項(xiàng)目管理概論課件

項(xiàng)

目

管

理程鵬chengpeng@自我介紹程鵬博士（后）北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授物業(yè)管理系系主任北林-寶藍(lán)物業(yè)協(xié)同創(chuàng)新中心秘書長專業(yè)特長專注于技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域的應(yīng)用基礎(chǔ)研究主持國家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目1項(xiàng)以第一作者在權(quán)威期刊發(fā)表5篇論文學(xué)時(shí)安排考核方式參考書目教學(xué)方法課程介紹緒論學(xué)時(shí)安排24學(xué)時(shí)考核方式項(xiàng)目期末考試平時(shí)成績（課堂活動(dòng)、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)）分?jǐn)?shù)占70%占30%備注考勤和課堂提問情況也將列為平時(shí)成績的參考因素參考書目PMI《AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，ThirdEdition（PMBOK?

Guide）》電子工業(yè)出版社2005（美國）項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)著，盧有杰，王勇譯《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（第3版）（PMBOK?指南）》電子工業(yè)出版社2005哈羅德?科茲納著，楊愛華等譯《項(xiàng)目管理－計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法（第9版）》電子工業(yè)出版社2006杰克?吉多，詹姆斯?P?克萊門斯《成功的項(xiàng)目管理》機(jī)械工業(yè)出版社2006李濤，張莉《項(xiàng)目管理》中國人民大學(xué)出版社2005盧有杰《現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)》首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2004丁榮貴《項(xiàng)目管理－項(xiàng)目思維與管理關(guān)鍵》機(jī)械工業(yè)出版社2004夏立明，朱俊文《基于PMP的項(xiàng)目管理引論》天津大學(xué)出版社2004池仁勇《項(xiàng)目管理》清華大學(xué)出版社2004戚安邦等《項(xiàng)目管理學(xué)》科學(xué)出版社2007教學(xué)方法借鑒國外教學(xué)方法以參加者為中心的教學(xué)方法（Participantcenteredlearning）兩個(gè)要求積極參與課程設(shè)計(jì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)范圍管理的設(shè)計(jì)時(shí)間管理的設(shè)計(jì)成本管理的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理的設(shè)計(jì)課程介紹是一門管理學(xué)的課程。

管理的本性具有二重性，規(guī)律是科學(xué)的應(yīng)用是藝術(shù)的。管理既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。是一門涉及項(xiàng)目管理的課程。運(yùn)營管理（OM或RM）項(xiàng)目管理（PM）課程介紹（續(xù)）COOCEOPresidentEnterpriser第1章項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目項(xiàng)目管理第一節(jié)項(xiàng)目項(xiàng)目的定義項(xiàng)目的特征項(xiàng)目示例項(xiàng)目與日常運(yùn)營的比較項(xiàng)目的分類項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目的三項(xiàng)約束死亡和競爭

如何在激烈的競爭中生存和發(fā)展下去？

終結(jié)者的時(shí)代

人的一生無法逃避的有兩件事情

企業(yè)無法避免的也有兩件事情

西方諺語：

死亡和納稅

變化和創(chuàng)新寓言故事過去成功的經(jīng)驗(yàn)不能作為指導(dǎo)今后工作的唯一準(zhǔn)則。比爾蓋茨：“唯一不變的就是變化”。

附加值高低加工制造價(jià)值鏈研發(fā)服務(wù)微笑曲線因特爾和微軟一、項(xiàng)目的定義1、各相關(guān)組織及學(xué)者的定義（1）美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）的定義 項(xiàng)目：是為了在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個(gè)人或組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動(dòng)集合。（2）聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織的定義 項(xiàng)目：是對投資的提案，用來創(chuàng)建、擴(kuò)建或發(fā)展某些工廠企業(yè)，以便在一定周期時(shí)間內(nèi)增加貨物的生產(chǎn)或社會(huì)的服務(wù)。一、項(xiàng)目的定義（續(xù)）（3）杰克?吉多認(rèn)為：項(xiàng)目就是以一套獨(dú)特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。（4）池仁勇認(rèn)為：項(xiàng)目是為了完成特定的目標(biāo)，在一定的資源約束下，有組織地開展一系列非重復(fù)性的活動(dòng)。什么是項(xiàng)目？為提供獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所作的臨時(shí)性努力。2、項(xiàng)目概念包括的要素總體屬性項(xiàng)目的過程屬性 項(xiàng)目的結(jié)果屬性 周期屬性 約束屬性 一、項(xiàng)目的定義（續(xù)）二、項(xiàng)目的特征多目標(biāo)性壽命周期性唯一性（獨(dú)特性）

一次性（臨時(shí)性）項(xiàng)目三、項(xiàng)目示例籌劃一次婚禮開發(fā)一種新產(chǎn)品建一座房子制作一套節(jié)目安排一次演出活動(dòng)主持一次會(huì)議合并兩家制造廠進(jìn)行工廠的現(xiàn)代化改造災(zāi)后重建一個(gè)城市給學(xué)生設(shè)計(jì)一次企業(yè)實(shí)習(xí)活動(dòng)四、項(xiàng)目與運(yùn)作（日常運(yùn)營）的比較日常運(yùn)營重復(fù)的持續(xù)進(jìn)行的重新設(shè)定目標(biāo)繼續(xù)有人來實(shí)施受制于有限的資源需要計(jì)劃、實(shí)施和控制項(xiàng)目臨時(shí)的獨(dú)特地四、項(xiàng)目與運(yùn)作的比較（續(xù)）項(xiàng)目管理日常運(yùn)營獨(dú)一無二的重復(fù)性的有限時(shí)間完成不停地持續(xù)進(jìn)行革命性的變革漸進(jìn)性的改變目標(biāo)之間的不均衡目標(biāo)之間基本均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求效果型的效率型的根據(jù)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)（收入—支出）評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和不確定型的經(jīng)驗(yàn)型的項(xiàng)目VS.日常運(yùn)營五、項(xiàng)目的分類按項(xiàng)目規(guī)模分類：大型項(xiàng)目、中型項(xiàng)目和小型項(xiàng)目按項(xiàng)目的復(fù)雜程度分類：復(fù)雜項(xiàng)目和簡單項(xiàng)目按項(xiàng)目的結(jié)果分類：產(chǎn)品型項(xiàng)目和服務(wù)型項(xiàng)目

按行業(yè)分類：工業(yè)、農(nóng)業(yè)、IT業(yè)、水利項(xiàng)目……按項(xiàng)目進(jìn)展領(lǐng)域分類：科研項(xiàng)目、工程項(xiàng)目、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目……盈利項(xiàng)目和非盈利項(xiàng)目從不同層面分非工程項(xiàng)目：（產(chǎn)品研制、非標(biāo)生產(chǎn)、軟件開發(fā)）五、項(xiàng)目的分類（續(xù)）項(xiàng)目集組織戰(zhàn)略項(xiàng)目組合項(xiàng)目組合日常運(yùn)營項(xiàng)目子項(xiàng)目項(xiàng)目集其他項(xiàng)目項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目可交付成果可交付成果可交付成果工作包工作包工作包活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)五、項(xiàng)目的分類（續(xù)）PMBOK體系示例：碩士教育本科教育博士教育課程1課程n…畢業(yè)論文教育項(xiàng)目科研項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目組合2項(xiàng)目組合1項(xiàng)目組合3學(xué)校組織戰(zhàn)略論文綜述PPT搜集資料展開調(diào)研撰寫論文活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3…項(xiàng)目集項(xiàng)目組合項(xiàng)目子項(xiàng)目可交付成果工作包活動(dòng)組織戰(zhàn)略DeliverableProgramPortfolioProjectSubprojectWorkPackageActivity1、項(xiàng)目是企業(yè)成長的推動(dòng)力六、項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目項(xiàng)目日常工作項(xiàng)目企業(yè)進(jìn)步日常工作日常工作Windows操作系統(tǒng)完成時(shí)間表1990Windows3X1991－19921993WindowsNT19941995Windows951996WindowsNT改進(jìn)19971998Windows9819992000Windowsme2001WindowsXP2006VistaDescendedfromDOS,Windows1.0-3.11,andWindows9XDescendedfromWindowsNT例子：微軟2、項(xiàng)目是企業(yè)使用外部資源的平臺(tái)企業(yè)利用外部資源的目的：解決自己解決不了的問題增加產(chǎn)能，以緩解企業(yè)的短期壓力非核心業(yè)務(wù)的外包六、項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展（續(xù)）3、項(xiàng)目是激勵(lì)知識(shí)工作者的有效舞臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理是面向一個(gè)成果性任務(wù)的。有項(xiàng)目就有項(xiàng)目經(jīng)理，沒有項(xiàng)目也就沒有項(xiàng)目經(jīng)理，解決了管理人員能上不能下的問題。六、項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展（續(xù)）4、項(xiàng)目是企業(yè)形象的主要來源建筑業(yè)軟件業(yè)六、項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展（續(xù)）七、項(xiàng)目的三項(xiàng)約束三項(xiàng)約束的擴(kuò)展Scope（范圍）Time（時(shí)間）Cost（成本）Quality（質(zhì)量）Customer（客戶滿意度）Risk（風(fēng)險(xiǎn)）第二節(jié)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目管理的基本特征項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展項(xiàng)目管理很難做好項(xiàng)目管理失敗的原因項(xiàng)目管理的內(nèi)容PMP考試PMI和IPMA認(rèn)為：項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。池仁勇認(rèn)為：項(xiàng)目管理是綜合應(yīng)用理論和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，在各種資源約束條件下尋找最佳實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的組織安排和管理方法。一、項(xiàng)目管理的概念白思俊認(rèn)為：項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。杰克?吉多認(rèn)為：項(xiàng)目管理就是制定計(jì)劃并按計(jì)劃工作。一、項(xiàng)目管理的概念（續(xù)）二、項(xiàng)目管理的基本特征普遍性。我們現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過項(xiàng)目的方式實(shí)現(xiàn)的，一般是先有項(xiàng)目后又日常運(yùn)營。目的性。一切項(xiàng)目管理活動(dòng)都是為實(shí)現(xiàn)“滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對項(xiàng)目的要求與期望”這一目的服務(wù)的。二、項(xiàng)目管理的基本特征（續(xù)）獨(dú)特性。項(xiàng)目管理既不同于一般的生產(chǎn)服務(wù)運(yùn)營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，是一種完全不同的管理活動(dòng)。集成性。項(xiàng)目管理要求必須充分強(qiáng)調(diào)管理的集成，對于項(xiàng)目各要素的集成管理和對項(xiàng)目各階段的集成管理等等。創(chuàng)新性。項(xiàng)目管理是對于創(chuàng)新的管理，項(xiàng)目管理本省需要?jiǎng)?chuàng)新，沒有一成不變的模式和方法。三、項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展1、項(xiàng)目管理的起源：源頭：二千多年之前就已經(jīng)存在，著名的埃及金字塔、我國的萬里長城都是國際上眾人稱頌的典型項(xiàng)目。突破性成就：20世紀(jì)50年代，“關(guān)鍵路徑法”，簡稱CPM；“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)”，簡稱PERT技術(shù)。案例美國的路易斯維化工廠（杜邦公司）美國海軍開始研制北極星導(dǎo)彈阿波羅登月計(jì)劃三、項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展（續(xù)）2、項(xiàng)目管理的發(fā)展：（1）1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了一個(gè)組織—“國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”（International

Project

Management

Association，IPMA）。（2）4年以后，即1969年，美國也成立了一個(gè)相同性質(zhì)的組織，取名為“項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”（Project

Management

Institute，PMI），它也是一個(gè)國際性的組織，于1987年最初完成了PMBOK，1996年正式頒布，2000年P(guān)MBOK進(jìn)行改版，2004年再次改版完善。由于這兩個(gè)國際性項(xiàng)目管理組織的出現(xiàn)，大大地推動(dòng)了項(xiàng)目管理的發(fā)展。三、項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展（續(xù)）我國項(xiàng)目管理的發(fā)展20世紀(jì)50年代前蘇聯(lián)援助的156個(gè)項(xiàng)目，奠定了工業(yè)化基礎(chǔ)。20世紀(jì)60－70年代華羅庚倡導(dǎo)的統(tǒng)籌法（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)）。錢學(xué)森倡導(dǎo)的系統(tǒng)工程。20世紀(jì)80年代魯布革水電站（現(xiàn)代項(xiàng)目的管理的開端）三、項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展（續(xù)）

魯布革水電站20世紀(jì)90年代1995年1月，建設(shè)部印發(fā)了《建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證工作展開，1996年7月持證上崗。1991年，在西北工業(yè)大學(xué)成立中國項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（ProjectManagementResearchCommittee，PMRC)，1996年加入IPMA。并于2001年5月正式推出了《中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系》（C-PMBOK）21世紀(jì)2002年4月，中國（首屆）項(xiàng)目管理國際研討會(huì)于北京召開，并出版了《中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要》三、項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展（續(xù)）項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍擴(kuò)大從偏重技術(shù)管理到關(guān)注人的管理項(xiàng)目管理被作為組織結(jié)構(gòu)扁平化的解決方案3、項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢：三、項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展（續(xù)）四、項(xiàng)目管理很難做好項(xiàng)目管理箴言：如果你沒有參加項(xiàng)目，那么你多半是在做一些費(fèi)力不討好而且枯燥無味的重復(fù)性工作。但是，如果你參加了一個(gè)項(xiàng)目，日子就更難過了，你會(huì)覺得干一件費(fèi)力不討好而且枯燥無味的重復(fù)性工作是多么令人神往。1994-2000年項(xiàng)目成功/失敗情況調(diào)查1994-2000年項(xiàng)目成功/失敗情況調(diào)查失敗的項(xiàng)目川東天然氣氯堿工程廣州乙烯工程福州長樂國際機(jī)場五、項(xiàng)目管理失敗的原因活動(dòng)：要求完全按照指令來做！第一步，把紙對折，以紙的右上角的頂點(diǎn)為頂點(diǎn)撕下一個(gè)邊長為1cm的正方形。第二步，再將紙對折，以紙的左上角的頂點(diǎn)為頂點(diǎn)，撕下腰長為1cm的等腰三角形；以紙的右下角的頂點(diǎn)為圓心，撕下半徑為1cm的1/4圓。第三步，再將紙對折，以紙的右上角的頂點(diǎn)為頂點(diǎn)，撕下腰長為1cm的等腰三角形；以紙的右下角的頂點(diǎn)為圓心，撕下半徑為1cm的1/4圓。指令不清晰目標(biāo)不明確沒有過程監(jiān)控缺乏工具溝通障礙缺乏激勵(lì)五、項(xiàng)目管理失敗的原因（續(xù)）+=“信息孤島”

五、項(xiàng)目管理失敗的原因（續(xù)）六、項(xiàng)目管理的內(nèi)容項(xiàng)目管理的五大過程組項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理知識(shí)體系與框架執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動(dòng)各過程項(xiàng)目管理的五大過程組4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)控項(xiàng)目工作4.6整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾4項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目管理9.1人力資源規(guī)劃

9.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建

9.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

9.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理9項(xiàng)目人力資源管理8.1質(zhì)量規(guī)劃

8.2實(shí)施質(zhì)量保證

8.3實(shí)施質(zhì)量控制8項(xiàng)目質(zhì)量管理5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)

5.4范圍核實(shí)

5.5范圍控制5項(xiàng)目范圍管理6.1活動(dòng)定義

6.2活動(dòng)排序

6.3活動(dòng)歷時(shí)估算

6.4活動(dòng)資源估算

6.5制定進(jìn)度表

6.6進(jìn)度控制6項(xiàng)目時(shí)間管理7.1成本估算

7.2成本預(yù)算

7.3成本控制7項(xiàng)目成本管理10.1溝通規(guī)劃

10.2信息發(fā)布

10.3績效報(bào)告

10.4干系人管理10項(xiàng)目溝通管理

12

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11項(xiàng)目采購管理

11.1采購規(guī)劃

11.2發(fā)包規(guī)劃

11.3詢價(jià)

11.4賣方選擇

11.5合同管理

11.6合同收尾

12.1風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃

12.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

12.3定性風(fēng)險(xiǎn)分析

12.4定量風(fēng)險(xiǎn)分析

12.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)

12.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控ICB（IPMACompetenceBaseline）國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)體系（28項(xiàng)）項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的實(shí)施按項(xiàng)目進(jìn)行管理系統(tǒng)方法與綜合項(xiàng)目背景項(xiàng)目階段與生命周期項(xiàng)目開發(fā)與評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)與策略項(xiàng)目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾項(xiàng)目結(jié)構(gòu)范圍與內(nèi)容時(shí)間進(jìn)度資源項(xiàng)目費(fèi)用與融資技術(shù)狀態(tài)與變化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)效果度量項(xiàng)目控制信息、文檔與報(bào)告項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)工作領(lǐng)導(dǎo)溝通沖突與危機(jī)采購與合同項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目管理知識(shí)體系與框架項(xiàng)目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系獨(dú)特的知識(shí)多方面的知識(shí)應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)1、項(xiàng)目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)和做法一般管理知識(shí)和做法各應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)和做法項(xiàng)目管理知識(shí)體系2、獨(dú)特的知識(shí)關(guān)鍵路線法CPM計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT工作分解結(jié)構(gòu)WBS3、多方面的知識(shí)組織行為學(xué)財(cái)務(wù)預(yù)測人力資源管理戰(zhàn)略管理法律物流管理4、應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)應(yīng)用領(lǐng)域的技術(shù)知識(shí)應(yīng)用領(lǐng)域的管理知識(shí)PMP考試PMP（ProjectManagementProfessional）項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)PMI于20世紀(jì)80年代初設(shè)立目前PMP、IPMP的認(rèn)證為熱點(diǎn)2000年中國的PMP考試開始，國家外專局培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)推廣、實(shí)施PMP考試每年3、6、9、12月份各舉辦一次筆試，時(shí)間4小時(shí)25/200131/175通過率60%左右PMP認(rèn)證日益流行，全球有10萬多名PMP，中國有近3萬名。學(xué)習(xí)本課程的目的項(xiàng)目管理理念的形成多維度思考問題活動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建選出一個(gè)PM，發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目給出團(tuán)隊(duì)的名稱和口號(hào)團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)識(shí)第2章項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人（項(xiàng)目利益相關(guān)者）項(xiàng)目組織項(xiàng)目外部環(huán)境第一節(jié)項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期的含義項(xiàng)目生命周期的一般劃分項(xiàng)目生命周期的特征不同專業(yè)部門對項(xiàng)目生命周期的劃分項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目管理各過程的關(guān)系項(xiàng)目階段：一般按時(shí)間順序劃分項(xiàng)目階段每個(gè)階段以主要的可交付成果來確認(rèn)CheckPoint、StageGate由實(shí)施項(xiàng)目的執(zhí)行組織根據(jù)監(jiān)控需要決定一、項(xiàng)目生命周期的含義一、項(xiàng)目生命周期的含義（續(xù)）PMBOK認(rèn)為：為有效進(jìn)行項(xiàng)目管理控制，將項(xiàng)目分成若干階段，這些階段合在一起稱為項(xiàng)目生命周期。池仁勇認(rèn)為：項(xiàng)目生命周期是指一個(gè)項(xiàng)目的開始與結(jié)束。丁榮貴認(rèn)為：項(xiàng)目生命周期就是由完成項(xiàng)目需要經(jīng)過的若干個(gè)不同階段或過程組成的總體。二、項(xiàng)目生命周期的一般劃分開始結(jié)束時(shí)間開始階段中間階段結(jié)束階段成本和資源投入水平1、項(xiàng)目在開始階段，費(fèi)用和人力的投入比較少，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，逐漸升高，在項(xiàng)目接近收尾時(shí)迅速下降。

整個(gè)生命周期當(dāng)中，成本和人員水平的分布是低——

高——

低時(shí)間資源三、項(xiàng)目生命周期的特征2、在項(xiàng)目的開始階段，成功完成項(xiàng)目的概率很低，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性很高，隨著項(xiàng)目的發(fā)展，完成的概率越來越高，直到最后完全明確。三、項(xiàng)目生命周期的特征（續(xù)）結(jié)束開始時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)&機(jī)會(huì)成功概率3、在項(xiàng)目開始階段，項(xiàng)目利益相關(guān)者對產(chǎn)品的最終質(zhì)量和需求的影響力很大，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，影響力逐漸減弱。三、項(xiàng)目生命周期的特征（續(xù)）項(xiàng)目干系人影響最終特性的能力結(jié)束開始項(xiàng)目干系人查看/同意階段性成果四、不同專業(yè)部門對項(xiàng)目生命周期的劃分項(xiàng)目類型第一階段第二階段第三階段第四階段1、世界銀行項(xiàng)目初選項(xiàng)目評(píng)估執(zhí)行與監(jiān)測總結(jié)與評(píng)價(jià)2、工程建設(shè)項(xiàng)目可行性研究詳細(xì)設(shè)計(jì)施工交工3、國外工程項(xiàng)目生命周期及階段劃分

項(xiàng)目任務(wù)第一階段項(xiàng)目選擇可行性分析策略審批第二階段基礎(chǔ)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃合同談判與簽訂詳細(xì)計(jì)劃編制施工安裝測試竣工驗(yàn)收第三階段第四階段最后測試維護(hù)項(xiàng)目立項(xiàng)決策主要合同發(fā)包工程完成交付使用時(shí)間階段典型建設(shè)項(xiàng)目的生命周期尋找藥物來源識(shí)別篩選線索臨床前新藥研究病性試驗(yàn)新藥研究申請階段一臨床試驗(yàn)階段二臨床試驗(yàn)階段三臨床試驗(yàn)新藥申請注冊后活動(dòng)代謝作用毒性研究工藝研究專利處理過程發(fā)現(xiàn)篩選臨床前研究10年以上病情登記申請后活動(dòng)配方穩(wěn)定性4、藥物研制項(xiàng)目典型生命周期五、項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目管理各過程的關(guān)系項(xiàng)目管理過程的內(nèi)容項(xiàng)目管理過程的特點(diǎn)項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目管理過程的關(guān)系1、項(xiàng)目管理過程的內(nèi)容啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動(dòng)各過程44個(gè)過程項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人項(xiàng)目依據(jù)項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目記錄最終用戶過程資產(chǎn)界面模糊界面清楚執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動(dòng)各過程項(xiàng)目邊界各過程之間可交叉各過程往往重復(fù)進(jìn)行2、項(xiàng)目管理過程的特點(diǎn)（1）各過程之間可交叉過程相互作用時(shí)間開始完成規(guī)劃過程組啟動(dòng)過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組（2）各過程往往重復(fù)進(jìn)行生命期階段項(xiàng)目過程組階段階段階段執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動(dòng)各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動(dòng)各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動(dòng)各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動(dòng)各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動(dòng)各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程

啟動(dòng)各過程項(xiàng)目生命周期VS.項(xiàng)目管理過程階段按職能完成產(chǎn)品需求

階段

階段

階段以產(chǎn)品為導(dǎo)向的過程適用于所有階段目標(biāo)績效項(xiàng)目管理過程啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾啟動(dòng)規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾第一階段啟動(dòng)規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾第二階段啟動(dòng)規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾第三階段3、項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目管理過程的關(guān)系……（1）項(xiàng)目生命周期的階段劃分各不相同，而項(xiàng)目管理的過程內(nèi)容是一樣的。（2）項(xiàng)目生命周期中的階段是一次性的，而項(xiàng)目管理中的各過程是可以重復(fù)的。階段與過程的關(guān)系第二節(jié)項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人的構(gòu)成識(shí)別項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人的責(zé)任確定項(xiàng)目干系人責(zé)任的方法一、項(xiàng)目干系人的構(gòu)成積極參與項(xiàng)目的個(gè)人和組織其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響示例奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目拆遷項(xiàng)目A公司研發(fā)的新產(chǎn)品項(xiàng)目伊朗核武器研發(fā)項(xiàng)目有競爭關(guān)系的B公司…釘子戶、房主……

…美國……

…北京市民、奧組委……一、項(xiàng)目干系人的構(gòu)成（續(xù)）客戶或委托人項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理被委托人或承約商供應(yīng)商分包商其他干系人項(xiàng)目承辦單位項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目專家項(xiàng)目成員分包商供應(yīng)商等政府、社會(huì)團(tuán)體等客戶/用戶項(xiàng)目相關(guān)利益者職能經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起人內(nèi)部客戶總經(jīng)理經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源同事政府外部客戶供應(yīng)商項(xiàng)目界限分承包商項(xiàng)目利益相關(guān)者的構(gòu)成項(xiàng)目包容系統(tǒng)的邊界企業(yè)界限項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員二、識(shí)別項(xiàng)目干系人識(shí)別所有干系人確定主要干系人的需求和期望同主要干系人溝通管理主要干系人的影響識(shí)別干系人很重要，啟動(dòng)過程開始識(shí)別。三、項(xiàng)目干系人的責(zé)任項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目客戶項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人1、項(xiàng)目發(fā)起人詳細(xì)闡述企業(yè)對項(xiàng)目的需求確保項(xiàng)目成果滿足這些需求為項(xiàng)目提供必要的資金與資源通過向企業(yè)內(nèi)的其他人員展示項(xiàng)目，以獲得他們對項(xiàng)目的支持就項(xiàng)目進(jìn)展以及其他有關(guān)因素與其他利益相關(guān)者溝通2、項(xiàng)目客戶清晰表述自己的需求確保項(xiàng)目產(chǎn)品驗(yàn)收后這些需求得到了滿足確?？蛻舴饺藛T的培訓(xùn)以隨時(shí)能進(jìn)行項(xiàng)目產(chǎn)品的驗(yàn)收3、項(xiàng)目經(jīng)理貫徹執(zhí)行企業(yè)項(xiàng)目政策與程序獲取執(zhí)行工作所需的資源保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)熟練度及生產(chǎn)力，必要時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)建立并保持項(xiàng)目工作的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別并獲取項(xiàng)目所需的工具4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別解決問題的可選方案在預(yù)算成本以及進(jìn)度范圍內(nèi)實(shí)施方案同質(zhì)量保證人員的協(xié)調(diào)支持項(xiàng)目計(jì)劃的編制以及對項(xiàng)目的跟蹤5、項(xiàng)目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人將企業(yè)需求進(jìn)行排序，同時(shí)將其包含在部門計(jì)劃中確保進(jìn)行各項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)所需的資源保證相關(guān)人員得到相應(yīng)的培訓(xùn)評(píng)估并推薦可用的項(xiàng)目管理工具游戲給《西游記》中的人物安排一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕巧?。在《西游記》這樣一個(gè)“泛項(xiàng)目”中：誰是項(xiàng)目的發(fā)起人？誰是項(xiàng)目經(jīng)理？誰是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員？誰是客戶？誰是職能部門負(fù)責(zé)人？

《西游記》中的人物安排項(xiàng)目發(fā)起人：如來佛明確提出了項(xiàng)目的目標(biāo)：西天取得真經(jīng)提供了必要的資源：袈裟、禪杖…提供了項(xiàng)目的管理原則：九九八十一難簽發(fā)了項(xiàng)目的正式結(jié)束并給予了績效評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理：唐僧懂業(yè)務(wù)，熟悉佛家規(guī)則，堅(jiān)持原則，信念堅(jiān)定調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的積極性，規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為滿足徒弟們的虛榮心，讓他們勤奮工作“放手與放心”管理《西游記》中的人物安排項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員孫悟空沙僧白龍馬豬八戒項(xiàng)目客戶：唐太宗給項(xiàng)目的實(shí)施提供了諸多方便職能經(jīng)理：以觀音菩薩為首的眾神仙為項(xiàng)目提供資源，規(guī)范項(xiàng)目的運(yùn)行并記錄項(xiàng)目的全過程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)及時(shí)施以援手技術(shù)人員，降妖除魔，專業(yè)水準(zhǔn)高秘書，勤懇認(rèn)真，任勞任怨輔助人員，幫助調(diào)撥項(xiàng)目所需設(shè)備項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚劑，思想工作者的協(xié)調(diào)人四、確定項(xiàng)目干系人的方法要確保項(xiàng)目干系人的責(zé)任，應(yīng)做到人員落實(shí)任務(wù)落實(shí)組織落實(shí)使用項(xiàng)目責(zé)任矩陣表項(xiàng)目責(zé)任矩陣表的一般格式角色和責(zé)任干系人1干系人2干系人3…干系人n活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)4…活動(dòng)M干系人項(xiàng)目任務(wù)/活動(dòng)例題：某軟件項(xiàng)目的追蹤與管理流程圖如下，請建立責(zé)任矩陣。項(xiàng)目例會(huì)數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析溝通交流重大里程碑評(píng)審項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目文檔管理責(zé)任矩陣F-負(fù)責(zé)；P-協(xié)助；C-參加；R-報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員QA人員客戶企管經(jīng)理分管副總項(xiàng)目例會(huì)FPCR數(shù)據(jù)收集FP數(shù)據(jù)分析FC溝通交流FPC重大里程碑評(píng)審PCCCF第三節(jié)項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織的重要性項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的定義項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的類型及特點(diǎn)一、項(xiàng)目組織的重要性不清晰的目標(biāo)21％人員問題11％其他12％供應(yīng)問題4％技術(shù)問題4%管理問題15％組織問題33％項(xiàng)目失敗原因所占的比例二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的定義定義：組織：是完成一個(gè)項(xiàng)目的相關(guān)人員所組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。組織結(jié)構(gòu)：是組織中的成員以怎樣的形式組織起來，使他們在組織的不同位置上發(fā)揮作用。三、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的類型及特點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型1、職能型組織結(jié)構(gòu)職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升資源利用的靈活性與低成本有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)的難度大項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化適用性：主要適合于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目，主要適用進(jìn)行公司內(nèi)部的項(xiàng)目。職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：2、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)溝通途徑簡單能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神決策速度快命令協(xié)調(diào)一致缺點(diǎn)：資源配置重復(fù)對成員要求高項(xiàng)目結(jié)束后成員安排困難容易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致適用性：適用有大型項(xiàng)目的公司，通常項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型（1）弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)（2）平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)（3）強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目部經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)可以分享各個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備減少了項(xiàng)目成員的憂慮增加決策層對項(xiàng)目的信任可以平衡資源以保證多個(gè)項(xiàng)目的完成缺點(diǎn)：權(quán)利的均衡使工作受到影響容易使項(xiàng)目經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾違反了命令單一性的原則項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)不清適用性：適合同時(shí)開展多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度各不相同的項(xiàng)目的公司，這樣可以保證充分利用企業(yè)資源。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響

組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特征職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部預(yù)算控制者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職半職全職全職第四節(jié)項(xiàng)目外部環(huán)境政治和經(jīng)濟(jì)文化和意識(shí)規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)：項(xiàng)目生命周期的含義和特點(diǎn)項(xiàng)目干系人及其責(zé)任確定方法項(xiàng)目組織類型、特點(diǎn)和適用性項(xiàng)目的外部環(huán)境對項(xiàng)目的影響案例分析一：關(guān)于項(xiàng)目組織MultiProject公司是一家擁有400名員工、經(jīng)營良好的咨詢公司。它同時(shí)為多個(gè)客戶實(shí)施項(xiàng)目。這家公司有良好的信譽(yù)，有近30％的業(yè)務(wù)來自于老客戶?？紤]到將來的業(yè)務(wù)，它瞄準(zhǔn)了成長中的公司，并且也有很大的收獲。由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，一些事情變得很緊迫，員工要盡力完成工作，讓老客戶滿意，還要滿足新客戶的要求。Multi-project公司一直在增加人手，事實(shí)上，在過去兩年里，員工已從300人增加到400人。

MultiProject公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。一旦接到新項(xiàng)目，就任命一位項(xiàng)目經(jīng)理。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可能同時(shí)負(fù)責(zé)好幾個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目價(jià)值從2萬到100萬美元不等，期限一般為一個(gè)月至兩年。絕大多數(shù)項(xiàng)目期限是6個(gè)月，價(jià)值約60－80萬美元。公司提供一系列咨詢服務(wù)，包括市場研究、設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造系統(tǒng)、招聘人員等?？蛻羰且恍┐笾行徒M織，包括銀行、生產(chǎn)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)。一天，MultiProject公司接到Growin公司的電話，同意進(jìn)行MultiProject公司大約6個(gè)月前提出的一個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)消息令MultiProject公司的股東們感到很意外，他們本以為這個(gè)項(xiàng)目沒希望了。另外，他們也非常希望能給Growin這個(gè)迅速壯大的公司進(jìn)行第一個(gè)項(xiàng)目，以便將來有可能為這個(gè)公司做幾個(gè)大項(xiàng)目。杰夫被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)Growin公司的項(xiàng)目。他于1年前加入MultiProject公司，一直急于管理一個(gè)有意義的項(xiàng)目。Growin公司的項(xiàng)目建議書就是由他完成的。泰勒是一位高級(jí)系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在MultiProject公司工作了8年。他很有名氣，那些他曾經(jīng)服務(wù)過的老客戶通常都要求在他們的項(xiàng)目中有他的參與。他目前正專職為一家老客戶Goodold公司的項(xiàng)目工作。Goodold公司與MultiProject公司的合作也主要是因?yàn)樘├赵谒麄冺?xiàng)目中的出色工作。詹妮弗是系統(tǒng)部門經(jīng)理，在MultiProject公司已經(jīng)工作15年了。她是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo)，但由于泰勒工作任務(wù)繁重，經(jīng)常出差，除了每個(gè)月的員工會(huì)議，她很少見到泰勒。負(fù)責(zé)Goodold項(xiàng)目的經(jīng)理是朱麗，她在MultiProject公司工作2年了。泰勒被分配到她的項(xiàng)目中專職工作。這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間很緊，每天都要加班。朱麗的工作壓力很大，幸好有泰勒這位得力助手。她曾聽說杰夫很愛面子，會(huì)不惜一切使自己出色，但朱麗很少跟他打交道，并未在意。在杰夫被任命為Growin公司項(xiàng)目經(jīng)理的當(dāng)天，他碰見了泰勒。他告訴泰勒公司的這個(gè)新項(xiàng)目，并說跟客戶承諾泰勒在這個(gè)項(xiàng)目中工作。泰勒告訴杰夫他正在Goodold項(xiàng)目中，如果非要他參加別的項(xiàng)目，得找部門經(jīng)理詹妮弗。杰夫找到詹妮弗，說明一定要泰勒到他的項(xiàng)目中去，詹妮弗正忙著，說泰勒有別的項(xiàng)目，并說泰勒的工作由她決定，但杰夫已經(jīng)走了。杰夫找到朱麗打斷他們正在進(jìn)行的會(huì)議，要跟她談。會(huì)后朱麗打電話跟杰夫溝通，杰夫說明要泰勒到他的項(xiàng)目中工作并說跟詹妮弗談過了，朱麗拒絕了，并說出差一個(gè)星期回來后再說這件事。第二天，杰夫召集泰勒和詹妮弗開會(huì)，說要泰勒參加他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，詹妮弗說應(yīng)等朱麗回來在決定，杰夫認(rèn)為應(yīng)由泰勒本人決定，泰勒說他也想變一變，換個(gè)項(xiàng)目，詹妮弗很驚訝泰勒沒跟她溝通過這個(gè)想法。杰夫認(rèn)為問題已經(jīng)解決了。問題：杰夫急于開始Growin項(xiàng)目的原因是什么？杰夫處理這個(gè)情況時(shí)，錯(cuò)在哪里？這個(gè)案例所表明的矩陣型組織結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)點(diǎn)？有哪些缺點(diǎn)？本應(yīng)如何預(yù)防這一情況的發(fā)生？杰夫、詹妮弗、泰勒和朱麗應(yīng)如何處理這一情況？分析：杰夫的錯(cuò)誤：程序錯(cuò)誤，沒有通過職能部門經(jīng)理而直接去找泰勒。溝通錯(cuò)誤，未進(jìn)行干系人之間的有效溝通。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)可以分享各個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備減少了項(xiàng)目成員的憂慮增加決策層對項(xiàng)目的信任可以平衡資源以保證多個(gè)項(xiàng)目的完成缺點(diǎn)：權(quán)利的均衡使工作受到影響容易使項(xiàng)目經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾違反了命令單一性的原則項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)不清矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：分析：本應(yīng)如何預(yù)防這一情況的發(fā)生？公司在制定計(jì)劃和形成制度時(shí)要給予明確的規(guī)定。培養(yǎng)后備人才四人應(yīng)如何處理這一情況？杰夫詹妮弗泰勒朱麗第3章單個(gè)項(xiàng)目管理過程過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組知識(shí)領(lǐng)域組織文化

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

后備人力資源規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組啟動(dòng)過程組事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)方針、程序、標(biāo)準(zhǔn)和原則

確定的過程

歷史信息

所有經(jīng)驗(yàn)工作說明書合同項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人項(xiàng)目章程

項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃可交付成果

請求的變更

實(shí)施的變更請求

實(shí)施的糾正措施

實(shí)施的預(yù)防措施

實(shí)施的缺陷補(bǔ)救

工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求

否決的變更請求

批準(zhǔn)的糾正措施

批準(zhǔn)的預(yù)防措施

批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救

項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）

項(xiàng)目范圍說明書（更新）

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行政收尾程序

合同收尾程序客戶最終產(chǎn)品、服務(wù)、成果項(xiàng)目管理過程過程組啟動(dòng)過程組正式開始項(xiàng)目或項(xiàng)目階段制定項(xiàng)目章程（4.1）制定項(xiàng)目初步范圍說明書（4.2）規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組啟動(dòng)過程組選擇項(xiàng)目，明確目標(biāo)委派項(xiàng)目經(jīng)理，確定項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限了解商業(yè)需求開始制定粗略的項(xiàng)目計(jì)劃收集歷史信息將項(xiàng)目劃分成若干階段識(shí)別干系人確定產(chǎn)品范圍熟悉公司文化找出現(xiàn)有的流程和標(biāo)準(zhǔn)明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)確定里程碑獲得項(xiàng)目章程的簽字。。。。。。啟動(dòng)過程組成果項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書啟動(dòng)過程組商業(yè)需求開始新的項(xiàng)目階段項(xiàng)目問題很多，重新評(píng)估商業(yè)需求啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組制定各項(xiàng)計(jì)劃啟動(dòng)過程組制定項(xiàng)目管理計(jì)劃（4.3）范圍規(guī)劃（5.1）范圍定義（5.2）監(jiān)控過程組制作工作分解結(jié)構(gòu)（5.3）活動(dòng)資源估算（6.3）風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃5（12.1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別6（12.2）定性風(fēng)險(xiǎn)分析7（12.3）定量風(fēng)險(xiǎn)分析8（12.4）采購規(guī)劃0（11.1）活動(dòng)定義（6.1）活動(dòng)歷時(shí)估算（6.4）活動(dòng)排序（6.2）進(jìn)度表制定（6.5）成本估算0（7.1）成本預(yù)算1（7.2）人力資源規(guī)劃3（9.1）質(zhì)量規(guī)劃2（8.1）溝通規(guī)劃4（10.1）發(fā)包規(guī)劃1（11.2）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃9（12.5）執(zhí)行過程組收尾過程組規(guī)劃過程組細(xì)化啟動(dòng)過程的需求描述可交付成果以及工作的描述編制各項(xiàng)計(jì)劃確定怎樣改進(jìn)項(xiàng)目流程計(jì)劃獲得贊助人的正式批準(zhǔn)同主要干系人一起召開開工會(huì)。。。。。。規(guī)劃過程組PayAttention：項(xiàng)目管理計(jì)劃的作用計(jì)劃的反復(fù)性制定計(jì)劃所用的時(shí)間計(jì)劃的詳細(xì)程度計(jì)劃的制定者規(guī)劃過程組成果—項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃里程碑清單資源日歷范圍基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊完成項(xiàng)目工作，滿足項(xiàng)目目標(biāo)執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行（4.4）啟動(dòng)過程組監(jiān)控過程組收尾過程組實(shí)施質(zhì)量保證（8.2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建（9.2）規(guī)劃過程組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)（9.3）詢價(jià)（11.3）信息發(fā)布（10.2）買賣選擇（11.4）執(zhí)行過程組執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目干系人識(shí)別項(xiàng)目沖突的來源并解決問題發(fā)送和接收信息激勵(lì)人員評(píng)估團(tuán)對的有效性。。。。。。項(xiàng)目計(jì)劃已經(jīng)完成經(jīng)過整體變更控制。。。。執(zhí)行過程組規(guī)劃過程組監(jiān)控過程組衡量項(xiàng)目績效，批準(zhǔn)必要的變更監(jiān)控過程組監(jiān)控項(xiàng)目工作（4.5）啟動(dòng)過程組執(zhí)行過程組收尾過程組范圍核實(shí)（5.4）范圍控制（5.5）規(guī)劃過程組進(jìn)度控制（6.6）費(fèi)用控制（7.3）實(shí)施質(zhì)量控制（8.3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理（9.4）績效報(bào)告（10.3）干系人管理（10.4）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控（12.6）合同管理（11.5）整體變更控制（4.5）監(jiān)控過程組根據(jù)項(xiàng)目基線測量項(xiàng)目績效監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，識(shí)別失控項(xiàng)目控制范圍、時(shí)間、成本等識(shí)別問題的根本原因識(shí)別并分析項(xiàng)目發(fā)展趨勢應(yīng)用掙值技術(shù)，評(píng)估項(xiàng)目績效。。。。。。監(jiān)控過程組基線范圍基線進(jìn)度基線成本基線質(zhì)量基線項(xiàng)目獲得驗(yàn)收，正式結(jié)束收尾過程組項(xiàng)目收尾（4.7）監(jiān)控過程組執(zhí)行過程組規(guī)劃過程組合同收尾（11.6）收尾過程組確認(rèn)可交付成果已經(jīng)完成收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)檢查遺留問題，并加以解決驗(yàn)證合同已確實(shí)完成執(zhí)行采購審計(jì)將項(xiàng)目成果移交給運(yùn)行維護(hù)部門項(xiàng)目慶功資源釋放。。。。。。收尾過程組項(xiàng)目階段結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束收尾過程組項(xiàng)目終止項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域基準(zhǔn)計(jì)劃范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理采購管理風(fēng)險(xiǎn)管理整體管理協(xié)調(diào)資源防患于未然目標(biāo)一致人力資源管理采購管理溝通管理項(xiàng)目管理基礎(chǔ)范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域整體管理第4章項(xiàng)目整體管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)控項(xiàng)目工作4.6整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾怎樣進(jìn)行項(xiàng)目的整體管理活動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作組間可以召開三次會(huì)議目標(biāo)是100-180個(gè)點(diǎn)（分值）開會(huì)期間可以交換20分鐘內(nèi)完成，不要超時(shí)！標(biāo)語活動(dòng)的啟示：早期建立并承諾項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目規(guī)則早期依據(jù)項(xiàng)目合同建立工作說明（SOW）明確說明項(xiàng)目的職責(zé)盡早考慮各項(xiàng)資源受限問題確定溝通的流程盡早考慮整體管理問題項(xiàng)目整體管理的定義項(xiàng)目整體管理（ProjectIntegrationManagement），是指在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，匯集項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域，對所有項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過程。從全局、整體的觀點(diǎn)出發(fā)，通過有機(jī)地協(xié)調(diào)項(xiàng)目各個(gè)要素（進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等），在相互影響的項(xiàng)目各項(xiàng)具體目標(biāo)和方案中權(quán)衡和選擇，盡可能的消除項(xiàng)目各單項(xiàng)管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿足項(xiàng)目干系人的需求和期望的目的。整體管理的實(shí)現(xiàn)過程啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制項(xiàng)目收尾合同收尾項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目主要文件項(xiàng)目章程：正式核準(zhǔn)項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書：說明應(yīng)完成何種工作，需要提交哪些可交付成果。項(xiàng)目管理計(jì)劃：說明如何實(shí)際完成這項(xiàng)工作。整體管理的實(shí)現(xiàn)過程啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制項(xiàng)目收尾合同收尾4.1制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程，正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段合同項(xiàng)目工作說明事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.1.1依據(jù)項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷4.1.2工具與技術(shù)項(xiàng)目章程4.1.3成果4.1.1依據(jù)——項(xiàng)目工作說明書（SOW）由項(xiàng)目提供的產(chǎn)品或服務(wù)的文字說明根據(jù)經(jīng)營需要、產(chǎn)品或服務(wù)要求，發(fā)起人提供對于外部項(xiàng)目，屬于招標(biāo)文件的一部分SOW包括：經(jīng)營需要產(chǎn)品范圍說明書戰(zhàn)略規(guī)劃4.1制定項(xiàng)目章程4.1.1依據(jù)組織過程資產(chǎn)流程、政策歷史信息經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)組織的知識(shí)庫事業(yè)環(huán)境因素公司文化現(xiàn)有體系4.1制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目生命周期的所有階段應(yīng)用為項(xiàng)目管理工作提供了一致性，共同的語言和共同的過程是一個(gè)單一的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，用來儲(chǔ)存定義三項(xiàng)約束的所有計(jì)劃；例如范圍定義，成本計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃同組織的其它相關(guān)系統(tǒng)有接口，它可以從組織內(nèi)部原有的系統(tǒng)當(dāng)中綜合出同項(xiàng)目相關(guān)的所有數(shù)據(jù)根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行狀況、工作完成情況和預(yù)測所做出的更新，該系統(tǒng)可以產(chǎn)生關(guān)于成本、進(jìn)度計(jì)劃和其它方面的項(xiàng)目績效報(bào)告4.1制定項(xiàng)目章程4.1.3成果——項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程的作用正式批準(zhǔn)項(xiàng)目任命項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理使用和調(diào)配資源由項(xiàng)目實(shí)施組織外部、級(jí)別適合的、并為項(xiàng)目出資的項(xiàng)目贊助人發(fā)出4.1制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程的內(nèi)容需求，項(xiàng)目目標(biāo)或上項(xiàng)目的理由項(xiàng)目描述委派的項(xiàng)目經(jīng)理及權(quán)限級(jí)別總體里程碑進(jìn)度表、總預(yù)算有時(shí)包含約束條件和假設(shè)4.1制定項(xiàng)目章程約束條件限制團(tuán)隊(duì)選擇的因素，如資源、預(yù)算、進(jìn)度、反范圍等假設(shè)必須進(jìn)行記錄4.1制定項(xiàng)目章程約束條件和假設(shè)是很多項(xiàng)目管理過程的輸入一、項(xiàng)目基本情況

項(xiàng)目名稱：制作日期：年月日

制作人：簽發(fā)人：

二、項(xiàng)目目的

（簡要說明項(xiàng)目的目的和本項(xiàng)目章程的目的）

三、項(xiàng)目目標(biāo)

（這部分將明確說明項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系）

四、項(xiàng)目范圍

（這部分的詳細(xì)程度必須充分考慮到項(xiàng)目計(jì)劃編制時(shí)對項(xiàng)目范圍編寫的要求。更為詳細(xì)的項(xiàng)目范圍描述在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段進(jìn)行）

五、項(xiàng)目利益相關(guān)者的角色和責(zé)任

六、有關(guān)項(xiàng)目的權(quán)限

（本部分將說明主要利益相關(guān)者的權(quán)利范圍及匯報(bào)關(guān)系和匯報(bào)程序）

七、管理檢查點(diǎn)

（這部分是由發(fā)起項(xiàng)目的企業(yè)建立的關(guān)鍵管理核對單）

八、相關(guān)方簽字

（項(xiàng)目章程涉及人員或其代表的簽字是確認(rèn)他們對項(xiàng)目章程目的和內(nèi)容已經(jīng)理解并同意。簽字后，簽字人同意將這個(gè)文件作為正式的項(xiàng)目章程，并對必要的資源作出承諾。）項(xiàng)目章程（模板）企業(yè)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)主要里程碑利益相關(guān)者企業(yè)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目的范圍4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目章程項(xiàng)目工作說明事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.2.1依據(jù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷4.2.2工具與技術(shù)項(xiàng)目初步范圍說明書4.2.3成果4.2.3成果——項(xiàng)目初步范圍說明書確定了項(xiàng)目的范圍，即需要完成的諸項(xiàng)事項(xiàng)包括：項(xiàng)目及產(chǎn)品和服務(wù)的特征與邊界驗(yàn)收與范圍控制的方法4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目章程誰來做？項(xiàng)目初步范圍說明書誰來做？4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書客戶需要什么？項(xiàng)目工作說明公司文化、現(xiàn)有體系、。。。歷史信息、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、。。。項(xiàng)目章程的制定項(xiàng)目章程的頒發(fā)項(xiàng)目初步范圍說明書Sponsor項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，有其他人員的輸入確定、綜合、協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃，形成項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目管理各過程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.3.1依據(jù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷4.3.2工具與技術(shù)項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3.3成果4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3.3成果——項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃里程碑清單資源日歷進(jìn)度基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊項(xiàng)目管理計(jì)劃需要經(jīng)過批準(zhǔn)，由管理層贊助人團(tuán)隊(duì)其他干系人4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，完成范圍說明書明確的工作。4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救行政收尾程序4.4.1依據(jù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷4.4.2工具與技術(shù)可交付成果請求的變更實(shí)施的變更請求實(shí)施的糾正措施實(shí)施的預(yù)防措施實(shí)施的缺陷補(bǔ)救工作績效信息4.4.3成果4.4.3成果——可交付成果為完成某一過程、階段或項(xiàng)目而必須交付的有形的、可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或者服務(wù)能力最終可交付成果提交完善的基站系統(tǒng)（12／15／2009）提交一套系統(tǒng)使用手冊（12／15／2009）階段性可交付成果完成選址（03／15／2009）設(shè)備到達(dá)（04／10／2009）完成安裝調(diào)試（05／10／2009）4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4.3成果——請求的變更（或申請的變更）隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，提出變更申請是正常的變更申請可以是：直接或間接的外部或內(nèi)部的可選的或法律強(qiáng)制的但不能是非正式的4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，完成范圍說明書明確的工作。4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救行政收尾程序依據(jù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷工具與技術(shù)可交付成果請求的變更實(shí)施的變更請求實(shí)施的糾正措施實(shí)施的預(yù)防措施實(shí)施的缺陷補(bǔ)救工作績效信息成果采取糾正或預(yù)防措施控制項(xiàng)目的實(shí)施效果4.5監(jiān)控項(xiàng)目工作項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績效信息否決的變更請求4.5.1依據(jù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)掙值管理專家判斷4.5.2工具與技術(shù)推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施預(yù)測推薦的缺陷補(bǔ)救請求的變更4.5.3成果4.5.3成果糾正措施保證項(xiàng)目績效符合項(xiàng)目管理計(jì)劃的措施預(yù)防措施處理預(yù)期或可能的偏差，降低消極風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的措施4.5監(jiān)控項(xiàng)目工作保持基線的完整性，批準(zhǔn)或否決變更請求4.6整體變更控制項(xiàng)目管理計(jì)劃請求的變更工作績效信息推薦的預(yù)防措施推薦的糾正措施推薦的缺陷補(bǔ)救可交付成果4.6.1依據(jù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)專家判斷4.6.2工具與技術(shù)批準(zhǔn)的變更請求否決的變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救可交付成果4.6.3成果4.6.2工具與技術(shù)配置管理系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)4.6整體變更控制配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理的起源和定義是復(fù)雜系統(tǒng)項(xiàng)目在范圍規(guī)劃開始，時(shí)明確顧客或委托人的需要和對項(xiàng)目的要求，確保它們正確、完整說明項(xiàng)目或成果的各個(gè)方面，并控制其變更的一種方法。是一種阻止變更的方法。配置管理的內(nèi)容配置項(xiàng)的識(shí)別配置控制配置狀態(tài)報(bào)告配置審計(jì)配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理的種類確定系統(tǒng)成果范圍時(shí)進(jìn)行配置管理變更控制的配置管理配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)識(shí)別產(chǎn)品或組成部分的功能與特征并形成文件控制這些特征的所有變量記錄并報(bào)告每一變更及其實(shí)施狀況變更控制系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)確定控制、改變和批準(zhǔn)項(xiàng)目可交付成果和文件方式、方法。整體變更控制流程識(shí)別變更和變更請求評(píng)估變更每一變更請求都要存檔記錄CCB給予審核、接受、拒絕調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃和基線通知受到變更影響的干系人按照新的項(xiàng)目管理計(jì)劃管理項(xiàng)目4.6整體變更控制變更控制委員會(huì)（ChangeControlBoard）：批準(zhǔn)或拒絕變更請求。變更管理的權(quán)限對項(xiàng)目章程的變更，只有簽署和批準(zhǔn)該章程的人（通常是管理層）才有權(quán)利批準(zhǔn)此類變更，而項(xiàng)目經(jīng)理只能提出建議如果變更要影響到項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍目標(biāo)，或者影響到項(xiàng)目的基線，只有變更控制委員會(huì)才能批準(zhǔn)這類變更，項(xiàng)目經(jīng)理可以分析變更的情況，提出意見如果變更是項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)的，或者可以通過趕工或快速跟進(jìn)解決，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)做出決定4.6整體變更控制完成項(xiàng)目管理過程組的所有活動(dòng)，正是結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段4.7項(xiàng)目收尾項(xiàng)目管理計(jì)劃合同文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息可交付成果4.7.1依據(jù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷4.7.2工具與技術(shù)行政收尾程序合同收尾程序最后產(chǎn)品、服務(wù)或成果組織過程資產(chǎn)（更新）4.7.3成果4.7.3成果行政收尾程序收集項(xiàng)目記錄分析項(xiàng)目成敗收集吸取的教訓(xùn)合同收尾程序合同協(xié)議的結(jié)項(xiàng)產(chǎn)品核實(shí)確定項(xiàng)目正式管理收尾4.7項(xiàng)目收尾組織過程資產(chǎn)（更新）正式驗(yàn)收文件項(xiàng)目檔案項(xiàng)目收尾文件歷史信息依據(jù)合同項(xiàng)目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷成果項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目整體管理依據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃請求的變更工作績效信息推薦的預(yù)防措施推薦的糾正措施推薦的缺陷補(bǔ)救可交付成果工具與技術(shù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷成果批準(zhǔn)的變更請求否決的變更請求吸納公墓管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救可交付成果整體變更控制依據(jù)合同項(xiàng)目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目管理方法論專家判斷成果項(xiàng)目章程監(jiān)控項(xiàng)目工作依據(jù)項(xiàng)目章程項(xiàng)目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷成果項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目初步范圍說明書依據(jù)項(xiàng)目初步范圍說明珠項(xiàng)目管理各過程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)抓家判斷成果項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃依據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救行政收尾程序工具與技術(shù)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)成果可交付成果.6.7.指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行依據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃合同文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息可交付成果工具與技術(shù)項(xiàng)目收尾1.項(xiàng)目管理方法論

2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

3.專家判斷成果

1.行政收尾程序

2.合同收尾程序

3.最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果

4.組織過程資產(chǎn)（更新）總結(jié)案例：西直門立交橋改造第一次改造：1999年，歷時(shí)194天第二次改造：2006年，歷時(shí)56小時(shí)第一次改造：1999年自古以來，西直門就是北京交通的咽喉要道，在明清兩朝，都是往皇宮送水的通道，又稱為水門。1969年建設(shè)地鐵環(huán)線，西直門被拆除。建于1980年的西直門北立交橋位于二環(huán)路西北角，上跨學(xué)院路，由內(nèi)、外環(huán)主路橋和外環(huán)輔路橋3座橋梁組成，是城市西北部的主要交通節(jié)點(diǎn)。西直門橋是北京第一座3層立交橋，其設(shè)計(jì)融入了先進(jìn)的理念，設(shè)計(jì)師將兩層立交“人車分流”的思路進(jìn)行了細(xì)化，專門為自行車、非機(jī)動(dòng)車增加了一層行駛道路，使機(jī)動(dòng)車和非機(jī)動(dòng)車可以各行其道，這在當(dāng)時(shí)還是十分領(lǐng)先的。背景上個(gè)世紀(jì)80年代修建西直門立交橋時(shí)，北京只有30萬輛機(jī)動(dòng)車，幾乎不存在交通堵塞的問題。但隨著時(shí)間的發(fā)展，西直門的交通狀況越來越遭。

1999年，市委、市政府經(jīng)過反復(fù)研究，最終決定投資兩億元在當(dāng)年國慶節(jié)前完成西直門立交橋改擴(kuò)建工程，作為二環(huán)、三環(huán)改建工程的一個(gè)組成部分。1999年9月17日，西直門立交橋改擴(kuò)建完工。2001年西外大街修通后，西直門立交橋西與西外大街快速路相通，北有北二環(huán)到北四環(huán)的城市快速路。整個(gè)立交橋上層為定向匝道，轉(zhuǎn)彎車輛在上層行駛，中層為東西向的跨線橋車道，與西內(nèi)、外大街相通，下層為10車道的二環(huán)路主行車道。加上橋下還有地鐵2號(hào)線通過，形成全立體的交通樞紐。

建設(shè)內(nèi)容拆除舊橋新建上層三座匝道橋新建中層?xùn)|西向跨線主橋和南、北輔橋拓寬下層二環(huán)主路為雙向十車道新建高梁橋立交完善周邊路網(wǎng)完成新建橋區(qū)的地下管線和地下建筑物的改擴(kuò)建計(jì)劃與實(shí)際工作量強(qiáng)度：60萬元/天，實(shí)際72萬元/天；時(shí)間：計(jì)劃開工日期1999年2月27日，實(shí)際3月6日，計(jì)劃竣工日期1999年9月25日，實(shí)際9月17日，計(jì)劃工期211天，實(shí)際194天。質(zhì)量目標(biāo)：合格率100％，優(yōu)級(jí)品率90％，單項(xiàng)檢驗(yàn)合格率100％，杜絕重大質(zhì)量事故。約束條件施工期間道路暢通確保拆橋過程的安全、西直門地鐵樞紐的安全文明施工和環(huán)保要求：圍擋、不揚(yáng)塵、低噪聲。排水設(shè)施良好、周邊路況良好風(fēng)險(xiǎn)：占總工期三分之一的汛期可能帶來的損失與對策施工期間重要的政治活動(dòng)和交通管制可能對進(jìn)度的影響與對策變更施工方案：原定的拆橋方法進(jìn)度慢，改進(jìn)；地基處理方法設(shè)計(jì)確定時(shí)間嚴(yán)重滯后，使相關(guān)工程工期滯后43天，改進(jìn)：抓緊計(jì)劃關(guān)鍵路線上的關(guān)鍵工作，改進(jìn)施工方法，工期縮短7天，見縫插針的工作，搶回時(shí)間客觀需要，變更竣工日期為9月17日（外部變更）全面制定更新計(jì)劃，進(jìn)一步明確分工，制定每5天的分步計(jì)劃及檢查辦法教訓(xùn)施工組織管理中高梁橋安排應(yīng)更快些，可盡早在施工區(qū)內(nèi)部形成通路，為整個(gè)工程施工帶來方便。第二次改擴(kuò)建：2006年1999年，西直門橋經(jīng)過改造，形成了現(xiàn)在的規(guī)模，主要通過對舊橋主路的拓寬，設(shè)定定向轉(zhuǎn)行匝道，提高了通行能力，可達(dá)到每小時(shí)8000輛。

作為西二環(huán)路連接北二環(huán)路的重要通道，西直門立交橋承擔(dān)的交通流量快速增長。截至2006年7月，北京機(jī)動(dòng)車保有量已達(dá)275萬輛。目前，承擔(dān)著雙向交通的西直門北立交，其內(nèi)環(huán)主路橋現(xiàn)況交通量為每小時(shí)2788輛，外環(huán)主路橋?yàn)槊啃r(shí)3616輛，輔路橋?yàn)槊啃r(shí)723輛。背景交通負(fù)荷的暴增使這座昔日讓北京人引以為驕傲的橋梁不堪重負(fù)，橋體明顯出現(xiàn)了掉皮和裂縫現(xiàn)象。早在2001年的時(shí)候，西直門北立交的橋面就出現(xiàn)了裂縫，到2004年被定為危橋。北京市路政局再次請北京市政設(shè)計(jì)研究總院對西直門北立交進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估等級(jí)為“E”級(jí)屬于危橋。造成西直門立交橋損壞的罪魁禍?zhǔn)拙褪浅d大貨車的偷駛。

計(jì)劃費(fèi)用：西直門北立交橋改造加固工程包括外環(huán)橋墩加固、橋面更新，以及內(nèi)環(huán)通道橋換梁，工程總預(yù)算為3800萬元。其中內(nèi)環(huán)通道橋換梁的預(yù)算約為總工程款的1/3。技術(shù)：以前的換梁施工一般都拆除舊梁后現(xiàn)場澆筑新梁，工期一般需要30多天。但西直門地區(qū)交通流量很大，最后選擇現(xiàn)場預(yù)制新梁、平移新梁的施工方案，這樣可以節(jié)省一個(gè)月左右的時(shí)間。在兩天三夜56小時(shí)內(nèi)，拆除舊橋梁板，把已預(yù)制好的600噸重的新梁板平移25米，放到加固好的橋臺(tái)上?，F(xiàn)在使用施工方案比現(xiàn)場拆除重建方案每平米要貴3000元，總共要貴100多萬元。工期：原工期15天，改用現(xiàn)方案計(jì)劃工期為56小時(shí)。計(jì)劃人力資源：整個(gè)工程共有300名工人參加，根據(jù)工種主要分為拆橋、拉梁、架梁三類。工人采取輪班制。專家：橋梁大師羅玲施工專家賀長俊橋梁教授徐賀文鋼結(jié)構(gòu)專家史永吉設(shè)計(jì)專家應(yīng)子龍

計(jì)劃技術(shù)：西直門橋下有地鐵和各種管線，為了保護(hù)橋下的設(shè)施，要在現(xiàn)場放兩層幾百個(gè)輪胎，舊橋的殘?jiān)梢月湓谳喬ド稀Ｎ拿魇┕?、環(huán)保措施：施工時(shí)為防止揚(yáng)塵污染，現(xiàn)場布置灑水車，在拆除橋梁時(shí)及時(shí)灑水降塵。同時(shí)，為防止施工車輛在運(yùn)輸過程中遺撒，施工單位一律采用封閉式土方運(yùn)輸車清運(yùn)渣土；土方車輛出場前設(shè)專人檢查，清掃輪胎所帶泥土。此外，教育司機(jī)轉(zhuǎn)彎上坡減速慢行，渣土運(yùn)輸嚴(yán)禁鳴笛，采用進(jìn)口新車挖掘機(jī)，降低夜間施工噪音，減少擾民。

計(jì)劃交通：市交管局透露，為了工程順利進(jìn)行，確保交通安全暢通，他們制定20個(gè)交通組織及設(shè)施保障方案，科學(xué)組織，精確指導(dǎo)，在這些崗位共部署警力147人。假設(shè)、變更及措施如果9月8日之前遇到中雨或者大雨，西直門立交橋的換梁將順延一周進(jìn)行。確保9月11日按時(shí)放行，工程指揮部制定應(yīng)急措施，如在原有橋梁拆除后，預(yù)制梁體平移完成前，因意外中斷施工時(shí)，將在原有橋臺(tái)搭設(shè)臨時(shí)鋼便橋，保證車輛通行；在橋梁預(yù)制梁體平移完成后，因意外不能豎向就位時(shí)，將在橋梁兩端搭設(shè)坡道與原路接順，保證車輛通行。拆除舊梁若超時(shí)可爆破。里程碑在整個(gè)施工的13道工序中，有兩道關(guān)鍵工序約占整個(gè)施工時(shí)間的一半，施工難度很大。破除清運(yùn)舊梁新梁平移豎向就位實(shí)施西直門北立交大修工程的關(guān)鍵部分——新橋平移完成，比預(yù)計(jì)提前了2小時(shí)10分。經(jīng)工程技術(shù)人員測定，整個(gè)新橋平移工程誤差不超過兩毫米。專家組5名專家全部守候在現(xiàn)場計(jì)劃得當(dāng)實(shí)施新梁豎向就位的時(shí)間比計(jì)劃的要多出了3個(gè)多小時(shí)。全部手工完成，本身工作量就很大。豎向就位工作由兩公司兩部分工人組成，由于之前兩部分工人沒有配合工作過，磨合工作進(jìn)行時(shí)間比較長。擔(dān)心滑軌在移動(dòng)過程中會(huì)發(fā)生一些偏移，有關(guān)部門在調(diào)試過程中有關(guān)部門增加了3個(gè)監(jiān)測點(diǎn)，此外在焊接上又使用了一些新工藝。經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃得當(dāng)采用新技術(shù)采用新材料（水泥半小時(shí)就干透）。第5章項(xiàng)目范圍管理5.1范圍規(guī)劃5.2范圍定義5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4范圍核實(shí)5.5范圍控制怎樣進(jìn)行項(xiàng)目的范圍管理項(xiàng)目范圍管理確保項(xiàng)目包括成功完成項(xiàng)目所需的全部工作但又只包括必須完成的工作的各個(gè)過程項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目范圍管理意味著：不斷檢查，確保你完成所有工作不要隨意增加項(xiàng)目范圍確保所有變更都滿足項(xiàng)目章程的要求定義并控制哪些工作在項(xiàng)目中，哪些不在防止額外工作或鍍金項(xiàng)目范圍管理概述產(chǎn)品范圍VS.工作范圍產(chǎn)品范圍——產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征與功能工作范圍——為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果需要完成的工作范圍基線包括范圍說明書、WBS和WBS詞典項(xiàng)目范圍管理概述范圍管理的實(shí)現(xiàn)過程啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾范圍規(guī)劃范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍控制5.1范圍規(guī)劃制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃5.1.1依據(jù)專家判斷樣板、表格與標(biāo)準(zhǔn)5.1.2工具與技術(shù)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃5.1.3成果5.1.3成果——項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目管理文件包括：如何制定和細(xì)化項(xiàng)目范圍說明書如何定義和制定WBS如何獲得完成項(xiàng)目可交付成果的確認(rèn)范圍變更需求5.1范圍規(guī)劃5.2范圍定義制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書，作為將來項(xiàng)目決策的依據(jù)組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求5.2.1依據(jù)產(chǎn)品分析其他方案識(shí)別專家判斷干系人分析

5.2.2工具與技術(shù)項(xiàng)目范圍說明書請求的變更項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（更新）5.2.3成果5.2.3成果——項(xiàng)目范圍說明書定義項(xiàng)目中應(yīng)該包括什么，不應(yīng)該包括什么干系人對項(xiàng)目的統(tǒng)一理解主要商業(yè)目標(biāo)成本、進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量等等項(xiàng)目需求產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)5.2范圍定義一、項(xiàng)目基本情況

項(xiàng)目名稱：制作日期：年月日

制作人：簽發(fā)人：

二、項(xiàng)目需求/驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

（就可交付成果及其特點(diǎn)而言，項(xiàng)目要?jiǎng)?chuàng)造的是什么，項(xiàng)目各階段成功

結(jié)束的判斷因素是什么）

三、項(xiàng)目包含的內(nèi)容

（界定哪些工作需要做，包括相關(guān)的商業(yè)需求。）

四、項(xiàng)目不包含的內(nèi)容

（界定哪些工作不屬于項(xiàng)目的范圍。）

五、相關(guān)方確認(rèn)簽字

（項(xiàng)目范圍需要得到客戶等的簽字認(rèn)可。）項(xiàng)目范圍說明書（模板）5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)將較大的可交付成果劃分為較小的更容易管理的組成部分組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求5.3.1依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)模板分解

5.3.2工具與技術(shù)項(xiàng)目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（更新）請求的變更5.3.3成果5.3.3成果工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）1、含義PMI認(rèn)為，工作分解結(jié)構(gòu)是以項(xiàng)目的可交付成果為中心，為了完成項(xiàng)目的目標(biāo)和創(chuàng)造項(xiàng)目的可交付成果，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的一種對項(xiàng)目工作有層次的分解。2、理解以可交付成果為對象將工作分解之后的一種層次結(jié)構(gòu)每下降一層代表對項(xiàng)目工作更加詳盡的說明歸納和定義了整個(gè)項(xiàng)目的范圍5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS要素（Element）列入WBS的單個(gè)工作稱為WBS的要素工作包（WorkPackage）WBS的最底層元素一個(gè)工作包由一個(gè)人負(fù)責(zé)5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)控制賬目（Controlaccount）

是對績效進(jìn)行測量的管理控制點(diǎn)每一個(gè)控制賬目可以包含一個(gè)或多個(gè)工作包每一個(gè)工作包只可以同一個(gè)控制賬目相聯(lián)系5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的作用將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元使復(fù)雜簡單，難以預(yù)測易于預(yù)測，難以控制易于控制作為所有的項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)告和控制的共同框架，通過識(shí)別每個(gè)要素的編碼使上述工作簡單易行便于了解整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，便于合作、協(xié)調(diào)5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS提示沒有在WBS中的工作不屬于項(xiàng)目范圍WBS是層次結(jié)構(gòu)，上層單元的工作內(nèi)容等于其所有直接下層工作內(nèi)容的總和80小時(shí)法則工作包的完成時(shí)間不