跨過公司績效管理問題及應(yīng)對

跨過公司績效管理問題及應(yīng)對隨著我國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始向著國際化的方向發(fā)展，為此前往海外進(jìn)行工作的員工數(shù)量也在不斷增多，員工成分主要是由外派人員、本國人員及第三方工作人員所構(gòu)成的，因此工作質(zhì)量會(huì)對企業(yè)的盈利情況產(chǎn)生較大的影響。為此本文由績效管理的確切情況為切入點(diǎn)，對其未來的發(fā)展情況、問題及相關(guān)的方法進(jìn)行對應(yīng)的研究，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)管理能力及外部環(huán)境方面的優(yōu)化。一、跨國公司外派人員績效管理的影響因素（一）跨國公司外派人員績效管理現(xiàn)狀。在企業(yè)不斷國際化的進(jìn)程當(dāng)中，人力資源管理的復(fù)雜程度自然也在不斷提升。企業(yè)的外派人員在其中扮演著溝通者角色，更是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成過程當(dāng)中的重要節(jié)點(diǎn)，為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對不同的國家國情制定出對應(yīng)的績效管理體系?，F(xiàn)實(shí)中，由于很多因素的影響，很多外派人員會(huì)因不滿意或者難以適應(yīng)外國環(huán)境而提早回國，無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；一些可以按時(shí)完成外派任務(wù)的外派人員在任期結(jié)束之后有一部分人員會(huì)選擇加盟到競爭對手公司，這對企業(yè)的損失是巨大的［1-4］。（二）跨過公司外派人員績效管理的影響因素。對跨國公司的外派人員績效管理產(chǎn)生影響的原因來自各個(gè)方面，自然也可能會(huì)出現(xiàn)在不同的環(huán)節(jié)當(dāng)中，例如企業(yè)外派人員所面臨的環(huán)境以及人員的自身行為特點(diǎn)等都會(huì)成為影響績效管理的因素，為此下文將其總結(jié)為以下五項(xiàng)。.企業(yè)環(huán)節(jié)。企業(yè)自身的發(fā)展策略及行業(yè)內(nèi)容都會(huì)對企業(yè)的管理模式產(chǎn)生十分直觀的影響，而在此過程當(dāng)中外派人員的對應(yīng)配置信息為此發(fā)生變化，由此產(chǎn)生的后續(xù)情況可能會(huì)導(dǎo)致管理制度的流動(dòng)性不足，進(jìn)而出現(xiàn)文化融合方面的問題，除此之外上述因素還可能對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及自身能力產(chǎn)生影響。.員工環(huán)節(jié)。對于外派人員工作績效產(chǎn)生直接影響的因素主要來自于其能力的高低，當(dāng)外派人員有著較強(qiáng)的理解能力便能夠與東道國完成較好的協(xié)調(diào)。而外派人員在自身素質(zhì)上的強(qiáng)弱也會(huì)決定其適應(yīng)工作環(huán)境的速度，同時(shí)綜合素質(zhì)較高的員工能夠使用規(guī)避效果來完成文化的融合，這樣也會(huì)將降低工作受到各方面的影響。對于跨國公司而言，績效管理人員的能力會(huì)隨著實(shí)際的管理情況發(fā)生改變，當(dāng)其管理人員的能力較高時(shí)，便能夠快速準(zhǔn)確地認(rèn)知其中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。而對其水平產(chǎn)生影響的因素有很多種，其中就包含對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)形勢及行業(yè)形勢的把控能力以及內(nèi)部員工能力，同時(shí)對于內(nèi)部員工能力還包含績效的規(guī)劃及績效輔導(dǎo)方面的內(nèi)容。而除了外派人員的自身素質(zhì)之外，其很大的影響可能是來自于其家庭方面的影響，具體而言就是家人或配偶是否樂于讓外派人員外出工作［5-8］。因此其家庭因素主要是指其適應(yīng)能力、溝通能力及支持能力等方面，而當(dāng)外派人員的家屬留在本國的情況出現(xiàn)時(shí)，外派人員的家庭與工作之間容易產(chǎn)生較大的矛盾。而在完成外派認(rèn)知工作的過程當(dāng)中就可能受到空間及時(shí)間方面的影響，外派人員不能夠很好的處理家庭與工作二者之間的協(xié)調(diào)，這樣的情況出現(xiàn)在家中有老人或孩子家庭中變得十分明顯。而當(dāng)家人無法理解外派人員的工作時(shí)，就有可能會(huì)導(dǎo)致外派人員受到不同方面的共同壓力，導(dǎo)致工作表現(xiàn)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑的情況。而當(dāng)外派人員與家屬共同前往國外工作時(shí)，其家屬是否能夠?qū)ζ洵h(huán)境進(jìn)行適應(yīng)是一項(xiàng)很大的問題，比如，家屬的就業(yè)、教育也是現(xiàn)實(shí)問題。.外部環(huán)節(jié)。對于外派人員而言，無論是來自于何種屬性企業(yè)或是本國歸屬在海外工作的過程當(dāng)中都會(huì)面臨著外部環(huán)境快速適應(yīng)方面的問題。而對于來自于母公司的外派人員而言，其需要盡可能快速地完成與子公司文化、政治等方面的對接，此方面的問題對于子公司工作人員而言則是主要體現(xiàn)在其需要盡快地完成文化及制度方面的理解及實(shí)踐。而對于來自第三方的外派人員而言，情況則是更為復(fù)雜，上述兩項(xiàng)的問題都是工作中需要面對的。來自政治、經(jīng)濟(jì)方面的問題對外派人員的績效成果會(huì)產(chǎn)生極大的沖擊，這種沖擊甚至可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)績斷崖式的下降。.內(nèi)部環(huán)節(jié)?？鐕驹诒緡M(jìn)行經(jīng)營的過程當(dāng)中自然會(huì)形成符合國情的績效管理模式，固有的管理模式會(huì)對外派人員的績效管理模式產(chǎn)生不良影響，同時(shí)來自其發(fā)展情況、經(jīng)濟(jì)能力等方面的因素自然也會(huì)對其實(shí)際落實(shí)的效果產(chǎn)生相對的變化，并體現(xiàn)在在后續(xù)的過程當(dāng)中對其支撐力度、穩(wěn)定性等方面的情況產(chǎn)生較大的決定性作用。5.歸國安置環(huán)節(jié)。在研究當(dāng)中添加馬斯洛需求理論方面的內(nèi)容能夠發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人的基本生存需求得到滿足后，自然也會(huì)去追求更高層次的愿望，同時(shí)不斷對其付出相當(dāng)?shù)呐?。通常情況下外派人員的薪資水平是國內(nèi)工作人員的3到4倍甚至更多，此層次的收入對于員工而言能夠滿足其日常需求，更使得部分外派人員實(shí)現(xiàn)舒適富裕。為此對外派人員進(jìn)行安置作為當(dāng)前較為主要的一項(xiàng)問題，由于外派人員長期在外工作，其企業(yè)內(nèi)部管理者與其關(guān)系并不熟絡(luò)，個(gè)人能力以及情況并不熟知，久而久之，管理者極易出現(xiàn)對外派人員的業(yè)績出現(xiàn)忽略的情況，因此公司在進(jìn)行提拔時(shí)外派人員存在感較弱。二、跨國公司外派人員績效管理的問題（一）績效管理系統(tǒng)的選擇。企業(yè)的長期發(fā)展前景經(jīng)?？赡軙?huì)與外派人員的短期目標(biāo)出現(xiàn)沖突的情況，同時(shí)由于文化方面的差異在正式落實(shí)績效管理模式的過程當(dāng)中，固定制定的績效目標(biāo)也可能會(huì)出現(xiàn)較高或較低的情況。為此在完成績效規(guī)劃的歷程當(dāng)中不同國家的文化也可能會(huì)導(dǎo)致其風(fēng)格或理念方面存在差異性，這也使其績效輔導(dǎo)的工作變得更加困難，溝通也變得復(fù)雜進(jìn)而降低了效率。在系統(tǒng)制定計(jì)劃時(shí)，有以下幾個(gè)問題。.缺乏整體計(jì)劃，部門計(jì)劃未有效落實(shí)到個(gè)人。目前的績效計(jì)劃只做到分到各個(gè)部門上，部門根據(jù)目標(biāo)制定自己的季度績效計(jì)劃，但是卻并沒有根據(jù)部門計(jì)劃制定個(gè)人計(jì)劃。同時(shí)，績效管理機(jī)制設(shè)計(jì)出問題會(huì)增加自身組織和統(tǒng)計(jì)工作，浪費(fèi)太多時(shí)間和精力，收效甚微；因?yàn)樵跁r(shí)間上子公司需要跟進(jìn)和母公司管理要求，導(dǎo)致整個(gè)績效管理過程比較亂，員工只是按照要求填表、打分，并未領(lǐng)會(huì)績效管理的作用和意義。.個(gè)人績效考核周期長，考核后獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制不明確?？冃Э己艘约径葹閱挝?，在每季度末卻沒有按照績效考核成績名次進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)或懲戒，忽略對于績效考核目的規(guī)劃環(huán)節(jié)，績效考核后沒有設(shè)置一些激勵(lì)措施來增加員工對績效管理的重視，長此以往，員工會(huì)漸漸失去提高工作表現(xiàn)的欲望，這對整個(gè)公司的發(fā)展都是不利的。在績效管理機(jī)制中，應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況，充分考慮績效管理目標(biāo)和績效管理解決問題方面，選擇適合自身的績效管理機(jī)制。如果外派員工參與績效管理的過程中，通常會(huì)消耗較大的精力，由此對工作的效率產(chǎn)生較大的影響。而在完成績效考核的過程當(dāng)中，不同的企業(yè)也都有著不盡相同的側(cè)重方向及偏好，由此導(dǎo)致的進(jìn)一步問題可能會(huì)使得其標(biāo)準(zhǔn)不適用于所有的外派人員。另外在完成績效管理的過程當(dāng)中由于一些方面的自身因素可能會(huì)導(dǎo)致新的問題出現(xiàn)，這些問題若得不到及時(shí)的溝通解決，其績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也會(huì)向后順延。（二）績效管理目標(biāo)制定過程中的問題。選取適合的績效管理目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)的整體上起到了決定性的作用，本文選取目標(biāo)管理為例將其分為不同的三個(gè)構(gòu)成成分，其具體內(nèi)容分別是事業(yè)部門的目標(biāo)、外派人員目標(biāo)及母公司的總體目標(biāo)。這三種目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)、支持、發(fā)展，不僅深深的影響著外派人員個(gè)人的績效狀況，更影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要東道國公司和母公司管理人員及外派人員的共同努力。在目標(biāo)的制定過程中，有以下三個(gè)方面出現(xiàn)問題.員工不能清晰的熟知各個(gè)崗位的職責(zé)，對于考核指標(biāo)的選擇有一定困難。對于績效目標(biāo)設(shè)定，人力資源部的工作較為薄弱，不能清晰的分辨出崗位職責(zé)、崗位勝任能力、崗位長內(nèi)等等的區(qū)別。外派人員通常是由公司直接選派來的，子公司的崗位勝任力和職責(zé)也采用按人定崗的形式，這對后期績效考核非常不利，由于管理層對崗位職責(zé)描述不清晰、對崗位長內(nèi)的劃分不明確、致使員工在執(zhí)行人力資源給自己工作職責(zé)描述的時(shí)候產(chǎn)生迷茫，進(jìn)而導(dǎo)致員工不能明確的設(shè)定目標(biāo)。.人力資源制度不精確，依賴個(gè)人制定指標(biāo)。外派員工的考核績效目標(biāo)應(yīng)該按照部門目標(biāo)責(zé)任書的指標(biāo)以及崗位職責(zé)說明書的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。首先由外派人員制定，再由部門負(fù)責(zé)人審核，確認(rèn)無誤后再報(bào)人力資源部確定，按季度進(jìn)行考核。在員工制定目標(biāo)時(shí)，大多數(shù)人會(huì)設(shè)定容易完成的目標(biāo)，這樣可以大大增加考核完成率。其次人力資源的工作主要重點(diǎn)在于修正，因?yàn)槿肆Y源部不能準(zhǔn)確的掌握對外派人員實(shí)際工作中的工作動(dòng)態(tài)，在修正目標(biāo)時(shí)可能會(huì)存在大鍋飯的標(biāo)準(zhǔn)，不能依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正。并且定性指標(biāo)多且雜，缺乏定量指標(biāo)，在實(shí)施績效管理流程前，應(yīng)該對全體基層員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，注重傳遞政策的細(xì)節(jié)和精髓，充分認(rèn)識(shí)員工參與積極性的重要性。.績效考核結(jié)果運(yùn)用存在的問題?？冃Э冀Y(jié)果運(yùn)用的目的是改進(jìn)存在的問題、提高員工整體素質(zhì)進(jìn)而提升業(yè)績水平和工作表現(xiàn)；考核結(jié)果與人力資源管理其他職能結(jié)合、聯(lián)動(dòng)從而提升企業(yè)管理水平?？己私Y(jié)果目前存在如下幾個(gè)問題:(1)考核結(jié)果不能和薪酬聯(lián)系緊密，缺乏激勵(lì)措施。一方面，由于海外子公司對工資扣減，另一方面母公司會(huì)控制子公司的運(yùn)營成本，不會(huì)額外提供績效獎(jiǎng)金；這兩個(gè)原因造成外派人員績效考核結(jié)果與薪酬之間聯(lián)系不大，績效考核結(jié)果只對員工年終獎(jiǎng)金發(fā)放有影響，沒有實(shí)際意義，最終不被人重視，形同虛設(shè)。⑵考核結(jié)果和職業(yè)生涯規(guī)劃無相關(guān)性。目前存在外派人員未建立人才績效檔案，不重視人才管理?？冃Э己私Y(jié)果目前只與年終獎(jiǎng)金相關(guān)，在基層人員回母公司工作時(shí)，在海外子公司的工作表現(xiàn)和績效考核結(jié)果并不會(huì)作為參考條件，甚至崗位職級(jí)和待遇都會(huì)下降，這會(huì)導(dǎo)致大量基層外派人員流失，這些外派人員的培養(yǎng)花費(fèi)了大量人力和物力，人才流失造成的損失是不可估量的。我們應(yīng)該以長遠(yuǎn)的目光看待績效考核結(jié)果，對于結(jié)果的運(yùn)用也不應(yīng)該看到結(jié)果。在獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，母公司與子公司應(yīng)該從外派人員的能力，工作態(tài)度、管理能力等方諸多面進(jìn)行考量，從而制定外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，將公司發(fā)展和個(gè)人發(fā)展在一起看待，不僅要培養(yǎng)人才，更要留住人才。應(yīng)該重視人才培養(yǎng)，將考核結(jié)果與員工培訓(xùn)、培養(yǎng)緊密聯(lián)系在一起，公司應(yīng)該認(rèn)真分析績效結(jié)果以及結(jié)果產(chǎn)生的原因，讓基層外派人員真正的認(rèn)識(shí)到自身不足，為員工量身定制合理有效的培訓(xùn)，提高員工工作能力和工作績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司整體的提升。三、跨國公司績效管理的方式方法第一，跨國公司可以將工作人員的職業(yè)生涯與企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行融合，通過這樣的方式保證外派工作人員能夠?qū)⑵渥陨砟芰M(jìn)行最大化的發(fā)揮，通過這樣的方式來完成績效管理效果的穩(wěn)定提升。而對于績效管理而言其影響做大的即為公司的人員配置，為此在此方面可以對其文化背景及相關(guān)的注意事項(xiàng)進(jìn)行研究，通過這樣的方式來制定出最為適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，其方式?dāng)中的內(nèi)容由績效考核、績效輔導(dǎo)等方面的內(nèi)容構(gòu)成，通過這樣的方式可以使其文化沖突方面的問題得到最大程度上的解決。第二，企業(yè)也要對自身的發(fā)展情況及外派人員所面臨的環(huán)境有清晰的認(rèn)知，通過清晰的認(rèn)知來完成關(guān)鍵指標(biāo)的制定。第三，對于跨國企業(yè)而言也能夠通過文化培訓(xùn)的方式來保證其業(yè)務(wù)能力的提升，通過這樣的方式保證其在綜合素質(zhì)及績效效果方面的上升，以此作為基礎(chǔ)輔以激勵(lì)等手段對其意愿程度進(jìn)行激發(fā)。后續(xù)對外派人員的文化環(huán)境進(jìn)行單獨(dú)的剖析，以此制定出的激勵(lì)措施也是更加符合其未來發(fā)展的。而在招聘工作方面也是需要對招聘進(jìn)行重點(diǎn)把控，通過這樣的方式在源頭上提升績效管理者的工作水平，將管理者失職出現(xiàn)的情況降低到最低。外派人員在進(jìn)行績效的反饋及交流的過程當(dāng)中最直接的對象就是績效管理者，為此對其管理能力進(jìn)行提升是十分關(guān)鍵的。因此一定要對績效監(jiān)督進(jìn)行強(qiáng)化，通過這樣的方式使問題在出現(xiàn)時(shí)就能夠得到及時(shí)的解決。最后對于績效管理而言較為重要的