現(xiàn)代企業(yè)管理組織

現(xiàn)代企業(yè)管理組織第一頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三組織組織邊界人人們之間的關(guān)系共同的目標第二頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三組織結(jié)構(gòu)的要素勞動分工工作的水平化分工與垂直化分工部門化決策權(quán)限決策權(quán)限的分配決策權(quán)限的集中與分散程度“在理想的情況下，決策權(quán)應(yīng)給予那些掌握相關(guān)信息最多的人”協(xié)調(diào)機制正式機制非正式機制組織邊界非正式結(jié)構(gòu)非正式組織政治聯(lián)盟：權(quán)力與利益的分配和均衡第三頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三組織結(jié)構(gòu)的功能組織結(jié)構(gòu)定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機制進行合作。界定了組織內(nèi)部的勞動分工與專業(yè)化使組織成員通過規(guī)則、過程等整合機制形成合作關(guān)系定義了組織邊界及組織與外部環(huán)境之間的界面第四頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三組織層次與管理幅度組織層次管理幅度/管理跨度經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8~15人。組織層次與管理跨度的權(quán)衡管理層次越多，管理成本也就上升越快管理層次將導(dǎo)致信息溝通復(fù)雜化：信息失真與過濾使計劃與控制復(fù)雜化第五頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三窄跨度與寬跨度組織窄跨度組織嚴密的監(jiān)督與控制上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速上級往往過度地干預(yù)下級的工作管理成本高高層管理與員工之間常常缺乏有效溝通寬跨度組織迫使上級授權(quán)必須制訂明確的政策必須謹慎地選擇下屬上級負擔過重，易于成為決策的“瓶頸”上級有失控的危險對管理者素質(zhì)要求較高第六頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三管理跨度的影響因素下屬的培訓(xùn)風險態(tài)度信息溝通的技巧目標標準的應(yīng)用變革的速度明確的計劃明確的授權(quán)：任務(wù)與權(quán)限第七頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能式組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的外部環(huán)境事業(yè)制復(fù)雜的外部環(huán)境矩陣式組織復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境混合式結(jié)構(gòu)（1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職能產(chǎn)品組/項目組（2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門（以尋求專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟帶來的利益）第八頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三職能式結(jié)構(gòu)杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。特點計劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進行，以反映各部門的資源耗費情況適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形優(yōu)點職能部門內(nèi)員工在價值觀和工作目標上具有相似性員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性潛在的問題職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問題，協(xié)調(diào)與合作難度增加整合機制可能會使管理層次過度擴張當外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合/協(xié)調(diào)機制會超載本位主義（localism）第九頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三事業(yè)部制

(Strategic)BusinessUnit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。特點以產(chǎn)品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境可能存在的缺點“本位主義”與“短期行為傾向”可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用第十頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責，員工將同時接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員適用條件外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性公司在職能與產(chǎn)品兩個方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性合作精神和文化氛圍可能存在的缺點權(quán)責關(guān)系的界定常常不易于明確協(xié)調(diào)成本將可能會大幅度上升第十一頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三部門劃分模式的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的部門劃分本身并不是目的，它是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響第十二頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三兩種最一般的組織設(shè)計模式：

機械式組織與有機式組織機械式組織與有機式組織

--嚴格的層級關(guān)系 --合作關(guān)系（縱向與橫向）

--固定的職責 --不斷調(diào)整的職責

--高度正規(guī)化 --低正規(guī)化

--正式的溝通渠道 --非正式的溝通渠道

--集權(quán)決策 --分權(quán)決策

第十三頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三機械式組織由正式的職權(quán)層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織是一架高效率的精密機器。第十四頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三有機式組織松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標準化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標準灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。分權(quán)的二條基本理由：組織成員能對問題作出迅速的反應(yīng)；人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。第十五頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三主要的權(quán)變因素（1）戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標的手段，而目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。

為什么探索者戰(zhàn)略宜采用有機式組織？

為什么防御者戰(zhàn)略宜采用機械式組織？規(guī)模：組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進行組織。

90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7個層次，GM 公司則有21個層次，福特公司有17個層次。第十六頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三主要的權(quán)變因素技術(shù)：技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會增加。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。對制造業(yè)的研究： 單件生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征 低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化 中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu) 有機式 機械式 有機式第十七頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三更一般化的技術(shù)影響分析：任務(wù)多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數(shù)目。

問題可分析性：尋找妥當解決例外問題的有效方法所采取的探索方式（確定性方式和不確定性方式）。

任務(wù)可變性

少量例外 很多例外

技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標準化；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機式的。

第十八頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三主要的權(quán)變因素環(huán)境：從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。

組織結(jié)構(gòu)反映了組織的文化價值觀（往往與所在國的文化價值觀一致）。

第十九頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三組織轉(zhuǎn)變時的阻力原因結(jié)果未知轉(zhuǎn)變的原因不明轉(zhuǎn)變造成權(quán)力或利益的損失解決之道組織成員參與制訂轉(zhuǎn)變計劃管理層的引導(dǎo)和推動激勵第二十頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三職權(quán)與權(quán)力職權(quán)組織中權(quán)力的來源授權(quán)接受無差別圈概念影響力信息系統(tǒng)權(quán)力、利益與利益集團封建王權(quán)第二十一頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三組織的信息系統(tǒng)權(quán)限的變動因素無差別圈信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則客觀權(quán)限需要為組織中每個成員確定明確的正式信息渠道信息傳遞路線應(yīng)盡可能直接和短捷必須經(jīng)常利用全部信息路線第二十二頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三職權(quán)與職責職權(quán)：是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力（基于職位而擁有的在組織中的合法權(quán)力）。它是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個人特性無關(guān)。職責：是與職權(quán)相應(yīng)的責任。授權(quán)不授責必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責：執(zhí)行職責與最終職責。執(zhí)行職責可以下授。但是應(yīng)對他所授予了執(zhí)行職責的下屬的行為最終負責。因此，管理者應(yīng)當下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責任，但最終的責任永遠不能下授。亦應(yīng)區(qū)分兩種職權(quán)關(guān)系形式：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。第二十三頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三權(quán)力與職權(quán)權(quán)力一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。職權(quán)由個人在組織層級中的縱向職位所決定；權(quán)力則同時由縱向職位和個人與組織權(quán)力核心的距離所共同決定。第二十四頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三組織中權(quán)力的來源強制權(quán)力：依賴于使他人感到懼怕的力量。生理、生存威脅和心理壓力獎賞權(quán)力：使他人因服從而得到有利的結(jié)果。合法權(quán)力：因在組織中占據(jù)某一職位而擁有的權(quán)力。它包含強制權(quán)力和獎賞權(quán)力，但亦取決于組織成員對它的接受程度。專家權(quán)力：來自專長、特殊技能或知識的影響力。感召權(quán)力：產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。第二十五頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三直線職能與參謀職能直線-職能的相互關(guān)聯(lián)制造、銷售、財務(wù)部門直線職權(quán)與參謀關(guān)系參謀部門內(nèi)的直線關(guān)系直線部門或參謀部門的主管都可以行使職能職權(quán)，它常常是由直線上級授權(quán)給參謀部門的主管避免“分貝制”傾向出現(xiàn)：“只注意制造噪聲最大的那些人”第二十六頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三參謀職權(quán)的潛在問題由于削弱直線職權(quán)而引起的組織內(nèi)部沖突參謀人員責任的缺乏參謀人員可能缺乏對計劃執(zhí)行的了解與經(jīng)驗，從而有可能會陷于“空想”給管理帶來的問題第二十七頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)組織的存在是以分權(quán)/集權(quán)為基礎(chǔ)的授權(quán)定義：將決策的自由決定之權(quán)授予下屬授權(quán)的形式授權(quán)要明確職權(quán)分裂聯(lián)合授權(quán)授權(quán)的撤回第二十八頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三授權(quán)的益處高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來提高下屬的積極性和責任感增長下屬的才干充分發(fā)揮下屬的潛能第二十九頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三授權(quán)的指導(dǎo)原則以完成組織目標為前提進行充分的授權(quán)適度的控制對有效的授權(quán)和成功的受權(quán)給予獎勵工作的責任必須與所授予的權(quán)限對等在組織中、下層進行的強制授權(quán)要求部門經(jīng)理擁有大量的下屬。同時對他們的工作執(zhí)行有一個很高的標準采取“經(jīng)理人員只有當他們擁有了能接替他們位置的下屬時才給予提升”的政策第三十頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三分權(quán)程度的影響因素管理者的個性(personality)與管理哲學(xué)決策的代價政策一致性的愿望組織的規(guī)模企業(yè)文化的歷史合格/合用的管理人員控制技術(shù)地理位置上的分散環(huán)境-組織變革的程度與速度第三十一頁，共三十四頁，編輯于2023年，星期三委員會體制與集體決策(1)委員會：它是一個被責成處理某一特定問題或某一特定問題領(lǐng)域的集團。直線與參