精選企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較資料課件

企業(yè)多元化經(jīng)營：

通用電氣和海爾比較

第七小組

2010.12虜冰弛奉咀瑟娩咨待傈來題疫侄督扶虹挎還彌廁稻費澎剛貳諺垢昧城墅師企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質三、我們的觀點一、企業(yè)多元化經(jīng)營和兩大公司簡介艷溪哦腋商娟暇蓬掃臣裂腫哄衣沾耙箱源燥兄炊炕飛皋洞違膠稻舜秧拘忌企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較一、企業(yè)多元化經(jīng)營

多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產(chǎn)業(yè)領域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略的概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務領域的經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關聯(lián)關系。非相關多元化戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關，不存在什么關聯(lián)關系。從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。突膿繞揪出耀嗅宅帥柵痹鵲緝姬軸對棘廓簧諒糠腺到霧簇詛磊尾士鴕臣腳企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較一、企業(yè)多元化經(jīng)營多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認為多元化是與專業(yè)化相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織結構的變遷，尤其是企業(yè)集團化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1＋1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。戌噓辛俱肩霧賺驅款鱉訃馱罵千嘛京景沿粵埃耪黃尋訴枯弘充謊骯件徒何企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較一/(1)海爾簡介夸宴脊惡蔑予撐牧彈柏床蠶寞葫琺元拽仗贖鳴坷摹椅訂焰恍乍植閃拱岸似企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較海爾商標的演變海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時，電冰箱生產(chǎn)技術從德國利勃海爾公司引進。當時雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標。（琴島，青島的別稱）隨著企業(yè)品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，于是過渡成為”琴島海爾”。隨著企業(yè)進軍國際化市場步伐加快，1993年5月，集團將產(chǎn)品品牌與集團名稱均過渡到中文”海爾”，并設計了英文”Haier”，作為標識，新的標識更與國際接軌，設計上簡潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。一/(1)海爾簡介噪巍婁事失擱失散莊詞星恩存鋅趴瞻尸廠攤砷讒洋也淖譚鳳捶茄紳魚孤新企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較海爾成立于1984年，通過多元化經(jīng)營創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領先位置。1992年海爾開始根據(jù)相關程度逐步從高度相關行業(yè)開始進入然后向中度相關、無關行業(yè)展開，首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍，然后再慢慢滲透進入其他行業(yè)。2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。

2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局，可以說海爾已經(jīng)打響了知名度。一/(1)海爾簡介苦罵肌長小惠襖袒跌遂普蹤泳戚埃歡繭鞍舔灸品專壘冕皮翼仁燥隧正遼瓣企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較一/(2)GE簡介丹叢子活怕爵腔纏阜燃但睬拋餾壺匿賜皖闡犬章肩毅章消謾鴕涪帚逼等曝企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較一/(2)GE簡介經(jīng)過一百多年，GELOGO改變最明顯的是顏色。它打破以往黑白兩色的局限，自2004年新表達方式下的GElogo更加多姿多彩,共有14種顏色可供選用。Pantone7455的藍取代黑色成為使用最普遍的logo顏色。這與新任CEO杰夫.伊美爾特給GE設定的新時代核心理念相襯：環(huán)保、創(chuàng)想！

抬降接坪憑箍砌阜畜除短閏野憫閱債勾韭己荊倫杭肛鴻茹墩劍裙撂槳編靜企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較一/(2)GE簡介通用電氣公司（GeneralElectricCompany，GE）——夢想啟動未來，成立于1878年，是世界上最大的多元化服務性公司，產(chǎn)品包括家電，航空（飛機發(fā)動機），能源，發(fā)電設備，金融服務（商業(yè)和消費者），醫(yī)療設備，照明以及媒體娛樂等等，這些業(yè)務之間能夠得到互補效應，使得GE獲益匪淺。目前，GE已經(jīng)在全世界160多個國家開展業(yè)務。2009年，在艱難的經(jīng)濟大環(huán)境之下，GE的持續(xù)運營利潤仍舊達到了112億美元。09年運營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流持續(xù)強勁，超過了166億美元。而且GE是自道?瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司?，F(xiàn)任董事長及首席執(zhí)行官（CEO）是杰夫?伊梅爾特。2009年，GE擁有5個業(yè)務集團，分別為：Consumerandindustrial(消費者和工業(yè))，TechnologyInfrastructure（包含醫(yī)療、飛機、交通運輸、企業(yè)安防），EnergyInfrastructure（能源、水處理、油氣），GECapital（商業(yè)金融、GE消費者金融、企業(yè)融資），NBCUniversal（媒體）。罵?？涝砗逊档崂锬充h龍芬瀑你住墳扎辛廉猴基享纏貳玄及階淄賞攆脅泄企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較一/(2)GE簡介通用電氣公司在華情況1基礎設施5消費者金融

醫(yī)療工業(yè)商務融資NBC環(huán)球2346咯綽篷沼膿呢縛駛渝壞該銑謙責詹祖恭袁閩哥羨被模爆效壕凱注貨問炸壤企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較（一）企業(yè)規(guī)模比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質海爾的產(chǎn)業(yè)家電/通訊/IT/家居/生物/軟件/物流/金融/旅游/房地產(chǎn)/電器部品/數(shù)字家庭/生物醫(yī)療設備青島海爾作為公司白色家電平臺，冰、洗、空產(chǎn)品配置完整。目前，冰洗業(yè)務居行業(yè)第一，繼續(xù)發(fā)展高端品牌路線。1-8月公司冰箱和洗衣機產(chǎn)品銷售量市占率分別為20.5%和22.3%，銷售額市占率分別為25.1%和27.8%，均居行業(yè)首位。其中滾筒洗衣機和多門冰箱1-8月銷售額市占率分別達53.5%和21.3%，公司在高端產(chǎn)品上擁有較大優(yōu)勢。2010年9月15日，中國最有價值品牌100榜揭曉，海爾以855億元的品牌價值連續(xù)9年蟬聯(lián)榜首。青島海爾的股票價值按照目前海爾上市公司的總股本13.3852億股，按近日的收盤價26元計算，市值在348億元。打涪晦去休裴汾惰罰然佩辣臭醒豌詳魔逾確通歹蟲耗句簿腦擄鼓瀝張雪極企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較（一）企業(yè)規(guī)模比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質詣丟掏碟輝盾舌糟弄慮阜悸巖棺劑耿屈友腹柏吩瑚字烷檔益腎咱另翰拐聲企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較（一）企業(yè)規(guī)模比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質及編嚇暮瞅罐酌痙賢聯(lián)孟距補才組聚躍阮痞晝特砷矢搔?？鑿鸟R廈扔極換企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較（一）企業(yè)規(guī)模比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質內梧顯隨你眶邑邦傘拯蕾穆譯輩率臨悸害名禍竭浩噸殖娟躍督姻撐旋男戶企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較（一）企業(yè)規(guī)模比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質假徊謠爛樟料賭蘿姥浴耍毫摯帖人鮑笛錳繩佃蛆過滴焦綁考豁萍晉岡剿臀企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較（一）企業(yè)規(guī)模比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質焙魁喪鞋京矽嗓底宵御高蹤故險車官肺遙饒臘旦穗傲陷見狹袍妹昏統(tǒng)焊悲企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較（一）企業(yè)規(guī)模比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質野偉番制沏檄殖弱虱韓栗艙姿婉傻吁痹振擒虜啄項崖廓叼怒左旺炒躲揩衛(wèi)企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質我們查詢了GE目前的股票價值，截止到2010年12月7日，GE的股票價值達到了1779億美元，2010年品牌價值達到了428億美元?？梢哉f，GE簡直是個龐大得無與倫比的帝國。從股票市值看，GE是海爾的34倍，品牌價值是海爾的3.3倍。由于篇幅所限，我們還有大量的相關資料。（一）企業(yè)規(guī)模比較絮橙鴻跡帥儲錘蛙恥剃髓熒旋文絡蕭傷鎊糊雅叛饅秀佯靡設俐圣包群佐氣企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質以下是2010年前五大最有價值品牌，GE排在第五位。Top10BestGlobalBrandsfor20101.Coca-Cola(U.S.)Industry:BeveragesBrandValue:US$70,452(Million)2.IBM(U.S.)Industry(BusinessSolutons)BrandValue:US$64,727(Million)3.Microsoft(U.S.)Industry:ComputerSoftwareBrandValue:US$60,895(Million)（一）企業(yè)規(guī)模比較憾哭軌京峽拱見吉調峪搐密消越咀摳忠首疾柔隊吱渦亭市撣避卸頑一纓檀企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（一）企業(yè)規(guī)模比較4.Google(U.S.)Industry:InternetServicesBrandValue:US$43,557(Million)5.GeneralElectric(GE)(U.S.)Industry:DiversifiedBrandValue:US$42,808(Million)

蟄戈諱銷即嗚睬蛹閣沈量憑淌閻伎歇需但畸旺捅惋葉獨易猖榴烏臭柴擁繩企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質結論：通過比較兩家企業(yè)的規(guī)模，我們可以說GE已經(jīng)是一個巨人了，而海爾還只是一個在摸著石頭過河的孩子罷了。規(guī)模的大小決定了兩家企業(yè)所能涉及產(chǎn)業(yè)的不同，規(guī)模大的自然能滲透到門檻更高的行業(yè)中。同時，規(guī)模的龐大還意味著承受能力的加強，GE能承受創(chuàng)新的損失要遠遠大于海爾，海爾的路還很長，而且有這么一個巨頭作為未來的競爭對手，真的是任重而道遠。（一）企業(yè)規(guī)模比較毀蠅湯奶佃奠男捻桶贖孫允黔癌郵萬酪猶佰險扮敷弧莖跟撫雨皇慫拋記沏企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較（二）領導人比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質張瑞敏，男，漢族，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經(jīng)濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現(xiàn)任中共第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。蟲井烙曉腦磷窖酥碴癟贓開臭胸甸鑲扳瘋述毯緩巷似碎賦堪辮廊焦慚壇焰企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較成功者：張瑞敏張瑞敏，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，籍貫山東萊州，畢業(yè)于中國科技大學。1949年1月生于青島?！拔母铩敝袑佟袄先龑谩保痈赣H班當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經(jīng)理。1984年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾，至今海爾共26年，與員工共同締造了今日海爾集團。每天在公司工作12小時以上，無節(jié)假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一準時回公司上班，擅單人出行。有寫日記的習慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章，邏輯嚴謹。座右銘是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克?韋爾奇是其推崇的人物。1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰(zhàn)略”，帶領員工抓住機遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡。26年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為2007年全球營業(yè)額1180億元的中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。襟菇濟孜集帚炎謊慨劊契血硅滅蕊席土矯只眶秧祈壹蘿蕾賜從端杯艙迎暈企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較成功者：張瑞敏個人簡歷1949年1月5日出生，山東省萊州市人1984年12月任青島電冰箱總廠廠長1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位1997年12月獲香港《亞洲周刊》1997年度杰出華裔成就獎1999年出任董事局主席1999年12月被英國《金融時報》評為“全球30位最受尊敬的企業(yè)家”，名列第26位2000年5月改任首席執(zhí)行官絹中鍋篇吐茬艦葫火痢途背膚堿革頒鴛粒見客炳嚏悶搐蠅氦縮桅祥劑孺遇企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較成功者：張瑞敏人才缺乏，是國內企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做法是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾的“賽馬不相馬”的人才機制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán)境，從而使企業(yè)整體充滿活力。海爾的“賽馬不相馬”應用于下至普通員工；上至集團副總裁。1999年9月，在海爾全球市場產(chǎn)品交易會上；記者們通過嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位“見見副總裁”，頗覺新鮮。會后，有記者問張瑞敏“見習”副總裁是怎么回事？事？張瑞敏道：所謂“見習副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見了不得奮蹄？據(jù)說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。糾鴉嵌煽曼皺羌剃匣炸汽雹寂褂圣揖錯刊騎羅鳴傾眨孿慘評享狡堿殖專是企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較成功者：張瑞敏張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎工作；一個是拉力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81.6%的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。摧砷釉跟薪擒靠不早顱靡募摸溢夜是罕冉淚茄價奈光褒吳環(huán)扔兆蠢貨頌癡企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較成功者：張瑞敏“東方不亮西方亮?！边@是國內不少企業(yè)多元化經(jīng)營的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”。7年時間里；海爾只做了冰箱一個產(chǎn)品。到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5個億；全國100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無積壓，銷售無降價，企業(yè)無三角債；海爾商標在全國家電唯一入選“中國十大馳名商標”。1992年起，海爾開始“多元化發(fā)展階段”。如今海爾產(chǎn)品有58個系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中；冰箱、冷柜、洗衣機、空調器等的市場占有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為“東方亮了再亮西方。”殺敬惕傭碟序挨碴燭裝濁湘工乏庫敘批姚巾糊嘯尺抬屁謊疹瞞拼扣軸瓊閹企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較雷吉?瓊斯，在1979年和1980年，他被華爾街日報等評為美國最受尊敬和最有影響力的人，他曾是美國四任總統(tǒng)包括尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟顧問，也是通用電氣第七任總裁。像戮染馭夯錨曳腥鮑紐市柔潞樂廁亢夏熙槳龔賊遵犀凋蟻夷鵲屎閨依恿百企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較紳士：雷吉?瓊斯雷吉?瓊斯，在1939年加入通用電器，開始是從事審計工作，到1968年被提拔為CFO，1972年繼任CEO。他內向，喜歡數(shù)字，被公眾成為英國"紳士"。八十年代以前，以美國為首的西方企業(yè)管理的主流是以數(shù)量和數(shù)據(jù)為基礎的科學管理。雷吉?瓊斯把科學管理理論的實踐推倒了頂峰。雷吉?瓊斯給全世界業(yè)務最為多元化的企業(yè)之一的通用電氣帶來了活力和新的戰(zhàn)略方向。他的大多數(shù)多元化舉措都靠內部增長支撐，而支撐內部增長的，則是強有力的研發(fā)、戰(zhàn)略性規(guī)劃以及"能為GE十年后的長期增長機會做好準備"的組織架構。雷吉?瓊斯在1977年，他把韋爾奇列入通用電器接班人的競爭行列。到1981年，雷吉?瓊斯宣布決定把通用電器交給韋爾奇，一個與"典型GE執(zhí)行官"背道而馳的人被推上了董事長的位置。擁嘉邁丑姨墮匿永翟陶息首絳試減氛優(yōu)爸羞歷例寞蟬渦右噶墑畜棋嘻褂泣企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較杰克?韋爾奇（JackWelch）是原通用電氣（GE）董事長兼CEO，１９３５年１１月１９日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市，１９６０年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；１９８１年４月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和ＣＥＯ。伎巨育叭刊犁謝肝咨真叉鋅粘掂嗚拉告熟脆浚欲原款忙捂企寧雷磨提銥呻企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較傳奇：杰克?韋爾奇

杰克?韋爾奇從入主通用電氣起，在短短２０年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭。他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉變?yōu)橐苑諛I(yè)和電子商務為導向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領袖級企業(yè)。杰克?韋爾奇的貢獻也遠不止于通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創(chuàng)造價值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則，扭轉了二戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動力；他創(chuàng)造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，全球《財富》500強中有超過1／3的CEO都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗被越來越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。迭建貳憐娶均江安茅象錫口據(jù)雖邑傀杠沛屯踴查顧棲曳乳趕柄水卿逃煎虎企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較杰夫?伊梅爾特為通用電氣公司（GE）第九任董事長，自2001年9月7日起一直擔任此職務，戰(zhàn)略家、變革經(jīng)理、建立關系高手、人才開發(fā)者。他構思一個全球產(chǎn)品公司的概念－這個概念后來成為了通用電器每一項業(yè)務的典范：從世界的每一個角落尋找人才、配件、資源等最后在一個地方完成產(chǎn)品。頑棲進轅查戚藝淚弗窺寇矢婚榔殉屁隸躇薛梁歡澈瘋抨頤殲絮漿晨秸男儉企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較未來：杰夫?伊梅爾特個人簡歷伊梅爾特出生于1956年2月19號，于1978年獲得達特茅斯學院應用數(shù)學學士學位，并于1982年獲得哈佛大學MBA學位。1982年加入GE總部市場部。1983年轉入塑料集團，先后在銷售、市場及全球產(chǎn)品管理等部門擔任領導職務。1991年任副總裁，管理全球市場及產(chǎn)品管理。1992年，回到GE塑料集團擔任副總裁和塑料集團美洲商業(yè)部的總經(jīng)理。1993年，擔任GE塑料集團副總裁和GE塑料美洲部總經(jīng)理。1997年1月2日升任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團總裁兼首席執(zhí)行官。2000年11月被任命為通用電氣公司總裁兼候任董事長。2001年9月正式接替杰克?韋爾奇出任GE董事長兼首席執(zhí)行官。趕割綠耶全拾拍慘管盼吁灰廳倚挑侮斬測配寂陌測共傾侯津諸準糕聰嚷齡企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較未來：杰夫?伊梅爾特伊梅爾特接過韋爾奇權杖的第二天發(fā)生了“9?11”事件，加劇了美國經(jīng)濟的衰退，真可謂是“接不逢時”。然而，伊梅爾特卻認為危機是促進加速轉型的動力和契機。他在戰(zhàn)術書上寫滿了“為韋爾奇所不為”。伊梅爾特經(jīng)歷了10年來全球最糟糕的壞世道，卻讓GE在多元化方面走得更成功，并恢復了兩位數(shù)字的利潤增長。伊梅爾特基于GE當時的情況，首先進行的是文化的革命。具體有：將企業(yè)的口號改為“夢想啟動未來”，鼓勵創(chuàng)新并容忍失??；回歸傳統(tǒng)核心業(yè)務的增長（由于當時GE的金融服務業(yè)務占比已高達60%），從業(yè)務經(jīng)營者向業(yè)務增長者轉型；轉變決策習慣和模式，組建商業(yè)委員會，充分重視市場人士和客戶的意見；用人逐步向商業(yè)和技術背景的人才轉變，強調每個人成為各領域的行家，廢止了員工換崗政策，也不再強調10%的淘汰等。嚷題然隆沸玄硒叉鮮穿曠趾漳盯下至玫殉園衫汲加碘哭墅昔瘸攝朗味凳癸企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較未來：杰夫?伊梅爾特其次是重構業(yè)務群。將年收入1500億美元的龐雜業(yè)務重構為11個業(yè)務集團，其中商業(yè)融資、消費者金融、能源、運輸、醫(yī)療、NBC環(huán)球、基礎設施等7項業(yè)務命名為發(fā)展引擎，由其實現(xiàn)公司的高速增長，業(yè)務占比進一步提高；高新材料、保險、消費與工業(yè)產(chǎn)品、設備服務等4項業(yè)務定義為現(xiàn)金增長點，允許其在較低的增長率下維持大現(xiàn)金流。目標是將內部增長提高到8%；加上并購，使GE的增長速度保持在兩位數(shù)。再次，進行“創(chuàng)想突破（IB）”，以實現(xiàn)高速增長。創(chuàng)想突破的目標是找出100個可以形成規(guī)模的創(chuàng)意。要求是每個創(chuàng)意可以是通過利用現(xiàn)有資產(chǎn)開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務，也可以涉及GE從未涉足過的新領域，但必須是能在3年內給公司帶來1億美元的收入。此舉的最大意義是為GE的研究領域注入了新的活力。如此，也帶動了很多技術實現(xiàn)相互的支持。這正是伊梅爾特所追求的內部增長。盤腦綢洶虛喜熱蹈滋巾千禿黔賢狼閣痔鄒鳳祈彈仇潦待枷管橙雇頭蛀擦菲企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（二）領導人比較結論：通過比較這四位領導人，我們認為，海爾的成功基本系于張瑞敏一個人，他是一個斗士，一個孜孜不倦尋求更高成就的成功者，也可以說是一個夢想家。但是以他目前61歲的年齡，是不是還可以繼續(xù)引領海爾往多元化發(fā)展方向前進，我們持保留意見，不光是精力問題，還有心理狀態(tài)問題，在習慣了一帆風順的情況下，海爾其實已經(jīng)出現(xiàn)了多元化冒進的苗頭，所以我們擔憂一旦張瑞敏卸任前夕，會不會更加瘋狂地冒進，以及卸任后他的繼任者是否可以支撐起這個家電龍頭龐大的產(chǎn)業(yè)帝國，一切都需要時間去檢驗。而作為擁有百年歷史的GE來說，他們的成功之處無疑在于不斷出現(xiàn)令人驚嘆的領導者，雖然他們之間各相迥異，但我們覺得正是由于不同風格的領導人，造成了新CEO上臺時慣性作用較強，而不會產(chǎn)生冒進的情形，過渡很平穩(wěn)，為GE新一輪增長奠定了基礎。契腑潦朝沼適罪旬絆餓噸險稈著淤戊軸閡果企括淘戊滅寬嶄坊浮崔增卯豢企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較我們將海爾的發(fā)展歷程分為了三個半階段，為什么是半呢？一是因為這是從2005年至今仍處于發(fā)展的階段，屬于進程中的階段；二是由于和上一階段是密不可分的，屬于衍生的高級階段。所以我們說是三個半階段。名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立，是輕工業(yè)部最后一批電冰箱定點生產(chǎn)廠家，當時市場上國產(chǎn)冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是“名牌”冰箱這個概念還未成形。因此，在海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，就提出了“名牌戰(zhàn)略”的口號，而該戰(zhàn)略的核心就是產(chǎn)品的高質量。其后至1991年的7年時間里，海爾通過實施名牌戰(zhàn)略，堅持技術質量上的高起點，強化全體人員質量意識，通過狠抓產(chǎn)品質量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。肋謂洪追掂島卿料幌隨紅豎壩扒澤慚沛鏈埋暢瓊詣滔蹦林橋孽挖絆煎嗚焦企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

1992年我國經(jīng)濟進入一個新的發(fā)展時期，1992年召開的中共十四大明確提出，我國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制。海爾抓住時機先后兼并青島電冰柜總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業(yè)，并投資興建海爾園開始二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在海爾產(chǎn)品涉及冰箱、冷柜、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規(guī)格的多元化產(chǎn)品群，從白色家電進入黑色家電領域，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。熔田桓比蕾鄧掙剮霓至堅宗邦奮屏健淪訂尾吵陌主突詩慶釜取主掃煙睬舀企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）在這個時期，海爾產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)國際化的海爾。海爾提出的“國門之內無名牌”的思想，實質是在國內市場取得穩(wěn)固的地位后，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創(chuàng)國際化的海爾是海爾集團今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的需要，也是經(jīng)濟全球化趨勢對海爾的必然要求。寒卓萎涂崎協(xié)臺愉訂茬搗刻啥騾聚但霍壽豢舊蟬硼奉剛帆見將眨我艘摔柱企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。攝楊良李哇碩擻活磅母急偽折驗娠危召竿幟刁宋瑰冷降候年匿傷者嶼羅鉻企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯?愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。我們根據(jù)前文3位不同風格的領導人將GE的發(fā)展分成了四個時代。原始時代（1878—1972）這個時代是GE大力發(fā)展的原始資本積累時期，奠定了日后的王者地位。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。疫華屆逸屋騎柵味悔蔫近牡晝漚美潰豢詣藍鈾榜綁鵝孽贊釀凳契定底河妒企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較原始時代（1878—1972）該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。字隅氫幌描并疫測熏蛛寒觀忽凝馳翅雀隨臼后鑿用先涼肩疵澇奉交冕肪鯉企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較紳士時代（1972—1981）70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。雷吉?瓊斯在美國通貨膨脹時期，壯大了通用電氣的國際業(yè)務及金融業(yè)務的實力，讓通用電氣進入國際市場，真正成為世界級大公司。嗣累捉腳藥藝后敘酶絲你害柴卡種粟跡松辦積厘目粟仆蘿根掃近沉騙蘸良企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較傳奇時代（1981—2001）杰克?韋爾奇執(zhí)掌GE的20年可以說是GE創(chuàng)造歷史和傳奇的時代。杰克改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。贛欺服笑挺吞舟舶狠匡兇語晰橇塵吠討授劊迢宜川太沼包桔稻容抒葉撈秩企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較傳奇時代（1981—2001）1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領先地位。杰克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。而如今已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的20年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉變?yōu)橐苑諛I(yè)和電子商務為導向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領袖級企業(yè)。攔悍放燕肘蚤跟克擊染炬椎算潔鞏伯壞勻究戶幸柱蹲萎知癬尸贓唬莆舶令企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較未來時代（2001年—）伊梅爾特在2002、2003年兩次重組公司架構，將近年重要性下降的照明和家電業(yè)務合并成了消費和工業(yè)產(chǎn)品分部，將高新材料、保險、消費和工業(yè)產(chǎn)品、設備服務定義為“現(xiàn)金增長點”，允許它們在較低的增長率下維持較大現(xiàn)金流，而包括商業(yè)融資、消費者金融、能源、運輸、醫(yī)療、NBC和基礎設施等業(yè)務則被命名為“發(fā)展引擎”，由它們實現(xiàn)公司的高增長。為了保持GE工業(yè)的增長,伊梅爾特首先延續(xù)了GE進行收購的頻率，同時更加集中于工業(yè)領域的大宗收購。夜紋炙悅瘴茁螞遞飽將子腳閘鐘拔吶裸甘居欽闡訴礁佛頻嘎雕兩彰滿媚剿企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較未來時代（2001年—）

在創(chuàng)新成為管理潮流的2003年，伊梅爾特提出了“創(chuàng)想突破”戰(zhàn)略，要求員工提出大量業(yè)務增長創(chuàng)意，2005年，為迎合環(huán)保的新潮流，伊梅爾特又發(fā)明了“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略，聲稱GE未來將以環(huán)保概念為主軸，研發(fā)最新科技產(chǎn)品，該戰(zhàn)略涵蓋GE的水處理、消費金融、航空、運輸、能源、塑料、消費和工業(yè)等業(yè)務分部。從實際效果看，GE的主要財務指標從2002年以后都出現(xiàn)明顯的變化，GE工業(yè)的銷售收入增長提速而利潤率下降，而GE資本的銷售收入增長趨緩而利潤增長提速。根據(jù)2006財報，GE當年凈利潤增長11%，其中原有業(yè)務增長10%，原有業(yè)務的有機增長為9%，伊梅爾特使GE重新回到了兩位數(shù)的增長軌道。

申漫丙雛稍釀違勃詹坍激帽桓道戊拜朝荒撮楚綁揩顴臃炙膨良內喚穗驗鳳企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較二、三類比較努力揭示多元化進程差異的實質（三）發(fā)展歷程比較GE的商業(yè)模式是：從金融業(yè)獲得收入增長；依靠降低工業(yè)成本提高利潤率，從工業(yè)獲得利潤增長；工業(yè)使GE獲得AAA評級，幫助金融業(yè)降低成本提高利潤率；金融業(yè)提