)有庫(kù)存=80單位批次大小＝100單位周123456預(yù)測(cè)606060606060預(yù)計(jì)可用庫(kù)存余額8020600408020MPS100100100當(dāng)前第20頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)主計(jì)劃決策M(jìn)PS成品成品FASFASMPS成品原材料原材料原材料MTSMTOATOMPS當(dāng)前第21頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)主計(jì)劃制訂流程&MPS計(jì)算流程RCCP清單銷售計(jì)劃MPS方案關(guān)鍵能力平衡MPS確認(rèn)NOYES當(dāng)前第22頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)計(jì)劃期（planninghorizon）。計(jì)劃跨度或計(jì)劃期，實(shí)現(xiàn)全流程控制。時(shí)段（TimePeriod）。時(shí)段就是時(shí)間段落、間隔或時(shí)間跨度，劃分時(shí)段只是為了說(shuō)明在各個(gè)時(shí)間跨度內(nèi)的計(jì)劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定時(shí)間段的間隔匯總計(jì)劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對(duì)比計(jì)劃，從而可以區(qū)分出計(jì)劃需求的優(yōu)先級(jí)別。3.MRP的系統(tǒng)時(shí)間-時(shí)間三要素當(dāng)前第23頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)時(shí)區(qū)(TimeZone)與時(shí)界（TimeFence）某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計(jì)劃在時(shí)間上的時(shí)區(qū)分布關(guān)系時(shí)段：123456789101112131415161718192021時(shí)間順序時(shí)區(qū)1總裝提前期總提前期或計(jì)劃跨度時(shí)區(qū)2時(shí)區(qū)3累計(jì)提前期（采購(gòu)+加工）需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界計(jì)劃完工計(jì)劃確認(rèn)時(shí)界某時(shí)刻當(dāng)前第24頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)某產(chǎn)品多個(gè)訂單計(jì)劃在時(shí)間上的時(shí)區(qū)分布關(guān)系時(shí)段：12345678910111213141516171819202150臺(tái)60臺(tái)30臺(tái)40臺(tái)15臺(tái)35臺(tái)時(shí)間順序總提前期或計(jì)劃跨度時(shí)區(qū)1總裝提前期時(shí)區(qū)2時(shí)區(qū)3累計(jì)提前期（采購(gòu)+加工）需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界某時(shí)刻當(dāng)前第25頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)

時(shí)區(qū)、時(shí)界對(duì)計(jì)劃的影響時(shí)區(qū)1，需求依據(jù)實(shí)際合同，計(jì)劃已下達(dá)及執(zhí)行，計(jì)劃變動(dòng)代價(jià)極大，很難變動(dòng)。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進(jìn)行，變動(dòng)需由廠領(lǐng)導(dǎo)決定，應(yīng)該盡量避免更改。時(shí)區(qū)2，需求依據(jù)合同與預(yù)測(cè)，可以?。汉贤?、預(yù)測(cè)、合同與預(yù)測(cè)之和、最大值。計(jì)劃已確認(rèn)及下達(dá)，變動(dòng)代價(jià)大，系統(tǒng)不能自動(dòng)變動(dòng)更改，只能由人工干預(yù)。時(shí)區(qū)3，計(jì)劃以預(yù)測(cè)為主，或取預(yù)測(cè)與合同的最大值。計(jì)劃允許變動(dòng)，無(wú)代價(jià)。系統(tǒng)可自動(dòng)更改，計(jì)劃員即有權(quán)可進(jìn)行更改。當(dāng)前第26頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)凍結(jié)區(qū)(frozenzone)。產(chǎn)能和物料已分配給某些訂單。由于變更會(huì)導(dǎo)致超額成本、生產(chǎn)效率降低及客戶服務(wù)水平不高，因此變更前通常必須征得管理高層批準(zhǔn)。凍結(jié)區(qū)的范圍由需求時(shí)界確定。在需求時(shí)界之內(nèi)，需求通?；诳蛻粲唵味皇鞘袌?chǎng)預(yù)測(cè)。寬松區(qū)(slushyzone)。產(chǎn)能和物料較小程度分配。這是營(yíng)銷部門和生產(chǎn)部門協(xié)商確定的區(qū)域。物料已經(jīng)訂購(gòu)，產(chǎn)能已經(jīng)確立，這是難以改變的；但優(yōu)先級(jí)容易改變。寬松區(qū)的范圍由計(jì)劃時(shí)界確定。在計(jì)劃時(shí)界之內(nèi)，由主計(jì)劃員而不是計(jì)算機(jī)重新安排MPS。可變區(qū)(liquidzone)。只要在生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)定的范圍內(nèi)，可以對(duì)MPS進(jìn)行任何改動(dòng)。變更是日常工作，通常由電腦完成。當(dāng)前第27頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)4需求計(jì)算1

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）2

產(chǎn)品信息，物料清單（BOM）3

庫(kù)存信息，物料可用量4

建議的加工及采購(gòu)計(jì)劃1

生產(chǎn)什么？2

用到什么？3

已有什么？4

還缺什么？何時(shí)定貨？（量）（期）問(wèn)答MRP回答了

4

個(gè)制造業(yè)的主要問(wèn)題當(dāng)前第28頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)

物料需求計(jì)劃MRP42產(chǎn)品信息（物料清單）（工藝路線）庫(kù)存信息3（物料可用量）主生產(chǎn)計(jì)劃MPS

1潛在客戶預(yù)測(cè)合同MRP的邏輯流程圖賣什么？市場(chǎng)要什么？25p.103采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃買什么？做什么？當(dāng)前第29頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）報(bào)表物料號(hào)：

100000物料名稱：X

安全庫(kù)存量:

提前期：

1周

批量：現(xiàn)有庫(kù)存量：8

批量增量：

51010計(jì)劃日期：計(jì)劃員：需求時(shí)界：計(jì)劃時(shí)界：2000/01/31CS38預(yù)測(cè)量合同量毛需求計(jì)劃接收量

預(yù)計(jì)庫(kù)存量時(shí)段當(dāng)期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14銷售銷售計(jì)劃計(jì)劃生產(chǎn)庫(kù)存逐個(gè)物料計(jì)劃毛需求凈需求當(dāng)前第30頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）報(bào)表物料號(hào)：

100000

物料名稱：X安全庫(kù)存量:

提前期：

1周

批量：現(xiàn)有庫(kù)存量

：8批量增量：

51010計(jì)劃日期：計(jì)劃員：需求時(shí)界：計(jì)劃時(shí)界：2000/01/31CS38預(yù)測(cè)量合同量毛需求計(jì)劃接收量

預(yù)計(jì)庫(kù)存量時(shí)段當(dāng)期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14時(shí)段根據(jù)需要人為設(shè)定計(jì)劃期不低于產(chǎn)品總提前期

計(jì)劃的預(yù)見(jiàn)性強(qiáng)時(shí)段控制計(jì)劃穩(wěn)定性當(dāng)前第31頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)MPS(MRP)豎式報(bào)表措施加工單號(hào)供給量下達(dá)日期到期日期毛需求需用日期需求追溯下達(dá)40094102000/01/282000/02/03181283276

2000/02/032000/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10合同123合同134預(yù)測(cè)合同141合同156合同1674010540123計(jì)劃計(jì)劃

102000/02/032000/02/10102000/02/172000/02/24102000/03/032000/03/10202000/03/172000/03/24確認(rèn)措施（例外信息）：提前，推遲，確認(rèn)，下達(dá)，取消，提前期不足，補(bǔ)安全庫(kù)存等…

…

………

…

…

…供應(yīng)需求物料號(hào)：物料名稱：提前期：現(xiàn)有庫(kù)存量：計(jì)劃日期：計(jì)劃員：需求時(shí)界：計(jì)劃時(shí)界：X1000002000/01/31CS381周8安全庫(kù)存量：批量：批量增量：51010庫(kù)存結(jié)余68

13610安全庫(kù)存當(dāng)前第32頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)4.1預(yù)計(jì)可用庫(kù)存余額(projectedavailablebalance，PAB)需求時(shí)界前的生產(chǎn)期：PAB=前期PAB或期初庫(kù)存+MPS-客戶訂單需求時(shí)界之后的生產(chǎn)期PAB=前期PAB+MPS-max(客戶訂單,預(yù)測(cè))周12345預(yù)測(cè)4040404040客戶訂單3942393323當(dāng)前第33頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)例1

假定數(shù)據(jù)如下，計(jì)算PAB和MPS。設(shè)需求時(shí)界為第3周末，訂購(gòu)量100單位。周12345預(yù)測(cè)4040404040訂單3942393323預(yù)計(jì)可用庫(kù)存余額40MPS當(dāng)前第34頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)例2某公司6期的預(yù)測(cè)和客戶訂單數(shù)據(jù)入下表，制定MPS，確定ATP和預(yù)計(jì)可用庫(kù)存余額，完成下表。假定期初庫(kù)存量為50單位，生產(chǎn)批量為100單位，需求時(shí)界第3期末。周123456預(yù)測(cè)需求755030407020客戶訂單80454050505預(yù)計(jì)可用庫(kù)存余額50ATPMPS當(dāng)前第35頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)時(shí)間單位產(chǎn)能已接受訂單可供承諾4.2ATP（availabletopromise）可承諾供貨可承諾供貨ATP：是指還沒(méi)有承諾但可承諾給客戶的庫(kù)存和計(jì)劃生產(chǎn)的部分，這使得交貨承諾可以做出，客戶訂單和交付能夠準(zhǔn)確排定。當(dāng)前第36頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)ATP計(jì)算ATP=期初庫(kù)存+計(jì)劃接收量-Σ下一個(gè)計(jì)劃接收前安排的實(shí)際訂單計(jì)劃接收量(scheduledreceipt)是指已經(jīng)分配給生產(chǎn)部門或供應(yīng)商的訂單。假設(shè)：下一個(gè)計(jì)劃接收量到達(dá)之前ATP將會(huì)被消耗完。期12345客戶訂單80101030MPS100100ATP208070可承諾供貨量的計(jì)算現(xiàn)有庫(kù)存：100單位當(dāng)前第37頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)例題計(jì)算下面例題的可承諾供貨量，假設(shè)期初庫(kù)存為0。能否接受第5周再交付30個(gè)單位的訂單？如果訂單被接受，ATP是多少？原則：當(dāng)客戶訂單〉計(jì)劃接收量時(shí)，消耗前期的ATP，即前期的ATP根據(jù)需要而減少。周12345客戶訂單5020303015MPS100100ATP當(dāng)前第38頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)答案1）各期ATP2）可以接受。25個(gè)單位來(lái)自第3期的ATP，5個(gè)單位來(lái)自第1期的ATP。因此新的ATP為：第一期：25，第三期：0周12345客戶訂單5020303045MPS100100ATP3025當(dāng)前第39頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)4.5物料需求計(jì)劃（MRP）物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，簡(jiǎn)稱為MRP）是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)項(xiàng)目所需的全部制造件和全部采購(gòu)件的網(wǎng)絡(luò)支持計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。當(dāng)前第40頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)物料需求計(jì)劃主要解決以下五個(gè)問(wèn)題：要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時(shí)完成？（來(lái)源于MPS）要用到什么？（根據(jù)BOM展開(kāi)）已經(jīng)有了什么？（根據(jù)物品庫(kù)存信息、即將到貨或產(chǎn)出信息）還缺什么？(計(jì)算出結(jié)果)何時(shí)安排？(計(jì)算出結(jié)果)當(dāng)前第41頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)生成MRP的流程圖BOMMPS庫(kù)存信息MRP當(dāng)前第42頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)低層碼（low-levelcode，簡(jiǎn)稱LLC）概念：物料的低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個(gè)物品一個(gè)從0至N的數(shù)字碼。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最上層的層級(jí)碼為0，下一層的部件的層級(jí)碼則為1，依此類推。一個(gè)物品只能有一個(gè)MRP低層碼，當(dāng)一個(gè)物品在多個(gè)產(chǎn)品中所處的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不同或即使處于同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的但卻處于不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次時(shí)，則取處在最低層的層級(jí)碼作為該物品的低層碼，也既取數(shù)字最小的層級(jí)碼。當(dāng)前第43頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)作用：在展開(kāi)MPS進(jìn)行物料需求計(jì)算時(shí)，計(jì)算的順序是從上而下進(jìn)行的，既從產(chǎn)品的0層次開(kāi)始計(jì)算，按低層碼的順序從低層碼數(shù)字小的物料往低層碼數(shù)字高的順序進(jìn)行計(jì)算，當(dāng)計(jì)算到該產(chǎn)品的某一層次（如1層），但低層碼不同時(shí)（物料的低層碼為2），只計(jì)算層級(jí)高（低層碼數(shù)字?。┑奈锪希ò错樞颍?，層級(jí)比計(jì)算層次底（低層碼數(shù)字大于計(jì)算的產(chǎn)品層次）的物料的計(jì)算結(jié)果（毛需求量、凈需求量）暫時(shí)存儲(chǔ)起來(lái)，總的需求量可以匯總存儲(chǔ)，但不進(jìn)行MRP需求計(jì)算與原材料（或構(gòu)成的組件）的庫(kù)存分配，這樣可用的庫(kù)存量?jī)?yōu)先分配給了處于最低層的物料，保證了時(shí)間上最先需求的物料先得到庫(kù)存分配，避免了晚需求的物品提前下達(dá)計(jì)劃，并占用庫(kù)存。因此，低層碼是MRP的計(jì)算順序。當(dāng)前第44頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)CHEN.0591檢查系統(tǒng)參數(shù)時(shí)段設(shè)置計(jì)劃接收量包括計(jì)劃產(chǎn)出量？安全庫(kù)存量批量規(guī)則(基本、增量)

需求時(shí)界需求碼設(shè)定2確定毛需求原則MPS運(yùn)行順序3確認(rèn)定單4系統(tǒng)運(yùn)行輸出

預(yù)計(jì)庫(kù)存量計(jì)劃產(chǎn)出量及計(jì)劃投入量可供銷售量當(dāng)前第45頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)物料A的MRP計(jì)算順序示意圖XABCDA0層1層2層當(dāng)前第46頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)001CHEN.039XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量現(xiàn)有量=10時(shí)段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量毛需求凈需求預(yù)計(jì)庫(kù)存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃40物料需求計(jì)算(逐級(jí)展開(kāi))當(dāng)前第47頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)多個(gè)產(chǎn)品MRP運(yùn)算A(1)C(2)C(1)Y毛需求計(jì)劃接收量庫(kù)存量(前)庫(kù)存量(后)凈需求計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量毛需求計(jì)劃接收量庫(kù)存量(前)庫(kù)存量(后)凈需求計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量MPS

計(jì)劃產(chǎn)出量MPS

計(jì)劃投入量MPS

計(jì)劃產(chǎn)出量MPS

計(jì)劃投入量批量提前期現(xiàn)有量分配量安全庫(kù)存低層碼物料號(hào)1111122220000000000XXYCA504051015當(dāng)期1105-055201035-35-001010101010101010202020202020202023456785515155-02025-020201025-010555353530505555505555605-451550505-454045-5555045-5545-5545-55

時(shí)段2/032/102/172/243/033/103/173/24當(dāng)前第48頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)

總裝計(jì)劃(MPS/FAS)車身組裝計(jì)劃

（MRP）批量=按需沖壓計(jì)劃（MRP）X成品率90%Y

成品率95%提前期=1批量=按需原材料采購(gòu)計(jì)劃（MRP）

現(xiàn)有量=3600訂貨批量=10000

提前期=15天

四周第二周5000三周400050005000產(chǎn)品AX第一周產(chǎn)品AY第一周

100010001000100010005000

10001000100010001000三周

四周4000產(chǎn)品AY第二周

一二三四五

一二三四五產(chǎn)品AX

四周三周第一周第二周

一二三四五

一二三四?五Y：產(chǎn)出量投入量投入量X：產(chǎn)出量

100010001000100010004000

10001000100010001000

11001100110011001100

105010501050105033001050420052501100三周

四周第一周第二周

一二三四五

一二三四五435042008450425010000

10501050105010501100

11001100110011001100

需求量預(yù)計(jì)庫(kù)存量

采購(gòu)量

2550150045094008300

7200610050003900280010000流水生產(chǎn)逐層展開(kāi)當(dāng)前第49頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)流水生產(chǎn)環(huán)境下運(yùn)行MRPMPS

有限能力順排計(jì)劃均衡產(chǎn)量MRP

扁平BOM

日產(chǎn)計(jì)劃RCCP

平衡生產(chǎn)線日產(chǎn)能力CRP

（可以不做）I/O

產(chǎn)出均衡看板車間作業(yè)日產(chǎn)計(jì)劃看板反沖采購(gòu)作業(yè)合作伙伴看板

EDI產(chǎn)品成本反沖當(dāng)前第50頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)計(jì)劃修訂全重排法——所有物料的計(jì)劃全部重新制定耗時(shí)全面凈改變法——僅針對(duì)上次計(jì)劃編制后有更改的物料快速可能忽視全局選用根據(jù)變動(dòng)大小計(jì)算機(jī)運(yùn)行速度建議每周末重排一次 當(dāng)前第51頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)4.6能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃（CapacityRequirementPlanning，簡(jiǎn)稱為CRP）是對(duì)各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進(jìn)行精確計(jì)算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作，制訂出能力需求計(jì)劃。當(dāng)前第52頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)能力需求計(jì)劃解決如下問(wèn)題：各個(gè)物料經(jīng)過(guò)哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，負(fù)荷是多少？工作中心的各個(gè)時(shí)段的可用能力與負(fù)荷是多少？當(dāng)前第53頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)能力需求計(jì)劃運(yùn)行的流程圖工藝路線MRP工作中心CRP當(dāng)前第54頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)無(wú)限能力計(jì)劃無(wú)限能力計(jì)劃是在作物料需求計(jì)劃時(shí)不考慮生產(chǎn)能力的限制，而后對(duì)各個(gè)工作中心的能力、負(fù)荷進(jìn)行計(jì)算得出工作中心的負(fù)荷情況，產(chǎn)生能力報(bào)告。當(dāng)負(fù)荷＞能力時(shí)，對(duì)超負(fù)荷的的工作中心進(jìn)行負(fù)荷調(diào)整。當(dāng)前第55頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)有限能力計(jì)劃是認(rèn)為工作中心的能力是不變的，計(jì)劃的安排按照優(yōu)先級(jí)安排，先把能力分配給優(yōu)先級(jí)高的物料，當(dāng)工作中心負(fù)荷已滿時(shí)，優(yōu)先級(jí)別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計(jì)算出的計(jì)劃可以不進(jìn)行負(fù)荷與能力平衡。當(dāng)前第56頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)工作中心(WorkCenter)

作用—

能力計(jì)劃—加工成本—任務(wù)分配—數(shù)據(jù)采集

設(shè)定—滿足四項(xiàng)作用—功能及費(fèi)率相同—與工序?qū)?yīng)—

舉例：

◆

一臺(tái)或多臺(tái)同型號(hào)設(shè)備

◆裝配線/生產(chǎn)線◆成組單元

◆班組(人員)當(dāng)前第57頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)工作中心參數(shù)及編碼

數(shù)據(jù)

能力＝班次×小時(shí)／班×利用率×效率工作中心生產(chǎn)日歷成本：工時(shí)/臺(tái)時(shí)費(fèi)率、間接費(fèi)率排隊(duì)時(shí)間

編碼

車間/部門工作中心（分類、位置、序號(hào)、固定資產(chǎn)）當(dāng)前第58頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)物料需求計(jì)劃（MRP）與能力需求計(jì)劃（CRP）的關(guān)系物料需求計(jì)劃：對(duì)象：物料物料1物料2物料3

能力需求計(jì)劃：對(duì)象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20當(dāng)前第59頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)

關(guān)鍵工作中心

經(jīng)常滿負(fù)荷的設(shè)備，經(jīng)常加班加點(diǎn)需要熟練技術(shù)工人，不能任意替代或隨時(shí)招聘工藝獨(dú)特的專用設(shè)備，不能替代或分包設(shè)備昂貴且不可能及時(shí)增添受成本或生產(chǎn)周期限制，不允許替代瓶頸工序當(dāng)前第60頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)工作中心的利用率和效率

利用率：

利用率＝實(shí)際直接工作小時(shí)數(shù)計(jì)劃工作小時(shí)數(shù)

利用率是統(tǒng)計(jì)平均值，通常＜100%

效率：

由于設(shè)備檢修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工

說(shuō)明實(shí)際消耗工時(shí)/臺(tái)時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/臺(tái)時(shí)的差別

效率＝完成的標(biāo)準(zhǔn)定額小時(shí)數(shù)實(shí)際直接工作小時(shí)數(shù)

工人技術(shù)水平、定額準(zhǔn)確程度不同，＜、＝、＞100%當(dāng)前第61頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)工作中心加工物品的負(fù)荷計(jì)算如下：負(fù)荷=該物品產(chǎn)量×占用該工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（或臺(tái)時(shí)）能力－負(fù)荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。能力－負(fù)荷＜0，則不能滿足加工要求，能力不足。工作中心當(dāng)前第62頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)調(diào)整能力的方法有：加班；增加人員、設(shè)備；提高工作效率；更改工藝路線；增加外協(xié)處理等。當(dāng)前第63頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)調(diào)整負(fù)荷的方法有：修改計(jì)劃；調(diào)整生產(chǎn)批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業(yè)等。當(dāng)前第64頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)提前期總體前期（計(jì)劃期）----全流程控制累計(jì)提前期------采購(gòu)+加工-----設(shè)定計(jì)劃時(shí)界加工提前期---生產(chǎn)加工周期當(dāng)前第65頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)當(dāng)前第66頁(yè)\共有71頁(yè)\編于星期一\14點(diǎn)工藝路線報(bào)表基本內(nèi)容工序工序名稱編號(hào)

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