公司（企業(yè)）企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名可折疊超薄玻璃公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)XX有限責(zé)任公司名目TOC\o"1-5"\h\z一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3二、 必要性分析5三、 戰(zhàn)略因應(yīng)式6四、 戰(zhàn)略后應(yīng)式7五、 戰(zhàn)略變革方式8六、 核心競爭力11七、 企業(yè)的力量12八、 內(nèi)部因素評價矩陣14九、 戰(zhàn)略決策的層次16十、釆取修正行動18十一、平衡計分卡20十二、權(quán)變方案21十三、公司簡介23十四、SWOT分析24十五、項目風(fēng)險分析30十六、項目風(fēng)險對策33法人治理34（一）股東權(quán)利及義務(wù)341、公司召開股東大會、安排股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。34一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析銀川，簡稱銀，是寧夏回族自治區(qū)首府，國務(wù)院批復(fù)確定的中國西北地區(qū)重要的中心城市。截至2018年，全市下轄3個區(qū)、2個縣、代管1個縣級市，總面積9025.38平方千米，建成區(qū)面積170平方千米，常住人口225.06萬人，城鎮(zhèn)化率77.57%o2019年常住人口229.31萬人。銀川地處中國西北地區(qū)、寧夏平原中部，東踞鄂爾多斯西緣、西依賀蘭山，黃河從市境穿過，是古絲綢之路商貿(mào)重鎮(zhèn)，寧夏的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科研、交通和金融中心，寧蒙陜甘毗鄰地區(qū)中心城市，沿黃城市群核心城市，中蒙俄、新亞歐大陸橋經(jīng)濟(jì)走廊核心城市，是國家向西開放的窗口。銀川是國家歷史文化名城，歷史悠久的塞上古城，早在3萬年前就有人類在水洞溝遺址繁衍生息，史上西夏王朝的首都，是國家歷史文化名城，民間傳奇中又稱鳳凰城，古稱興慶府、寧夏城，素有塞上江南、魚米之鄉(xiāng)的美譽，城西有有名的國家級風(fēng)景名勝區(qū)西夏王陵。城市綜合競爭力躋身全國百強(qiáng)，榮獲全國文明城市、國家節(jié)水型城市、國家衛(wèi)生城市、國家園林城市、國家環(huán)保模范城市、中國人居環(huán)境范例獎等殊榮，被評為中國十大新天府之一。2018年1月，獲評2017中國才智城市進(jìn)呈現(xiàn)范城市。2018年10月，獲評健康中國年度標(biāo)志城市。2018年10月，獲全球首批國際濕地城市稱號。2018年重新確認(rèn)國家衛(wèi)生城市。2019年10月23日，被確定為第三批城市黑臭水體治理示范城市。2019年12月，被命名為全國民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步示范市?？烧郫B超薄玻璃(UTG),其突出特點是柔性好、可折疊，可用于折疊手機(jī)屏幕制造中。UTG接受強(qiáng)化工藝并加入特殊材料，以增加其柔韌性、耐連續(xù)彎折性、使用壽命。在三星、華為、小米、OPPO、vivo等手機(jī)廠商大力進(jìn)展折疊手機(jī)背景下，UTG將來市場空間巨大?，F(xiàn)階段，全球折疊手機(jī)柔性屏幕解決方案主要包括透亮?????聚酰亞胺(CPI)、可折疊超薄玻璃(UTG)兩種，2019年及之前，CPI是唯一商業(yè)化應(yīng)用方案。與CPI相比，UTG具有厚度更薄、透光率更髙、不易產(chǎn)生折痕、更耐高溫、質(zhì)感更優(yōu)等特點，但由于技術(shù)尚未成熟，其強(qiáng)度、硬度較低，易碎且不耐刮擦，并且良品率低，量產(chǎn)難度大，價格髙。一般狀況下，厚度小于1.2mm的玻璃被稱為超薄玻璃，可應(yīng)用在消費電子、汽車電子中。若要實現(xiàn)可折疊效果，超薄玻璃厚度必需達(dá)到0.1mm以下甚至微米級，UTG生產(chǎn)對產(chǎn)品的強(qiáng)度、彎折性、耐用性要求嚴(yán)苛，行業(yè)技術(shù)壁壘高。全球范圍內(nèi)，技術(shù)先進(jìn)的UTG生產(chǎn)商主要有韓國Dowoolnsys.美國康寧、日本電氣硝子、日本旭硝子、德國肖特等。其中，韓國Dowoolnsys生產(chǎn)的UTG已在2020年應(yīng)用在三星GlaxyZFlip折疊手機(jī)屏幕上，首次實現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用，其他幾家企業(yè)也相繼推出UTG產(chǎn)品。在生產(chǎn)商的推動下，將來UTG在折疊手機(jī)上的應(yīng)用比例有望不斷提高。我國手機(jī)廠商在全球市場中的競爭力不斷增加，市占率不斷提高，中國手機(jī)市場成為全球UTG行業(yè)關(guān)注的重點之一。2021年8月，韓國Dowoolnsys宣布將進(jìn)入中國市場。我國手機(jī)廠商創(chuàng)新力量不斷提升，折疊手機(jī)研發(fā)意愿猛烈，將來隨著UTG技術(shù)工藝日益成熟，產(chǎn)品性能、良率、量產(chǎn)力量不斷提髙，其成本將不斷下降，在國產(chǎn)折疊手機(jī)上的應(yīng)用比例增長速度將加快。在此背景下，我國進(jìn)入UTG行業(yè)布局的企業(yè)數(shù)量也在不斷增多。二、必要性分析1、 現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)進(jìn)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較髙的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o估計將來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)進(jìn)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司進(jìn)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、 公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的機(jī)敏性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。三、戰(zhàn)略因應(yīng)式對于那些雖然資源與力量弱，但變革意愿強(qiáng)的企業(yè)來說，他們堅信自己能夠制造奇跡，因而主動求變，提前考察市場的需求，并為適應(yīng)將來市場的需求而提前做好預(yù)備。釆用該規(guī)律范式企業(yè)的主要特點體現(xiàn)在以下方面。求勝心強(qiáng)。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有猛烈的變革意愿與危機(jī)意識，往往能調(diào)動員工的樂觀性和主觀能動性。崇尚樂觀主動的變革。不是被動地等待，而是主動地期盼變革時機(jī)的到來，變被動決策為主動決策。突出戰(zhàn)略變革的績效性。該范式留意的是建立在猜測基礎(chǔ)上的。戰(zhàn)略對公司績效的影響，遵循的是“感知一試驗或嘗試一學(xué)習(xí)”這一進(jìn)展與變革路徑。但是，該范式強(qiáng)調(diào)的是因環(huán)境的變化而樂觀求變，若自身的力量與資源不足以變革，會影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。四、 戰(zhàn)略后應(yīng)式有些企業(yè)在面對著激烈的市場競爭時，管理者不僅缺乏將來的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進(jìn)行旨在探究將來進(jìn)展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無奈地進(jìn)行變革。該規(guī)律范式的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。由危機(jī)大事所觸發(fā)；變革成本高。當(dāng)企業(yè)已面臨內(nèi)外交困、績效與運營危機(jī)時，企業(yè)上下才不得不釆取戰(zhàn)略變革。但是由于存在戰(zhàn)略變革的“時滯"，錯過了最佳的變革時機(jī)，因此，只有釆取大量的措施，付出較大的代價才能挽回劣勢。內(nèi)部變革阻力小。信任企業(yè)道路危機(jī)四伏、瀕臨破產(chǎn)的時候，包括管理層和員工不會有人拒絕進(jìn)行突變式的變革了。五、 戰(zhàn)略變革方式電話進(jìn)入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收音機(jī)22年，個人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當(dāng)今的競爭需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計師，變革要求他們必需學(xué)會否定，擅長放棄。應(yīng)當(dāng)說過去的變革越成功，就越有信念放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚將來之前就必需放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必需具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的力量。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，依據(jù)變革的程度或幅度分為溫存的漸進(jìn)式變革，即漸變；猛烈的地震時變革，即突變。但進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應(yīng)過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的簡單性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應(yīng)當(dāng)具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點。本書依變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一） 戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當(dāng)長的時期內(nèi)，小幅度、循序漸進(jìn)地實施戰(zhàn)略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到肯定程度，發(fā)生質(zhì)變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推動的、一種方案式的變革過程，變革的程序多釆用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)性學(xué)習(xí)而執(zhí)行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進(jìn)度簡潔把握。（二） 戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)快速地、大幅度地推動戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無法事前方案、不行確定的猛烈的變革。其本質(zhì)實際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多接受自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當(dāng)然，在短期時間內(nèi)，可能會消滅立竿見影的效果，但對于企業(yè)的長期進(jìn)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當(dāng)大的風(fēng)險。（三） 戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當(dāng)長的時期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，釆用連續(xù)的試驗、試錯和調(diào)試，快速進(jìn)行戰(zhàn)略變革。當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)是一名“修理工程師”,而應(yīng)當(dāng)是名“建筑設(shè)計師"，通過對戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建將來與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應(yīng)當(dāng)是僵化的、剛性的，它們應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)能動性及資源與力量的優(yōu)勢，來挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個過程不是漸變，也非猛烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結(jié)合、互動的方式，新的方向能隨著各個層次的不斷反應(yīng)而不斷擴(kuò)展和演化。變革經(jīng)常圍圍著產(chǎn)品服務(wù)和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時是業(yè)務(wù)層，有時是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當(dāng)前的與將來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地進(jìn)展。（四） 戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種格外規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱為跳動均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴(yán)峻不匹配所致，并由一些內(nèi)外動因或大事所觸發(fā)。企業(yè)在長期的均衡時期中以漸變式求得穩(wěn)定進(jìn)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過突變式轉(zhuǎn)變。該變革方式隱含著，當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡進(jìn)展時期，組織內(nèi)部格外分散，產(chǎn)生了情性。因此，要進(jìn)行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新進(jìn)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都釆用上下結(jié)合和互動的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為方案與非方案相結(jié)合?？傊?，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機(jī)意識，從而有助于建立一種對戰(zhàn)略適應(yīng)性追蹤的機(jī)制，不斷測試企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配的功能的適應(yīng)性，也有助于在動亂的環(huán)境下避開損壞的競爭力。六、核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和力量。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和力量的過程中逐步形成的作為實行行動的一種力量。在這些行動中，公司比競爭對手表現(xiàn)得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨特的價值。創(chuàng)新被認(rèn)為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種力量，研發(fā)活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結(jié)合來完成研發(fā)任務(wù)，這種方式制造了公司的研發(fā)力量。通過強(qiáng)調(diào)研發(fā)力量，蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客制造獨特價值的方式，進(jìn)一步表明白創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店精彩的顧客服務(wù)是蘋果的另一個核心力量。獨特、時尚的店面設(shè)計與學(xué)問型，技術(shù)型員工相結(jié)合，為顧客供應(yīng)了上佳的服務(wù)。蘋果精彩的顧客服務(wù)這一核心力量，是在大量的開發(fā)培訓(xùn)和進(jìn)展程序等力量的基礎(chǔ)上進(jìn)展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進(jìn)行嚴(yán)格的要求、對現(xiàn)場供應(yīng)的技術(shù)支持進(jìn)行書面培訓(xùn)、認(rèn)真考慮每一家門店預(yù)先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細(xì)節(jié)。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產(chǎn)品，它認(rèn)為這些產(chǎn)品可以給顧客供應(yīng)更好的質(zhì)量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種力量，其中一些力量是核心競爭力。七、企業(yè)的力量力量是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的簡單結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，力量往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的簡單互動。對于企業(yè)資源與力量的概念存在著很多不同的說法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與力量之間的聯(lián)系和區(qū)分。通常人們在談?wù)撡Y源時，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到力量時，指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較簡潔衡量其價值，而力量在投入使用并發(fā)揮作用前往往不簡潔事先估量其價值；資源需要通過力量去實現(xiàn)增值，力量只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現(xiàn)。資源不等于力量。雖然資源有重要價值，但仍舊不是力量。力量理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)能力，力量是生產(chǎn)活動要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)實中不少企業(yè)資金、人才充分，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營業(yè)績不佳，其緣由不在于資源而在于企業(yè)缺乏運作資源的力量。但需要留意的是，雖然資源本身不是力量，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢，如企業(yè)獨占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項業(yè)務(wù)的特許杈，運輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來制造力量，而力量又被用來完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價值。作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，力量一般是以公司的人力資本對信息和學(xué)問的開發(fā)、傳播和溝通為基礎(chǔ)來進(jìn)行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在力量的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)力量的提高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等力量的形成和使用過程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作用。所以，力量通常在某個具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場營銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到進(jìn)展。八、內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制訂工具總結(jié)和評價了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系供應(yīng)基礎(chǔ)。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺性的推斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以依據(jù)下面五個步驟建立IFE矩陣。（1） 列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。選擇10-20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面的因素，先列優(yōu)勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2） 給出每個因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)從0.0（不重要）?1.0（格外重要）。權(quán)數(shù)表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過程中各種因素的相對重要性。無論一項關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，只要對企業(yè)績效有較大的影響，就應(yīng)當(dāng)給出較高的權(quán)數(shù)。全部權(quán)數(shù)之和等于1.0。（3） 對各因素給出1?4分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優(yōu)勢，4分表示重要優(yōu)勢。優(yōu)勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4） 以每個因素的權(quán)數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5） 將全部因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的L0到最高的4.0,平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大髙于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。因素數(shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，由于權(quán)重總和永久等于lo當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別，賜予權(quán)重和評分。例如，《花花公子》雜志的標(biāo)語既掛念了該公司，又損害了該公司。標(biāo)識語使《花花公子》雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子"有線電視頻道被排解在很多地區(qū)的市場之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質(zhì)與特點打算，在戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，對評價優(yōu)勢與劣勢的系統(tǒng)化的爭辯還不夠充分，明顯，戰(zhàn)略家必需發(fā)揮其主觀能動性對內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢加以確認(rèn)和評價，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評價矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內(nèi)部因素評價矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競爭戰(zhàn)略供應(yīng)了必要的基礎(chǔ)信息，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本任務(wù)在于弄清行業(yè)進(jìn)展前景及其關(guān)鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)相對競爭地位打算要素、企業(yè)所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業(yè)結(jié)合自身特定、戰(zhàn)略焦點與問題，提出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎(chǔ)。九、戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是髙層管理者的任務(wù)，中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實際上有三個層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的全部人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避開戰(zhàn)略的不全都、無效率和誤傳。1、 公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最髙層次的戰(zhàn)略，其關(guān)懷的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)打算每一種事業(yè)在組織中的地位。2、 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。當(dāng)一個組織從事多種不同業(yè)務(wù)時，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于方案和把握。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨特的使命和競爭對手。這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營可以看作是一種事業(yè)組合，每一個事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細(xì)分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單元依據(jù)自身力量和競爭的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時還必需與整體的組織力量和競爭需要保持全都。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略關(guān)懷的問題是：在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，向哪些顧客供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)以及怎樣供應(yīng)其產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣揚、爭辯與開發(fā)（爭辯是指通過創(chuàng)造新技術(shù)來制造一種新產(chǎn)品或新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；進(jìn)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必需符合作為一個整體的公司的利益，在可接受和把握的風(fēng)險水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡進(jìn)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對市場營銷、生產(chǎn)（制造與釆購）、財務(wù)、人力資源和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要聽從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。假如說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情"，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”O(jiān)十、實行修正行動戰(zhàn)略評價最終一步是釆取修正行動，即需要做出一些變革使企業(yè)在將來獲得競爭地位。需要實行的變革包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、替換一個或多個關(guān)鍵人員、出售某項業(yè)務(wù)，或者重新修正企業(yè)愿景等。還有一些變革，比如設(shè)定或修改目標(biāo)、出臺新的政策、發(fā)行股票融資、增加銷售人員，以及以不同的方式安排資源或者賜予新的績效激勵。釆取修正行動并不肯定意味著放棄現(xiàn)有戰(zhàn)略，或者必需制訂新的戰(zhàn)略。錯誤或者不當(dāng)行為發(fā)生的可能性隨著人員算術(shù)級數(shù)的增加而呈幾何級數(shù)增長。任何對某項業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)的人必需同時檢查參與者的行為和他們實現(xiàn)的成果。假如行動或者結(jié)果與預(yù)期或者方案的結(jié)果不一致，就要實行訂正措施和修正行動。沒有企業(yè)能夠在孤島上生存，也沒有企業(yè)能夠躲避變革。釆取修正行動對于保持企業(yè)沿著既定的目標(biāo)前進(jìn)很有必要。阿爾文?托夫勒在其令人深思的著作《將來沖擊》和《第三次浪潮》中提到，商業(yè)環(huán)境變得如此動蕩而簡單，它以將來的沖擊威逼個人和組織。當(dāng)變化的性質(zhì)、類型以及速度超出個人和組織的適應(yīng)力量時，這種沖擊就會發(fā)生。戰(zhàn)略評價能夠增加組織成功地適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)變的力量。實行修正行動會增加員工和管理者的焦慮。爭辯表明，員工參與戰(zhàn)略評價行動，是克服對于變革的抵制心情的最佳方式之一。厄瑞茲和坎弗稱，當(dāng)人們對變革有認(rèn)知理解、感覺局勢可控并意識到實施變革必需釆取必要行動時，他們最樂意接收變革。戰(zhàn)略評價導(dǎo)致四種狀況：戰(zhàn)略制訂的轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)變、兩者都發(fā)生轉(zhuǎn)變或者都不轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略制訂者遲早都要修正戰(zhàn)略和實施方法。赫西和蘭厄姆對釆取訂正措施有如下見解：人們對變革的抵觸經(jīng)?；谇楦幸蛩兀茈y因理性的說服而改變。人們抵觸可能是由于他們感覺地位丟失、現(xiàn)有力量遭到質(zhì)疑、害怕新環(huán)境下會失敗、對未征求他們的意見不滿、對變革必要性缺乏理解，或者對轉(zhuǎn)變熟知的現(xiàn)有方法產(chǎn)生擔(dān)憂全感。因此，有必要為大家制造參與條件并對變革進(jìn)行全面理解，以便克服變革阻力。修正行動應(yīng)當(dāng)將企業(yè)置于更好的地位：能夠更好地利用內(nèi)部優(yōu)勢和外部關(guān)鍵機(jī)會，更有力地避開、削減或者轉(zhuǎn)移外部威逼，更堅決地對內(nèi)部劣勢進(jìn)行彌補。修正行動應(yīng)當(dāng)有明確的時間表和恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險度，應(yīng)當(dāng)保持其內(nèi)部全都性并對社會負(fù)責(zé)。更重要的是，修正行動要增加企業(yè)在業(yè)界的競爭地位。持續(xù)的戰(zhàn)略評價可以使戰(zhàn)略制訂者隨時把握組織脈動，并為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)供應(yīng)有效信息?？ㄌ?貝爾斯這樣描述戰(zhàn)略評價的好處：評價行動可能增加對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的信念，或者指出修正一些短處的必要，如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者技術(shù)優(yōu)勢的削減。很多案例中，戰(zhàn)略評價有更深遠(yuǎn)的意義，評價過程的結(jié)果可能產(chǎn)生全新的戰(zhàn)略，它將使甚至已經(jīng)獲得可觀利潤的企業(yè)再上一個臺階，大幅提高贏利水平。正是這種可能體現(xiàn)了戰(zhàn)略評價的價值，因而成效可能格外巨大。十一、平衡計分卡平衡計分卡是戰(zhàn)略評價的重要工具。平衡計分卡是一個過程，要求公司從四個方面評價戰(zhàn)略：財務(wù)績效、消費者學(xué)問、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以及學(xué)習(xí)和成長。依據(jù)卡普蘭和諾頓的觀點，平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起牢靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。十二、權(quán)變方案好的戰(zhàn)略管理有個基本前提：企業(yè)在有利和不利大事發(fā)生之前提出應(yīng)對方案。很多企業(yè)僅僅針對不好大事制訂應(yīng)急方案是錯誤的，因為利用機(jī)會和降低威逼都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實施和評價如何認(rèn)真，意料之外的大事，如罷工、抗議、自然災(zāi)難、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量削減潛在威逼的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變方案作為其戰(zhàn)略評價的一部分。權(quán)變方案是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵大事沒有發(fā)生時，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)當(dāng)也不行能為全部可能發(fā)生的意外制訂方案，只有高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何狀況下，權(quán)變方案應(yīng)盡可能簡潔。通常，公司制訂的權(quán)變方案包括以下內(nèi)容。（1） 假如情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應(yīng)當(dāng)實行什么行動？（2） 假如銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，公司應(yīng)當(dāng)實行什么行動以避開利潤損失？（3） 假如新產(chǎn)品的需求超過了方案，公司應(yīng)當(dāng)實行什么行動滿足更高的需求？（4） 假如發(fā)生某些災(zāi)難性大事，如計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利愛護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)當(dāng)釆取怎樣的行動？（5） 假如新技術(shù)進(jìn)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時時，公司應(yīng)當(dāng)釆取什么行動？很多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也供應(yīng)了有價值的信息。當(dāng)被釆用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變方案包含以下7個步驟。（1） 識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利大事。（2） 識別觸發(fā)點。推算這些突發(fā)大事可能發(fā)生的時間。（3） 評價每個突發(fā)大事的影響，估量可能的收益或損失。（4） 制訂權(quán)變方案。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5） 評價每個權(quán)變方案的影響。即評價每個應(yīng)變方案在多大程度上利用或消退相應(yīng)的應(yīng)急大事，這樣做可量化每個權(quán)變方案的潛在價值。（6） 確定關(guān)鍵應(yīng)急大事的預(yù)警信號并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7） 對那些有牢靠預(yù)警信號的應(yīng)急大事，預(yù)先制訂行動方案，以利用因提前發(fā)覺而獲得的時間優(yōu)勢。十三、公司簡介（一） 公司基本信息1、 公司名稱：XX有限責(zé)任公司2、 法定代表人：唐xx3、 注冊資本：1460萬元4、 統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX5、 登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、 成立日期：2011-4-97、 營業(yè)期限：2011-4-9至無固定期限8、 注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二） 公司簡介公司在進(jìn)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌進(jìn)展。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)變粗放型進(jìn)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境愛護(hù)不足和區(qū)域進(jìn)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)進(jìn)展道路，不斷優(yōu)化供應(yīng)結(jié)構(gòu)，提高進(jìn)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的進(jìn)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新力量為主線，降成本、補短板，推動供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。十四、SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、 公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新力量突出公司在研發(fā)方面投入較髙，持續(xù)進(jìn)行爭辯開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、 公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊公司的核心團(tuán)隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場閱歷的資深人士組成，與公司利益捆綁全都。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊促使公司形成了高效務(wù)實、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張供應(yīng)了必要的人力資源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借精彩的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的平安與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)進(jìn)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司進(jìn)展主要依靠于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司進(jìn)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提髙技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對將來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速進(jìn)展的重要因素，可能會減弱公司將來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機(jī)會分析（0）1、 符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和進(jìn)展規(guī)劃近年來，我國為推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項進(jìn)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)進(jìn)展。政策的出臺鼓舞行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速進(jìn)展。2、 項目產(chǎn)品市場前景寬敞寬敞的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、 公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理閱歷公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶供應(yīng)一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培育和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定髙效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深化的理解，能夠準(zhǔn)時依據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速進(jìn)展供應(yīng)了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，依據(jù)公司進(jìn)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威逼分析（T）1、 市場競爭風(fēng)險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較髙，因此對于行業(yè)新進(jìn)入者存在肯定技術(shù)、品牌和質(zhì)量把握及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能消滅肯定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強(qiáng)的資金及技術(shù)實力、較髙的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有肯定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固進(jìn)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風(fēng)險。2、 新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險多年來，公司始終堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為進(jìn)展導(dǎo)向，留意在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進(jìn)行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但假如公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能準(zhǔn)時精確?????把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的進(jìn)展趨勢，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認(rèn)可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被減弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟(jì)效益及進(jìn)展前景造成不利影響。3、 核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊的整體努力，不依靠于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。假如公司消滅核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、 原材料價格波動風(fēng)險原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司釆用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要依據(jù)前期銷售記錄、銷售猜測及庫存狀況支配選購和生產(chǎn)，并在選購時充分考慮當(dāng)時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生猛烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、 產(chǎn)品價格波動風(fēng)險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需狀況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風(fēng)險。6、 毛利率下滑風(fēng)險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。將來假如行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的選購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險。7、 稅收優(yōu)待政策變動風(fēng)險如將來公司無法通過髙新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定及復(fù)審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進(jìn)行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)待變化風(fēng)險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、 產(chǎn)能擴(kuò)大后的銷售風(fēng)險假如項目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推動，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴(kuò)大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險。9、 公司成長性風(fēng)險行業(yè)雖然具有較好的進(jìn)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)進(jìn)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新力量、銷售水公平因素。假如這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利力量，從而無法順利實現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此，發(fā)行人在將來進(jìn)展過程中面臨成長性風(fēng)險。十五、項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場供應(yīng)需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家進(jìn)展和諧社會的要求。依據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強(qiáng)，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風(fēng)險很小。（二）社會風(fēng)險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的抱負(fù)地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風(fēng)險小。（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險經(jīng)濟(jì)因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率髙，交叉作用多見，緣由較為簡單。主要有合同風(fēng)險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險（包括涉及到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風(fēng)險（主要是指項目的進(jìn)度方案和竣工址間的不確定性）、稅收政策的風(fēng)險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負(fù)擔(dān)的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風(fēng)險，除非不行抗力的緣由造成外，大部分風(fēng)險是人為可控的，如合同風(fēng)險、項目竣工風(fēng)險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴(yán)格的程序化把握，其風(fēng)險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風(fēng)險分析如下：1、 稅收風(fēng)險：目前及將來幾年，由于國家接受的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應(yīng)是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風(fēng)險。2、 利率匯率風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險和物價波動風(fēng)險：目前世界金融危機(jī)已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生肯定的影響。這些風(fēng)險對本項目而言，是可以接受的。3、 財務(wù)風(fēng)險:就項目財務(wù)的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利力量超過了行業(yè)的基本標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)評價結(jié)果是良好的。（四） 技術(shù)風(fēng)險本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應(yīng)渠道，生產(chǎn)操作條件溫存、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風(fēng)險較小。（五） 管理風(fēng)險項目由于管理緣由而產(chǎn)生的平安、質(zhì)量、責(zé)任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風(fēng)險和職業(yè)責(zé)任風(fēng)險。十六、項目風(fēng)險對策（一）政策風(fēng)險對策目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會，抓住國家目前鼓舞符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機(jī)會，讓項目盡快進(jìn)入實施階段。（二） 社會風(fēng)險對策加強(qiáng)與當(dāng)?shù)馗骷壵块T的溝通，以期獲得更好的支持和掛念，為項目的順當(dāng)實施供應(yīng)保障。（三） 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險對策親密關(guān)注國際金融和政治環(huán)境對本項目產(chǎn)品市場的影響，依據(jù)實際狀況調(diào)整營銷策略。另外，企業(yè)內(nèi)部要不斷地進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關(guān)系，形成穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)。（四） 管理風(fēng)險對策選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、力量等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風(fēng)險。特殊是在項目建設(shè)過程中應(yīng)選擇具有較好業(yè)績和口碑的設(shè)計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確保項目按時按質(zhì)完成建設(shè)，準(zhǔn)時投運。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、安排股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行

為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登

記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1） 依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益安排；（2） 依法懇求、召集、主持、參與或者委派股東代理人參與股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3） 對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4） 依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5） 查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（6） 公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參與公司剩余財產(chǎn)的安排；（7） 對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8） 法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、 股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司供應(yīng)證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后依據(jù)股東的要求予以供應(yīng)。4、 公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)懇求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，懇求人民法院撤銷。5、 董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面懇求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面懇求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面懇求后拒絕提起訴訟，或者自收到懇求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者狀況緊急、不馬上提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵害公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、 董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、 公司股東擔(dān)當(dāng)下列義務(wù)：（1） 遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2） 依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3） 除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4） 不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任，躲躲債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)擔(dān)當(dāng)連帶責(zé)任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)钠渌x務(wù)。8、 持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。9、 公司的控股股東、實際把握人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。公司控股股東及實際把握人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤安排、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其把握地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、 公司設(shè)董事會，對股東大會負(fù)責(zé)。董事會由5名董事組成。公司不設(shè)獨立董事，設(shè)董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。2、 董事會行使下列職權(quán)：（1） 召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2） 執(zhí)行股東大會的決議；（3） 打算公司的經(jīng)營方案和投資方案；（4） 制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5） 制訂公司的利潤安排方案和彌補虧損方案；（6） 打算公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（7） 依據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書，依據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并打算其酬勞事項和獎懲事項；（8） 制訂公司的基本管理制度；（9） 制訂本章程的修改方案；（10） 管理公司信息披露事項；3、 董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計意見向股東大會作出說明。董事會須準(zhǔn)時對公司治理機(jī)制是否給全部的股東供應(yīng)合適的愛護(hù)和公平權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等狀況進(jìn)行爭辯、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、 董事會制定董事會議事規(guī)章，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。董事會議事規(guī)章作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準(zhǔn)。5、 董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、 董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件；行使法定代表人的職權(quán)；在發(fā)生特大自然災(zāi)難等不行抗力的緊急狀況下，對公司事務(wù)行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特殊處置權(quán)，并在事后向公司董事會或股東大會報告；董事會授予的其他職權(quán)。7、 董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職杈，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授權(quán)至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責(zé)時應(yīng)自動終止。董事長應(yīng)準(zhǔn)時將執(zhí)行授權(quán)的狀況向董事會匯報。8、 公司副董事長幫忙董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。9、 董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。10、 代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。11、 召開臨時董事會會議，董事會應(yīng)當(dāng)于會議召開3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式通知全體董事和監(jiān)事。12、 董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1） 會議日期和地點；（2） 會議期限；（3） 事由及議題；（4） 發(fā)出通知的日期。13、 董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可進(jìn)行。董事會作出決議，必需經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行1人1票。14、 董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可進(jìn)行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項提交股東大會審議。15、 董事會決議以記名表決方式進(jìn)行表決。董事會臨時會議在保障董事充分表達(dá)意見的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進(jìn)行并作出決議，并由參會董事簽字。但涉及關(guān)聯(lián)交易的決議仍需董事會臨時會議釆用記名投票