非人力資源經(jīng)理的人力資源管理-(觀念和技巧)課件

人力資源管理是每一位管理者的職責(zé)，而不僅僅是人力資源部門(mén)的事。凡是管理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面具有扎實(shí)的功底。非人力資源經(jīng)理的人力資源管理友情提示上課時(shí)間請(qǐng)勿：--請(qǐng)將您手機(jī)改為“震動(dòng)”

避免在課室里使用手機(jī)--交談其他事宜--隨意進(jìn)出教室請(qǐng)勿在室內(nèi)吸煙上課時(shí)間歡迎：--提問(wèn)題和積極回答問(wèn)題--隨時(shí)指出授課內(nèi)容的不當(dāng)之處熱心、勤快為大家解決學(xué)習(xí)、生活困難積極上進(jìn)帶領(lǐng)組員參與活動(dòng)選組長(zhǎng)

2、人才怎么選進(jìn)門(mén)：選才有門(mén)道1、人員怎么來(lái)管理：部門(mén)經(jīng)理來(lái)承擔(dān)3、人才怎么來(lái)培養(yǎng)：育才靠機(jī)制4、人才怎么來(lái)使用：用才在過(guò)程5、人才怎么留得住：留才靠激勵(lì)主要內(nèi)容第一講人員怎么來(lái)管理：部門(mén)經(jīng)理來(lái)承擔(dān)二部門(mén)經(jīng)理如何完成對(duì)“人員”的管理三部門(mén)經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)一人員管理不等于人力資源管理人力資源總監(jiān)為何掛靴而去？【案例】MF公司的產(chǎn)品由于市場(chǎng)需求很大，公司業(yè)務(wù)獲得了快速的增長(zhǎng)。在快速發(fā)展的同時(shí)，公司的人員管理問(wèn)題逐漸凸現(xiàn)出來(lái)：由于新員工快速增長(zhǎng)，原有的企業(yè)文化被稀釋了；雖然業(yè)務(wù)發(fā)展了，但是一些核心崗位的人員流動(dòng)率也提高了；企業(yè)需要占領(lǐng)新的市場(chǎng)，但是派不出合適的人員等等。老板希望能夠把人力資源管理體系建立起來(lái)，但是公司內(nèi)部缺乏有人力資源專(zhuān)業(yè)背景的人才。于是，通過(guò)獵頭推薦，公司聘請(qǐng)了一位人力資源總監(jiān)。人力資源總監(jiān)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)存在的種種明顯問(wèn)題：崗位混亂、缺乏科學(xué)的績(jī)效考核與薪酬體系等等。為了加速建立管理體系、提升人力資源管理水平、人力資源總監(jiān)又招聘了幾位專(zhuān)業(yè)人士，加班加點(diǎn)制定了公司的考核和薪酬體系改革方案。人力資源總監(jiān)帶著方案滿(mǎn)懷信心地找到老板。老板看了方案以后，表示方案很科學(xué)、很專(zhuān)業(yè)，但是要考慮一下。在人力資源總監(jiān)的再三催促下，公司最終還是開(kāi)始推動(dòng)實(shí)施。薪酬和考核方案引起了很大的波動(dòng)，績(jī)效考核方案也被認(rèn)為增加了工作量，薪酬方案也引發(fā)了很多人的不滿(mǎn)。最終，人力資源改革不了了之，人力資源總監(jiān)也在半年之后離開(kāi)了公司。

出現(xiàn)這種情況的原因是什么？問(wèn)題出在哪里？一人員管理不等于人力資源管理老板:人力資源部怎么搞的？

部門(mén)經(jīng)理：人力資源部怎么搞的？HR們：人力資源部我們?cè)┩靼?！人員管理人力資源管理是指部門(mén)主管對(duì)其所屬人員的工作分配、監(jiān)督、管理和考核的權(quán)利，同時(shí)予以指導(dǎo)和培養(yǎng)的責(zé)任。是指人力資源專(zhuān)業(yè)人員為配合業(yè)務(wù)的需要，對(duì)各項(xiàng)“人員管理”的工作范籌提出各項(xiàng)方案和制度，并對(duì)經(jīng)批準(zhǔn)的方案和制度負(fù)有監(jiān)督的職責(zé)，以期完成目標(biāo)。人員管理不等于人力資源管理引導(dǎo)新進(jìn)人員培養(yǎng)員工適應(yīng)新崗位改進(jìn)員工績(jī)效招聘選拔合適的人才1234二部門(mén)經(jīng)理如何完成“對(duì)人員的管理”建立和諧的工作關(guān)系57896合理控制人工成本培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)員工能力有效激勵(lì)員工解釋公司政策和工作程序

總經(jīng)理：孫俊；研發(fā)部經(jīng)理：胡小軍；人力資源部經(jīng)理：鄭暢盛宏公司是一家研發(fā)型的公司，但人力資源管理工作從思想到行動(dòng)一直很混亂，甚至間接影響到了公司的正常盈利水平，于是總經(jīng)理孫俊召開(kāi)了一個(gè)總經(jīng)理辦公會(huì)，集中討論這一問(wèn)題。研發(fā)部胡小軍經(jīng)理認(rèn)為自己部門(mén)的業(yè)績(jī)下滑人力資源部應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任，首先沒(méi)有為他們招聘到合適的員工，其次也沒(méi)有對(duì)這些員工進(jìn)行培訓(xùn)和考核，至使他們工作能力很差，工作也沒(méi)有干勁，部門(mén)大部分任務(wù)基本上是由經(jīng)理和幾個(gè)老員工完成的。

HR的鄭經(jīng)理認(rèn)為：HR部門(mén)在辦理員工招聘時(shí)是按照研發(fā)部胡經(jīng)理所提要求招到的，這些人在向胡經(jīng)理報(bào)到時(shí)，他并沒(méi)有提出異議，另外對(duì)新員工的技能培訓(xùn)和能力考核是你胡經(jīng)理的責(zé)任，人力資源部不懂業(yè)務(wù)知識(shí)怎能進(jìn)行技能培訓(xùn)和能力考核。其他部門(mén)經(jīng)理有的支持胡經(jīng)理，有的支持鄭經(jīng)理……

誰(shuí)應(yīng)該對(duì)人力資源管理負(fù)責(zé)？三部門(mén)經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)【案例】角色主要責(zé)任總經(jīng)理HR經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)人力資源管理職責(zé)人力資源管理方向上的責(zé)任人力資源管理方法上的責(zé)任人力資源管理執(zhí)行上的責(zé)任成熟的人力資源管理內(nèi)容招聘和甄選薪酬福利管理員工績(jī)效管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才培養(yǎng)與發(fā)展組織設(shè)計(jì)崗位管理人事檔案管理職業(yè)生涯管理員工勞動(dòng)合同部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該負(fù)責(zé)哪些人力資源管理內(nèi)容？【討論】Q&A(問(wèn)題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)第二講人才怎么選進(jìn)門(mén)：選才有門(mén)道二如何做好崗位說(shuō)明書(shū)三如何進(jìn)行有效面試四招聘面試中常見(jiàn)的問(wèn)題一公司需要何種人才一企業(yè)需要何種人才

如果我們將一家企業(yè)比如成一幢樓房

組織架構(gòu)好比是樓房的框架

不同部門(mén)好比是不同的房間

崗位設(shè)置好比是房間內(nèi)座椅的擺放

工作分析就是分析坐在椅子上的人：應(yīng)該做哪些事情？應(yīng)該回報(bào)他什么？應(yīng)該具有哪些條件？二如何做好崗位說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)的主要內(nèi)容

崗位說(shuō)明書(shū)做什么誰(shuí)來(lái)做任職資格工作權(quán)限知識(shí)技能怎么做什么條件目標(biāo)規(guī)劃基本職責(zé)任務(wù)內(nèi)容策略計(jì)劃工作方法工作流程工作環(huán)境硬件環(huán)境軟件環(huán)境讓員工參與崗位職責(zé)撰寫(xiě)3、與上級(jí)主管討論2、員工自己按照要求撰寫(xiě)1、經(jīng)理向員工簡(jiǎn)要說(shuō)明5、確定簽字4、修改三如何進(jìn)行有效面試職位層級(jí)第一次面試第二次面試一線員工人力資源主管+用人部門(mén)主管視情況而定基層主管人力資源主管+用人部門(mén)主管人力資源主管+用人部門(mén)最高主管中層經(jīng)理及以上人員人力資源主管+用人部門(mén)主管人力資源主管+總經(jīng)理面談?wù)邕x中的權(quán)責(zé)劃分一次不愉快的面試經(jīng)歷“那天我到一家著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過(guò)人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車(chē)間真大，像個(gè)迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問(wèn)了七、八個(gè)人，才找到了我要找的部門(mén)。我進(jìn)來(lái)的時(shí)候，這個(gè)部門(mén)的李經(jīng)理正在和一個(gè)員工談話(huà)，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時(shí)間與我交談。交談的過(guò)程中，李經(jīng)理桌上的電話(huà)不時(shí)響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個(gè)會(huì)很重要，千萬(wàn)要參加……。還有他的秘書(shū)拿來(lái)一扎單子讓他簽字。我們的談話(huà)不時(shí)中斷，再加上外面過(guò)道上貨車(chē)走過(guò)的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機(jī)吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！鄙鲜雒嬖嚧嬖谑裁磫?wèn)題？如果您是面試官將會(huì)怎么做？【案例】面試開(kāi)始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評(píng)價(jià)階段面試準(zhǔn)備階段面試過(guò)程

應(yīng)聘者

創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平

有充分的時(shí)間向面試考官說(shuō)明自己具備的條件

希望被理解、被尊重、受到公平對(duì)待。充分了解自己所關(guān)心的問(wèn)題

決定是否愿意來(lái)該單位工作等

面試者

創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平

讓?xiě)?yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策

了解應(yīng)聘者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力因素

決定應(yīng)聘者是否通過(guò)本次面試等。面試目的面試的主要步驟閱讀簡(jiǎn)歷后要進(jìn)行記錄和標(biāo)注1997年1月-2003年2月HR經(jīng)理，負(fù)責(zé)人事合同管理2005年3月-2006年4月生產(chǎn)經(jīng)理助理，領(lǐng)導(dǎo)6個(gè)人小組，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃制定與安全檢查2006年4月-今客戶(hù)代表，為石油系統(tǒng)大客戶(hù)服務(wù)與管理1993.2-1995.3?與客戶(hù)溝通經(jīng)驗(yàn)?任務(wù)/目標(biāo)Task/Target

行動(dòng)Action結(jié)果Result情景SituationSTAR行為面試方法介紹包括：事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；被訪人在該情景中的思想、感受和愿望。尤其注意被訪人對(duì)他人和對(duì)情景的態(tài)度和想法、被訪人的情感體驗(yàn)；被訪人在那個(gè)情景中究竟是如何做的。這方面的信息有助于了解被訪人的技能；事件的最終結(jié)果是什么。STAR行為面試方法STAR的技巧和要點(diǎn)講敘過(guò)去發(fā)生的真實(shí)事件而非假定的或抽象的事情、觀點(diǎn)、想法等。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，請(qǐng)對(duì)方立即舉例說(shuō)明。

探求細(xì)節(jié)、刨根問(wèn)底。在這一過(guò)程中使用非常簡(jiǎn)單的問(wèn)話(huà)引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓?xiě)?yīng)聘者著重講過(guò)去而非現(xiàn)在的看法或行為。追問(wèn)應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個(gè)決定的？”或“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？”著重追問(wèn)應(yīng)聘者在事件中遇到什么問(wèn)題和困難并如何解決，如何分析和處理問(wèn)題？采取了哪些方法？除非必要不問(wèn)與工作無(wú)關(guān)的私人問(wèn)題不問(wèn)與性別有關(guān)的問(wèn)題，殘障，黨藉，宗教信仰等方面問(wèn)題原則上所提問(wèn)題適合所有的應(yīng)征者問(wèn)話(huà)的“節(jié)奏”和“回問(wèn)”不要給應(yīng)聘者提供任何建議。如果應(yīng)聘者向你咨詢(xún)意見(jiàn)，可順勢(shì)將問(wèn)題返還。避免過(guò)多的問(wèn)一些流于一般化或抽象化的問(wèn)題。如：“您認(rèn)為您應(yīng)當(dāng)怎么做？”、“您通常是如何管理下屬的？”、“您一般會(huì)怎么處理這類(lèi)問(wèn)題？”掌握正確的面談主題及目標(biāo)，注意牽引、控制局面，尤其是對(duì)夸夸其談?wù)呋虿簧蒲哉務(wù)?；?duì)每一個(gè)最后得到的答案做一次肯定澄清。STAR的技巧和要點(diǎn)哪種行為告訴你：他會(huì)是一個(gè)好丈夫英雄救美人，打走流氓一次；一次送給心愛(ài)的女人999朵玫瑰；抵抗美女誘惑4次；女友生病6個(gè)月他還在照顧；學(xué)法律的，能夠幫助將來(lái)的事業(yè)發(fā)展；說(shuō)話(huà)唱歌聲音動(dòng)人；善于給女同胞解壓；連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公交車(chē)要三個(gè)小時(shí)【討論】四、招聘面試中常見(jiàn)的問(wèn)題暈輪效應(yīng)近因效應(yīng)一好遮百丑遠(yuǎn)扯忽視動(dòng)機(jī)匹配度動(dòng)機(jī)匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶(hù)導(dǎo)向，忠誠(chéng)度，長(zhǎng)期派外DavidOgilvy大衛(wèi).奧美，現(xiàn)代廣告之父，1999年去世，88歲）奧美廣告公司（創(chuàng)辦于1948年）如果我們每個(gè)人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會(huì)變成一家侏儒公司。但是如果我們每個(gè)人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會(huì)變成一家巨人公司第三講人才怎么來(lái)培養(yǎng)：育才靠機(jī)制二如何評(píng)估崗位能力三人才培養(yǎng)方式有哪些四如何有效推進(jìn)部門(mén)的培訓(xùn)計(jì)劃一人才成長(zhǎng)過(guò)程

李娜是艾迪醫(yī)療器械公司的HR經(jīng)理，公司最近招了一名銷(xiāo)售員李勇，在經(jīng)過(guò)面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷(xiāo)售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷(xiāo)售人員條件?？墒?，兩星期后銷(xiāo)售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開(kāi)公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。

李娜：李勇，我想和你談?wù)劇Ｕ?qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？我希望你能改變你的主意。

李勇：我不會(huì)改變主意的，不是。實(shí)際上我還沒(méi)有其他工作。

李娜：你沒(méi)有新工作就提出辭職？

李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺(jué)得這里不適合我。

李娜：能夠告訴我為什么？

李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷(xiāo)售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。

第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書(shū)。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開(kāi)課的前一天，有人通知我說(shuō)，由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說(shuō)先安排公司的銷(xiāo)售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問(wèn)客戶(hù)。所以我覺(jué)得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。

艾迪公司新員工培訓(xùn)存在哪些問(wèn)題？您公司是怎么培養(yǎng)新員工的？如何避免上述問(wèn)題的出現(xiàn)？艾迪醫(yī)療器械新人培養(yǎng)存在哪些問(wèn)題？【案例】一人才成長(zhǎng)過(guò)程1月活躍程度時(shí)間導(dǎo)入期成長(zhǎng)期貢獻(xiàn)期3年3月6月小改善30%50%100%1年2年70%5年獨(dú)立完成自己所負(fù)責(zé)的內(nèi)容指導(dǎo)自己所管轄的范圍某公司的員工職業(yè)發(fā)展【案例】

銀河機(jī)械制造有限公司的劉衛(wèi)國(guó)一位銷(xiāo)售人員，很會(huì)做業(yè)務(wù)，是位頂級(jí)銷(xiāo)售好手。但他很喜歡獨(dú)立作戰(zhàn)，能夠到各地去“拿訂單”。但是他比較喜歡自由，不愿意受約束，也不太喜歡諸如各種文件和制度之類(lèi)的束縛。因?yàn)樗傻煤艹錾?，所以公司提拔他為銷(xiāo)售部經(jīng)理。從此他就走向了管理工作，每天要花很多時(shí)間看下屬提交的報(bào)表，帶下屬去拜訪客戶(hù)，指導(dǎo)下屬的工作。

由于他自己的管理能力沒(méi)有相對(duì)地提高，工作剛開(kāi)始就覺(jué)得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現(xiàn)自己與員工互動(dòng)溝通比較困難，跟其他部門(mén)的協(xié)同也越來(lái)越亂。

這個(gè)案例說(shuō)明了什么？

這個(gè)案例告訴了我們：在所有的企業(yè)里都會(huì)有一些很優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀并不代表合適，也就是說(shuō)他不一定適任經(jīng)理。所以在提升員工為經(jīng)理時(shí)，首先要考慮他適不適合。如果確定不能勝任，就應(yīng)該對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)。因此，現(xiàn)在由些企業(yè)實(shí)行雙職能位置：一個(gè)是經(jīng)理位子，另一個(gè)是專(zhuān)業(yè)制，這樣就可以讓企業(yè)的人才不斷發(fā)展。某公司的員工職業(yè)發(fā)展【案例】★★★★★5級(jí)★★★★4級(jí)★★★3級(jí)★★2級(jí)★1級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專(zhuān)家專(zhuān)家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者管理通道專(zhuān)業(yè)通道員工職業(yè)發(fā)展通道預(yù)備等基礎(chǔ)等普通等職業(yè)等10%20%30%40%參考比例初做者經(jīng)驗(yàn)者骨干專(zhuān)家資深專(zhuān)家人才結(jié)構(gòu)“鉆石模型”小步快跑員工職業(yè)發(fā)展通道二評(píng)估崗位能力試用級(jí)指導(dǎo)級(jí)熟練級(jí)師傅級(jí)崗位技能等級(jí)劃分？三分法四分法五分法討論：貴公司技能等級(jí)如何劃分？每一位員工可以勝任三個(gè)崗位每一個(gè)工位至少有一個(gè)全能工如何建立穩(wěn)定的工作現(xiàn)場(chǎng)新手初做者熟練者教練崗位技能評(píng)價(jià)的好處對(duì)員工而言：知道自己技能水平了解需要學(xué)習(xí)的技能水平產(chǎn)生學(xué)習(xí)新技能的欲望明白可以向誰(shuí)學(xué)習(xí)對(duì)主管而言：知道下屬技能水平便于應(yīng)急安排工位激勵(lì)下屬學(xué)習(xí)新技能欲望方便下屬新技能考核對(duì)公司而言：知道主管培養(yǎng)下屬的結(jié)果可以監(jiān)督員工技能培養(yǎng)體現(xiàn)規(guī)范的現(xiàn)場(chǎng)管理水平人才培養(yǎng)的三個(gè)主要方式OJT在職輔導(dǎo)OFFJT脫產(chǎn)培訓(xùn)SD自學(xué)OJT是員工能力培養(yǎng)的最重要方式70%20%10%離開(kāi)工作場(chǎng)所的訓(xùn)練在工作中或職場(chǎng)上進(jìn)行的訓(xùn)練自發(fā)性意愿的自我充實(shí)學(xué)習(xí)三人才培養(yǎng)方式有哪些OJT（在職輔導(dǎo)）主管或資深人員對(duì)部下或新進(jìn)人員，經(jīng)由實(shí)務(wù)工作中，有計(jì)劃的、重點(diǎn)式的并持續(xù)的針對(duì)其職務(wù)上必要的能力（知識(shí)、技能、態(tài)度）進(jìn)行培育的教育訓(xùn)練過(guò)程。OJT管理案例姓名：劉玉章學(xué)籍：黃埔軍校四期步兵科字號(hào)：麟生黨派：中國(guó)國(guó)民黨籍貫：陜西省興平軍銜：國(guó)民革命軍陸軍一級(jí)上將生卒：1903-1981軍職：國(guó)民革命軍陸軍副總司令光頭將軍-劉玉章OJT輔導(dǎo)的益處提升工作表現(xiàn)和績(jī)效增加自信和工作滿(mǎn)足感與上司建立良好關(guān)系獲得發(fā)展機(jī)會(huì)減低憂(yōu)慮和工作壓力,讓自己有更多時(shí)間做好管理工作履行管理層職責(zé),有效地幫助員工發(fā)展與員工建立良好關(guān)系提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效上司下屬四如何有效推進(jìn)部門(mén)的培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)問(wèn)題換人能解決問(wèn)題嗎？培訓(xùn)解決不了問(wèn)題嗎？共性問(wèn)題嗎？人員素質(zhì)問(wèn)題制度流程問(wèn)題統(tǒng)一培訓(xùn)下屬的OJT下屬已經(jīng)掌握下屬需要帳務(wù)是是是二用人之本——授權(quán)三績(jī)效管理對(duì)人才的重要性四如何做好人才梯隊(duì)一應(yīng)該用什么樣的人才？第四講人才怎么來(lái)使用：用才在過(guò)程一應(yīng)該用什么樣的人張琪用人的煩惱

在飛利浦工作了10年之后,張琪被獵頭公司挖到達(dá)豐電器公司擔(dān)任運(yùn)營(yíng)副總，達(dá)豐公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理對(duì)張琪飛利浦的背景非常滿(mǎn)意。但是，沒(méi)有多久，張琪感覺(jué)渾身不帶勁．由于已經(jīng)習(xí)慣了飛利浦的一個(gè)言出必行的環(huán)境，張琪很自然的認(rèn)為新公司的每個(gè)同事都能將自己的計(jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)，但是事實(shí)并不如此．每次交待下去的任務(wù)，到了規(guī)定的時(shí)間往往不能完成，各種各樣的理由來(lái)搪塞．特別是一些跨部門(mén)的項(xiàng)目，進(jìn)展尤其的緩慢，部門(mén)之間推委的事情常常發(fā)生．出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)下屬也沒(méi)有及時(shí)回報(bào)的習(xí)慣，直到開(kāi)會(huì)審查工作時(shí)，那些問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生很久了，始終沒(méi)有解決。張琪對(duì)個(gè)別經(jīng)理表現(xiàn)非常不滿(mǎn)，跟他們多次溝通后，依舊沒(méi)有改進(jìn)。于是張琪找來(lái)了人事部的經(jīng)理，告訴她“我想請(qǐng)兩個(gè)業(yè)績(jī)差的經(jīng)理離開(kāi)公司?！比耸陆?jīng)理面有難色的說(shuō)：“我們的員工都是從國(guó)營(yíng)單位轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的．我們只有開(kāi)除那些犯錯(cuò)誤的員工，如果沒(méi)有犯錯(cuò)誤就開(kāi)除會(huì)引起很多的麻煩，以前發(fā)生過(guò)這類(lèi)事情．要不你同總經(jīng)理再商量一下?！弊詈罂偨?jīng)理說(shuō)會(huì)找這些人談話(huà)，讓他們工作積極些。幾個(gè)星期過(guò)去了，始終沒(méi)有變化，相反張琪明顯的感到工作阻力越來(lái)越大，那幾個(gè)本來(lái)要被開(kāi)除的經(jīng)理現(xiàn)在對(duì)張琪的抵觸也越來(lái)越大。漸漸張琪發(fā)現(xiàn)各種各樣的關(guān)于張琪的謠言開(kāi)始在公司出現(xiàn)……夜很深了，張琪看著桌面上一個(gè)個(gè)拖延的計(jì)劃，感覺(jué)無(wú)限的無(wú)奈……【案例】“我認(rèn)為姚維比較適合代替趙淳”總經(jīng)理說(shuō)道．在讓總經(jīng)理和董事長(zhǎng)全面了解了西北和華北區(qū)的銷(xiāo)售情況后，張琪再次提出了掉換這一地區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)的想法，并得到了批準(zhǔn)．現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是有誰(shuí)來(lái)代替趙淳．“我看姚維的確是很不錯(cuò)，他完全可以勝任”人事部經(jīng)理趙敏附和道．“能告訴我，他在哪些方面很不錯(cuò)嗎？”張琪問(wèn)道．其實(shí)張琪對(duì)姚維有些了解，他是總經(jīng)理的同鄉(xiāng)，也是來(lái)自福建，同公司的很多領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都不錯(cuò)，現(xiàn)在是負(fù)責(zé)華東區(qū)江蘇的銷(xiāo)售經(jīng)理，去年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)剛好完成了公司的指標(biāo)．“他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，而且他同下屬的關(guān)系處得很好”趙敏說(shuō)道．“還有嗎”張琪問(wèn)道．“我認(rèn)為這些是對(duì)于這個(gè)位置是最重要的”趙敏顯然對(duì)于張琪的咄咄逼人有點(diǎn)不悅．“這樣吧，讓我們來(lái)看看這個(gè)崗位的基本要求是什么”張琪說(shuō)道．經(jīng)過(guò)一番討論后列出了下面的基本要求

……

張琪審視著西北，華北區(qū)的上以季度銷(xiāo)售報(bào)告，華北的銷(xiāo)售額同比去年增長(zhǎng)2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于年初預(yù)定的7%的增長(zhǎng)指標(biāo)．而西北的銷(xiāo)售恰恰降低了3個(gè)百分點(diǎn)．而張琪手上的另一分報(bào)告顯示，主要的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這兩個(gè)地區(qū)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)都超過(guò)了8%。

事實(shí)上幾個(gè)月前，張琪就向總經(jīng)理提出過(guò)對(duì)主管這兩個(gè)區(qū)的銷(xiāo)售主管趙淳能否勝任這一職位的懷疑，張琪認(rèn)為趙淳根本沒(méi)有決斷力，而且不能很好的激勵(lì)下屬．趙淳之所以能被委任這一職位完全是因?yàn)樗?jīng)擔(dān)任過(guò)兩年的董事長(zhǎng)助理的緣故，．．．．．．．

張琪把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中．．．．．．

一個(gè)半月前，張琪和總經(jīng)理對(duì)幾位車(chē)間負(fù)責(zé)人進(jìn)行了全方位的考核．在評(píng)估到車(chē)間主任陳平是，張琪同總經(jīng)理之間產(chǎn)生了很大的分歧．張琪對(duì)陳平以往的業(yè)績(jī)進(jìn)行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績(jī)是幾位主任中最差的，中間包括產(chǎn)品的合格率，交付及時(shí)率，員工的紀(jì)律性和對(duì)員工的管理力度等，幾乎每一項(xiàng)陳平的得分都是很低的．但是很奇怪的是以往幾年的考評(píng)中陳平的得到的評(píng)分并不低，為此張琪特地進(jìn)行了了解．張琪發(fā)現(xiàn)陳平的業(yè)務(wù)能力很差，但是他本人的人緣很好，無(wú)論是跟上級(jí)還是同事的關(guān)系都很好，經(jīng)常主動(dòng)為上司解決一些生活上的問(wèn)題，如幫助領(lǐng)導(dǎo)解決孩子的上學(xué)問(wèn)題，幫助領(lǐng)導(dǎo)尋找裝修隊(duì)伍等。在他自己的部門(mén)中陳平拉攏了幾個(gè)非常好的下屬平時(shí)稱(chēng)兄道弟．這幾個(gè)下屬經(jīng)常仗著同陳平的關(guān)系遲到早退，上班時(shí)更是心不在焉，無(wú)所事事．很多的員工對(duì)此很不滿(mǎn)……選擇趙淳作為銷(xiāo)售總監(jiān)錯(cuò)在哪里？對(duì)于陳平的使用呢？張琪應(yīng)怎么做？可提升的高發(fā)展?jié)摿Φ母挥薪?jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家難于發(fā)展的績(jī)效能力潛力中低低中高高趙華

張維李菲汪寧李梅

劉蘭王銘

員工如何從“人裁”到“人材”到“人才”，再到“人財(cái)”

人“財(cái)”人“才”人“材”人“裁”根據(jù)績(jī)效和能力潛力的評(píng)估排序

二、用人之本——授權(quán)

劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門(mén)的經(jīng)理，在某一天同車(chē)上班的路上，他們彼此討論通自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說(shuō)：“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開(kāi)始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷(xiāo)和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來(lái)問(wèn)我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)賬單來(lái)問(wèn)我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來(lái)幫忙。他們老是這樣大小事情都來(lái)找我，真沒(méi)辦法?！?/p>

。幾乎與此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?。王大同說(shuō)：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他說(shuō)不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)賬單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，原因是我的簽字沒(méi)有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒(méi)有批下來(lái)，我敢說(shuō)我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒(méi)看過(guò)呢！”

孫文國(guó)接著說(shuō)：“你說(shuō)他的一工作毫無(wú)章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說(shuō)除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來(lái)幫助我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒(méi)有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”

請(qǐng)就本例中的授權(quán)問(wèn)題談?wù)勀愕目捶?，你認(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系？

茫盲忙三績(jī)效管理對(duì)員工成長(zhǎng)的重要性黑熊和棕熊都愛(ài)吃蜂蜜它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來(lái)比賽，看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多您考核是為了給員工鼓勁？還是泄氣？

兩熊賽蜜：考核方式不同！結(jié)果不同！黑熊想:1、蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”2、它買(mǎi)來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計(jì)非常細(xì)致3、在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4、同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，每季度獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的前三只蜜蜂5、它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開(kāi)競(jìng)賽，比賽訪問(wèn)量棕熊想:1、蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來(lái)多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多2、它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們?cè)诤秃谛鼙荣惪凑l(shuí)產(chǎn)的蜜多。3、它自己做了一套簡(jiǎn)單的考核表格，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測(cè)量結(jié)果張榜公布4、它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)請(qǐng)您來(lái)“對(duì)號(hào)入座”黑熊12345棕熊12345績(jī)效大不同1、看重過(guò)程2、采用最貴的考核系統(tǒng)3、即時(shí)反饋不足4、鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)5、獎(jiǎng)勵(lì)面過(guò)窄，并且過(guò)于單一1、過(guò)程結(jié)果并重2、采用最合適的考核系統(tǒng)3、每天都有業(yè)績(jī)看板

4、鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作5、同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績(jī)從績(jī)效考核到績(jī)效管理內(nèi)容區(qū)別

績(jī)效考核績(jī)效管理目的對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體績(jī)效主管的角色裁判教練過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程中一項(xiàng)活動(dòng)

PDCA的閉環(huán)管理過(guò)程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過(guò)程事前的目標(biāo)、計(jì)劃和溝通事后的反饋和績(jī)效改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績(jī)效的改進(jìn)著眼點(diǎn)監(jiān)督、控制激勵(lì)、發(fā)展四如何做好人才梯隊(duì)建設(shè)第五講人才怎么留得住：留才靠激勵(lì)二薪酬有哪些模式三員工離職的原因有哪些四關(guān)鍵人才的挽留方法一激勵(lì)員工有哪些方式劉紅是上海光明軟件公司的銷(xiāo)售主管，能力強(qiáng)，熱愛(ài)工作，成績(jī)顯著。今年被派到她喜歡的上海分公司，升任銷(xiāo)售經(jīng)理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒(méi)有熱情，甚至還有辭職的念頭。為什么升職、加薪反而要辭職呢？經(jīng)了解得知：原來(lái)，引起劉紅不滿(mǎn)的原因來(lái)自她的上司。她的上司秦總對(duì)劉紅剛到上海工作頗不放心，擔(dān)心她做不好工作，總是安排一些很簡(jiǎn)單的工作，并且在劉紅工作時(shí)也經(jīng)常干預(yù)。劉紅工作能力較強(qiáng)，習(xí)慣獨(dú)立思考問(wèn)題、解決問(wèn)題，對(duì)上司的頻繁干預(yù)，劉紅非常不習(xí)慣，并逐漸導(dǎo)致不滿(mǎn)。

為什么劉洪晉升并且增加了薪水卻還要辭職呢，是不是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)不夠還是其他的因素？劉紅的上司是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)嗎，他是否真正了解下屬，并給與下屬正確的激勵(lì)？劉洪為什么晉升加薪后反而要離職？【案例】激勵(lì)失敗的原因：使用單一的激勵(lì)方式（加薪、升職）去對(duì)待所有員工，沒(méi)有深入了解不同員工的具體需要而采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。1.上下級(jí)溝通溝通并非“獨(dú)角戲”，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。在溝通中了解員工的真正需求采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段

2.讓工作更有挑戰(zhàn)對(duì)于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來(lái)說(shuō)，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿(mǎn)足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。3.適當(dāng)授權(quán)對(duì)于工作能力較強(qiáng)，習(xí)慣獨(dú)立思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的人可以適當(dāng)授權(quán)。一員工激勵(lì)有哪些方式共同的價(jià)值觀和愿景工作提升個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)生理安全社交自尊社會(huì)認(rèn)可價(jià)值觀自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛需求層次現(xiàn)實(shí)中員工的需求有三種：一是在薪酬福利等方面得到公平的待遇；二是能夠從工作中獲得成就感；三是有和諧的人際關(guān)系。

二薪酬有哪些模式三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績(jī)效工資福利津貼固定工資績(jī)效工資福利津貼固定工資績(jī)效工資高保健低激勵(lì)高保健低激勵(lì)調(diào)和型劉明的離職問(wèn)題分析劉明在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷(xiāo)售員。工作的頭兩年，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的確不敢讓人恭維，但是隨著對(duì)業(yè)務(wù)的熟練，又跟那些零售客戶(hù)搞熟悉了，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷在提升。到第四年年底他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司的銷(xiāo)售冠軍，不過(guò)公司從不公布每個(gè)人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵(lì)相