Project項目管理學(xué)習(xí)資料課件

Project項目管理學(xué)習(xí)資料內(nèi)容第1部分項目管理知識概述第2部分制訂項目計劃第3部分檢查和調(diào)整計劃第4部分項目跟蹤與控制第5部分項目的分析和報告

古代:

追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…傳統(tǒng)項目管理集中于建筑領(lǐng)域，沒有相對體系，屬于經(jīng)驗型的管理。

近代項目管理的萌芽與成熟:

公認(rèn)為20世紀(jì)40年代，“曼哈頓計劃”。注重工具和方法：關(guān)鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(shù)(PERT）

產(chǎn)品生命周期長，企業(yè)常規(guī)運作占主導(dǎo)，項目管理在企業(yè)中地位較低。

現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展:

PMI項目管理五大過程和九大模塊推動了項目管理實踐應(yīng)用領(lǐng)域的擴大，項目管理強調(diào)使利益相關(guān)者滿意，在體系上注重國際化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化；強調(diào)面向市場與競爭、注重以人為本、注重柔性管理，在管理技術(shù)與工具上重視項目管理軟件的應(yīng)用，在管理理念與組織上強調(diào)開放性。第1部分項目管理知識概述國際項目管理組織及其知識體系兩大項目管理協(xié)會組織PMI及其標(biāo)準(zhǔn)PM認(rèn)證國際項目管理協(xié)會（IPMA）美國項目管理協(xié)會（PMI）PMI在1983年制定了第一版的PMBOK標(biāo)準(zhǔn)1996年版，共包括9個領(lǐng)域的知識體系2004年版PMBOK是目前最新版本PMP認(rèn)證、IPMP認(rèn)證、中國項目管理師項目管理作為通用的管理科學(xué)，已經(jīng)形成規(guī)范，并對各行業(yè)的項目管理提供指導(dǎo)第1章項目管理基本知識項目的定義為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供的服務(wù)所進(jìn)行的一次性的努力。項目的特征具有特定而明確的最終目標(biāo)具有具體的開始和結(jié)束日期用合同、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布每個項目具有唯一性涉及成本、風(fēng)險和時間管理計劃對具體的結(jié)果有明確的描述靠項目團(tuán)隊的努力來實現(xiàn)項目的三要素質(zhì)量費用時間成功的項目是在范圍的約束下，滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和質(zhì)量上的不同要求。

質(zhì)量功能要求有限預(yù)算費用完成期限時間目標(biāo)范圍項目經(jīng)理的職責(zé)是平衡項目范圍、制定合理的項目時間計劃和合理的預(yù)算。C—概念(啟動)階段，主要工作是組織好可行性論證D—規(guī)劃階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準(zhǔn)備E—實施(控制)階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的順利完成F—結(jié)束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作G－維護(hù)階段（問題表解決）

CDEF工作量時間項目生命周期投入曲線費用，人力，物資投入項目管理

美國Standish集團(tuán)在1994年對

8400余個項目的研究表明：—16%的項目實現(xiàn)了其目標(biāo)—50%的項目需要補救—34%的項目徹底失敗

質(zhì)量工期成本目標(biāo)外部環(huán)境項目失敗的主要因素項目目標(biāo)不明確缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo)缺乏高層管理者的支持技術(shù)問題沒有解決不合理的預(yù)測跨部門協(xié)作不得力計劃和控制不力過多的不可控變動責(zé)、權(quán)、利不清資源配備、供給欠佳缺乏有效的溝通項目經(jīng)理缺乏魅力、影響力美國PMI協(xié)會在1997年

對438位項目管理者的調(diào)查結(jié)果如下：29%的項目沒有達(dá)到目標(biāo)17%的項目費用嚴(yán)重超支38%的項目在一定程度上費用超支35%的項目嚴(yán)重拖期34%的項目在一定程度上拖期大多數(shù)項目出現(xiàn)問題的根源----缺乏科學(xué)的項目管理—組織方面的問題—對需求缺乏管理—缺乏計劃與控制項目、項目管理含義與項目管理過程項目項目是為完成某一獨特(Unique)產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性(Temporary)努力項目階段啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段項目管理將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項目任務(wù)，以達(dá)到或超過項目干系人對項目的需求和期望的過程項目管理的五個過程process啟動過程、計劃過程、控制過程、執(zhí)行過程、結(jié)束過程某一階段項目過程組織間的關(guān)聯(lián)啟動過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程結(jié)束過程箭頭代表文件和

可記錄內(nèi)容的流動項目管理概念的理解項目管理的對象——項目項目管理的組織特點——臨時性、富有柔性項目管理的手段——計劃、組織、指導(dǎo)和控制項目管理的目標(biāo)——實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目的目標(biāo)項目管理最重要的內(nèi)容是項目計劃和項目控制項目計劃：確定工作要求、確定質(zhì)量和數(shù)量、確定所需的資源和時間項目控制：跟蹤進(jìn)程、比較實際和計劃差距、分析影響、做出調(diào)整企業(yè)項目管理－多角色參與高層領(lǐng)導(dǎo)項目主管項目經(jīng)理項目組成員協(xié)作部門傳統(tǒng)的職能型組織概述特點職能式組織下所有人員按照專業(yè)部門設(shè)置部門經(jīng)理對人員、經(jīng)費有支配權(quán)，項目經(jīng)理或者沒有，或者為名義上的學(xué)術(shù)帶頭人項目資源組織由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項目過程控制和協(xié)調(diào)由部門經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)性強，高度行政集權(quán)部門利益大于項目利益，存在縱向分割部門間協(xié)調(diào)頻繁時效率較低項目多頭負(fù)責(zé)，造成責(zé)權(quán)利不清項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)強矩陣式組織形式項目協(xié)調(diào)項目管理按任務(wù)（垂直結(jié)構(gòu)）而不是按職能（平行結(jié)構(gòu)）組織起來概述特點既有職能部門，也有項目組，是二者的結(jié)合項目組是臨時機構(gòu)，職能部門為常設(shè)機構(gòu)項目經(jīng)理決定項目做什么，什么時候做部門經(jīng)理決定派什么人員，采用什么技術(shù)改善了管理效率加強了職能部門關(guān)于項目的溝通，能夠處理需要跨部門和領(lǐng)域的復(fù)雜問題資源重復(fù)減至最少，減少了冗余仍保持了成員的專業(yè)性職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)難度較大項目管理的九大知識領(lǐng)域項目管理過程項目啟動項目計劃項目執(zhí)行項目控制項目完成收集項目信息，批準(zhǔn)項目章程/獲取組織的承諾組建團(tuán)隊定義項目范圍與項目目標(biāo)定義工作定義時間并確立進(jìn)度計劃資源計劃/費用預(yù)算、風(fēng)險計劃評價、優(yōu)化并確立完整基準(zhǔn)計劃信息發(fā)布/執(zhí)行項目跟蹤工作進(jìn)展與實際費用分析和評價項目，預(yù)測實際進(jìn)度推薦必要的行動根據(jù)實際數(shù)據(jù)來修改或變更項目與項目團(tuán)隊溝通項目執(zhí)行情況項目收尾（合同收尾/管理收尾）交付成果和文件歸檔教訓(xùn)和模板啟動范圍規(guī)劃績效報告信息發(fā)布范圍定義活動定義資源規(guī)劃活動排序工期估計成本估算進(jìn)度計劃成本計劃項目計劃合同收尾風(fēng)險管理規(guī)劃溝通規(guī)劃組織規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃采購規(guī)劃風(fēng)險識別人員招募風(fēng)險分析風(fēng)險量化風(fēng)險應(yīng)對計劃詢價規(guī)劃團(tuán)隊建設(shè)質(zhì)量保證詢價供方選擇合同管理計劃執(zhí)行變更控制質(zhì)量控制風(fēng)險控制進(jìn)度控制成本控制管理收尾啟動

實施

結(jié)束

規(guī)劃范圍核實范圍控制企業(yè)如何提高項目管理能力？先進(jìn)的項目管理制度＋優(yōu)秀的項目管理工具優(yōu)化管理流程，提高項目執(zhí)行貫徹的有效工具Project不僅僅是一套軟件,它將項目的管理流程溶入軟件,為企業(yè)規(guī)范管理,提高項目計劃和監(jiān)控效果第2章MSProject2007簡介

－project項目管理方案的選擇PROJECT單機版適合項目經(jīng)理使用和單項目管理幫助項目經(jīng)理提升管理技能，完整反映項目計劃，實現(xiàn)動態(tài)控制Project企業(yè)版幫助建立企業(yè)整體項目管理機制，由專業(yè)版＋網(wǎng)絡(luò)版＋數(shù)據(jù)庫組成包括進(jìn)度、資源、文檔、風(fēng)險、交付成果、費用、溝通等多項管理內(nèi)容適合所有項目成員及高管以實現(xiàn)團(tuán)隊和企業(yè)項目管理，實現(xiàn)大項目管理和多項目管理MicrosoftProject2007產(chǎn)品結(jié)構(gòu)LOB執(zhí)行經(jīng)理分析決策人員項目經(jīng)理ApplicationManagers項目經(jīng)理高級管理者資源經(jīng)理項目成員 －主要功能項目計劃管理項目資源管理項目成本管理項目跟蹤管理項目報表視圖項目溝通管理項目文檔管理、項目成果管理項目風(fēng)險管理、項目問題管理第2章MSProject2007簡介第2部分項目計劃制訂第3章項目啟動第4章制訂進(jìn)度計劃第5章制訂資源計劃第6章制訂成本計劃第7章優(yōu)化項目計劃

-項目案例第3章項目啟動計劃項目主要信息時間：從2008年4月10日到2009年3月31日里程碑要求：08/12/31土建完工2/28設(shè)備到位，3/31完工交付目標(biāo)：工廠建設(shè)完成，并達(dá)到批量生產(chǎn)要求管理：可研、設(shè)計、審批、施工、采購、培訓(xùn)等階段實現(xiàn)工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本、資源管理預(yù)算：RMB創(chuàng)建項目計劃創(chuàng)建項目文件利用模版利用現(xiàn)有文件空白保存新項目設(shè)定項目開始時間或者是結(jié)束時間項目輔助：項目屬性設(shè)置第3章項目啟動讓我們開始一個項目Project界面菜單區(qū)，任務(wù)輸入?yún)^(qū)，視圖區(qū)GANTT圖導(dǎo)航區(qū)，右鍵菜單區(qū)項目管理的過程項目計劃：做什么，何時完成，由誰去做，花費多少項目執(zhí)行：按期完成計劃工作、跟蹤進(jìn)度項目控制：分析項目、發(fā)現(xiàn)解決問題、協(xié)調(diào)項目結(jié)束：項目績效、文檔管理、總結(jié)項目前期規(guī)劃是項目管理的的第一階段，項目的啟動階段。項目的申請、審批和立項主要包括立項、可行性研究、提煉主題，方案論證等幾個方面；項目計劃制定的三要素：任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實設(shè)定項目摘要選項“項目信息”選項說明設(shè)置項目計劃的編排是從開始日期開始？還是從完成日期開始當(dāng)難以準(zhǔn)確估計任務(wù)工期，卻知道要求的最后完成時間正排計劃與倒排計劃的確認(rèn)最早完成時間/最晚開工時間第2部分項目計劃制訂第3章項目啟動第4章制訂進(jìn)度計劃第5章制訂資源計劃第6章制訂成本計劃第7章優(yōu)化項目計劃

計劃階段的主要工作項目計劃--我們要完成的工作項目范圍管理（WBS工作分解）項目時間管理（進(jìn)度推進(jìn)計劃）項目成本管理（確立項目的預(yù)算—費用計劃）項目資源管理（確立項目成員及工作分配-資源計劃）輔助計劃：里程碑計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃輸出結(jié)果：工作任務(wù)表、進(jìn)度安排表任務(wù)分配表、里程碑計劃項目預(yù)算表項目計劃制定的三要素：任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實日歷設(shè)置

（目標(biāo)：確立統(tǒng)一工作時間）項目工作分解

（目標(biāo)：確認(rèn)項目范圍）工期設(shè)置

（目標(biāo)：項目工作量估算）關(guān)聯(lián)性設(shè)定

（目標(biāo)：形成網(wǎng)絡(luò)計劃）關(guān)鍵路徑（目標(biāo)：項目優(yōu)化）輔助功能第4章制訂進(jìn)度計劃－日歷設(shè)定項目工作時間確定任務(wù)輸入工期設(shè)定任務(wù)間關(guān)聯(lián)性設(shè)置輔助設(shè)置功能項目日歷項目日歷（基準(zhǔn)）任務(wù)日歷（附加）資源日歷（附加）日歷的設(shè)置及變更基準(zhǔn)日歷新建日歷練習(xí)：倒休日歷三班工作日歷更新日歷特定工作時間的設(shè)定第4章制訂進(jìn)度計劃－日歷設(shè)定項目日歷的設(shè)置

項目工作時間的設(shè)定是項目工作人員協(xié)作的基礎(chǔ)使用共享管理器復(fù)制日歷更多應(yīng)用：自定義報表、視圖、自定義域的團(tuán)隊共享使用快速提升效率的工具編制項目計劃的過程范圍管理范圍是指項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的總和產(chǎn)品范圍－產(chǎn)品或服務(wù)的功能和特性項目范圍－為達(dá)到所交付產(chǎn)品要求而必須完成的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)項目范圍直接影響項目目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）項目范圍管理是保證項目成功所必需的全部工作的過程。項目范圍的定義包括了項目目標(biāo)、交付成果清單、項目范圍說明書、WBS工作分解、項目范圍變更等過程和內(nèi)容－工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS(WorkBreakdownStructure)工作分解結(jié)構(gòu)根據(jù)項目產(chǎn)品或?qū)嵤┻^程，將一個項目逐層分解成較小的易于控制的管理單元或工作包，以便確任實現(xiàn)項目目標(biāo)所需所有工作項。

通過wbs分解可以反映可交付成果，是項目規(guī)劃的核心內(nèi)容

WBS定義了項目范圍的工作內(nèi)容，反映了項目工作的分解層次

WBS按照依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最低的層次（工作包或任務(wù)）可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。

WBS為制定進(jìn)度和成本計劃、資源規(guī)劃提供了基本依據(jù)，不合理的WBS分解會產(chǎn)生項目范圍不清、工作安排遺漏、影響項目的落實，從而影響項目的嚴(yán)密性和可跟蹤性第4章制訂進(jìn)度計劃WBS工作分解的作用：防止遺漏項目的可交付成果。幫助項目經(jīng)理關(guān)注項目目標(biāo)和澄清職責(zé)。建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。幫助改進(jìn)時間、成本和資源估計的準(zhǔn)確度。幫助項目團(tuán)隊的建立和獲得項目人員的承諾。為績效測量和項目控制定義一個基準(zhǔn)。輔助溝通清晰的工作責(zé)任。幫助分析項目的最初風(fēng)險。

WBS處于計劃過程的中心，是制定進(jìn)度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。WBS是展現(xiàn)項目全貌，詳細(xì)說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。

－工作分解結(jié)構(gòu)和任務(wù)定義的原則明確、準(zhǔn)確地說明項目的范圍為每項任務(wù)分配人員并明確其責(zé)任確定工作內(nèi)容和工作順序為計劃、預(yù)算、進(jìn)度安排和費用控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項目進(jìn)度測量和控制的標(biāo)準(zhǔn)對各任務(wù)進(jìn)行時間、費用和資源需要量的估算將工程按不同層次進(jìn)行分解，便于將復(fù)雜的工程項目進(jìn)行分級管理，便于在不同層次進(jìn)行分析、匯總逐步建立適合本行業(yè)和企業(yè)項目的工作分解結(jié)構(gòu)樣板滾動式規(guī)劃：對于不確定因素較多的項目，可逐步完善，近期工作需詳細(xì)，遠(yuǎn)期工作可在WBS較高層次上規(guī)劃。第4章制訂進(jìn)度計劃產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS)和工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)工作分解結(jié)構(gòu)----工程方法WorkBreakdownStructure(WBS)部件：任務(wù)包計劃包階段、子階段活動、任務(wù)技術(shù)管理質(zhì)量控制服務(wù)是將項目按照層次分解方法分解成主要的任務(wù)項。它反映了要交付的項目解決方案的產(chǎn)生過程。產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)-----科學(xué)方法ProductBreakdownStructure(PBS)部件:交付物Deliverables工作產(chǎn)品WorkProducts模型、計劃、報告系統(tǒng)、設(shè)備中間工作產(chǎn)品外部產(chǎn)品服務(wù)（培訓(xùn)、咨詢、維護(hù)、備件等）無形產(chǎn)品(流程優(yōu)化、人員能力）服務(wù)水平協(xié)議(SLA)是將產(chǎn)品按照層次結(jié)構(gòu)分解方法分解成待開發(fā)的部件。產(chǎn)品目錄可能是：解決方案、管理、質(zhì)量等。可以幫助項目經(jīng)理確定主要可交付成果。－WBS結(jié)構(gòu)示例第4章制訂進(jìn)度計劃WBS實例1.0.0新款洗衣機研制1.1.0市場調(diào)研1.1.2用戶需求調(diào)研1.1.1行業(yè)調(diào)研1.1.3現(xiàn)有專利技術(shù)調(diào)研1.2.0方案設(shè)計1.2.2功能框架設(shè)計1.2.1外觀設(shè)計1.3.0研究試驗1.3.1電動機1.3.2電腦控制1.4.0技術(shù)設(shè)計1.4.1給排水1.4.2電氣控制1.4.3洗衣驅(qū)動1.4.4筒體結(jié)構(gòu)1.5.0制作組裝1.5.3組裝1.5.1采購1.5.2單體制作1.6.0測試

1.6.1噪音1.6.2動平衡1.7.0項目管理WBS-PROJECT實例軟件開發(fā)的WBS分解示意Project借助VISIO或其它工具可以生成WBS分解圖PROJECT數(shù)據(jù)具有較高兼容性，國際上幾乎知名項目管理軟件都支持PROJECT格式的分解和項目計劃－WBS項目分解的步驟1、確認(rèn)項目的主要組成部分：包括項目的可交付成果和項目管理本身。完成項目的目標(biāo)需要完成哪些主要工作？項目生命周期的階段可以當(dāng)作第二層次的劃分2、將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解：自上而下分解、自下而上的充分溝通，最底層的任務(wù)活動分派到人；一對一個別交流，小組討論分解后的項目結(jié)構(gòu)清晰；3、WBS分解→活動定義的標(biāo)準(zhǔn)：活動定義：為提交項目可交付成果而需要完成的具體工作；邏輯上形成一個大的活動；集成所有的關(guān)鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動定義清楚，必須為單一過程并可估算資源和時間；

第4章制訂進(jìn)度計劃

按照實施順序劃分WBS按照項目的實施順序劃分WBS結(jié)構(gòu)有利于項目管理者控制中間結(jié)果。對那些不確定性比較大的項目來說，項目最后的結(jié)果往往是未知的，控制項目的唯一方法就是控制中間結(jié)果的進(jìn)度和質(zhì)量按照實施順序劃分項目有助于管理者在不同階段控制中間成果同時不至于使項目管理者陷入到項目細(xì)節(jié)中去。

WBS操作方法以在project直接進(jìn)行WBS為例1、明確項目的范圍和任務(wù)2、列出項目的主要階段（摘要任務(wù)）3、擴展各階段下的工作包或工作項4、根據(jù)需要可以將工作包進(jìn)一步拆分5、通過降級和升級對項目的工作任務(wù)層次進(jìn)行處理6、確立最底層的工作應(yīng)該可以由獨立的人或小組進(jìn)行完成的任務(wù)7、可通過顯示大綱或wbs代碼明確顯示工作分解層次清晰－WBS的建議層次大項目項目任務(wù)工作單元1級3級4級5級6級2級階段子任務(wù)第4章制訂進(jìn)度計劃項目項目階段任務(wù)（工作包）子任務(wù)（工作子包）工作單元（可控的活動）按照項目的內(nèi)在結(jié)構(gòu)劃分。按照項目的實施順序劃分。（有利于控制中間結(jié)果）不應(yīng)按部門來分解項目風(fēng)險較大的任務(wù)需要高度細(xì)分避免把日常的請假和培訓(xùn)、例會定義為任務(wù)最底層的工作包應(yīng)當(dāng)具體，確保任務(wù)可以有準(zhǔn)確的完成條件（可估算歷時、預(yù)算和分配資源），以便工作的承擔(dān)者都能明確自己的任務(wù)，努力的目標(biāo)和承擔(dān)的責(zé)任。80小時法則（定期檢查，兩周匯報制）項目各方都能接受－劃分項目WBS結(jié)構(gòu)的原則和方法

制訂進(jìn)度計劃項目時間管理的過程要求（進(jìn)度計劃）WBS工作分解任務(wù)定義：識別未提交項目可交付成果所需完成的具體工作任務(wù)排序：確定各個任務(wù)之間的先后關(guān)系資源估算：評估完成各項任務(wù)所需的資源種類和數(shù)量歷時估算：估算完成每個任務(wù)所需的工作時間-工期設(shè)置工期單位（分鐘m、小時h、天d、周w、月mo，自然日的應(yīng)用ed）估計工期的標(biāo)識摘要任務(wù)工期累算彈性工期設(shè)置自然天的設(shè)置第4章制訂進(jìn)度計劃工期估算—確定每項工作的時間和工作量Ram：資源分配矩陣確定工作的負(fù)責(zé)人，并對項目定量管理的觀念進(jìn)行深化，通過用常規(guī)的經(jīng)驗估計法，求出全部工時、需用人員總數(shù)及定額工時等基本參數(shù)，產(chǎn)生勞動量的負(fù)荷圖，做為資源平衡和優(yōu)化的基本依據(jù)。對不確定性任務(wù)時間的估算PERT分析

采取對每項分工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的計劃時間。（概率分析法）1、最可能時間（T可能）根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，2、最樂觀時間（T樂觀）當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3、最悲觀時間（T不利)4、工期PERT估算權(quán)重分配：1：4：1在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T悲觀）/6里程碑計劃

里程碑計劃是以項目中某些重要事件的完成或開始事件點作為基準(zhǔn)所形成的計劃是一個戰(zhàn)略計劃或項目框架，以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)。里程碑計劃（研發(fā)和工程的例子）項目名稱1月2月3月4月5月6月里程碑事件上

中

下上

中

下上

中

下上

中

下上

中

下上

中

下技術(shù)方案確定

30/1▲研究試驗15/4▲技術(shù)設(shè)計15/5▲制作組裝15/6▲項目目標(biāo)管理的思想體現(xiàn)為里程碑計劃。里程碑是項目工作中的主要檢查控制點。里程碑計劃通過建立里程碑和檢驗里程碑的完成情況來掌握項目的進(jìn)度。里程碑設(shè)置里程碑作用

里程碑是標(biāo)記項目中主要事件的參考點，并且用于監(jiān)控項目的進(jìn)度。里程碑設(shè)置

任何工期為零的任務(wù)都自動顯示為里程碑

您還可以在“任務(wù)信息”的“高級”選項中設(shè)置將任何工期的任何其他任務(wù)標(biāo)記為里程碑。

里程碑顯示的時間點可分為開始點和結(jié)束點（在條形圖樣式中設(shè)定）

期限和任務(wù)限制條件期限在不影響日程排定的情況下，鎖定日程安排，進(jìn)行過期提示任務(wù)限制（謹(jǐn)慎使用）為任務(wù)增加日期上的限制條件，該項功能的使用對日程排定和關(guān)鍵任務(wù)的產(chǎn)生有影響。適合于固定時間段的任務(wù)和特定時間要求的任務(wù)。具有限制條件的任務(wù)可能不會隨項目調(diào)整而變化。

當(dāng)項目日程需要考慮設(shè)備或資源可用性、期限、合同里程碑以及開始日期和完成日期等外部因素，適于使用限制手動輸入任務(wù)的開始日期或結(jié)束日期，將自動對任務(wù)應(yīng)用限制。

限制條件：正排-不得早于倒排-不得晚于如何在實際項目中應(yīng)用限制條件不得早于～開始限制沒有前置任務(wù)的任務(wù)，強制任務(wù)的開始時間不能早于限制時間不得早于～完成防止任務(wù)過早完成，如設(shè)備到達(dá)過早，會導(dǎo)致倉儲空間不夠，因此加以限制不得晚于～開始要求任務(wù)最晚也要在約定的時間開始，防止開始時間過晚，導(dǎo)致項目的其它實施不得晚于～完成完成時間不能遲于約定的時間，如合同約定的中間交付點或竣工時間等越早約好、越晚越好：可隨計劃調(diào)整必須～：強制的特定時間，慎用練習(xí)以本企業(yè)的真實項目為例，進(jìn)行WBS分解確定里程碑計劃要求至少分解到三級最小分配單元應(yīng)具備可衡量和考核第4章制訂進(jìn)度計劃

項目進(jìn)度管理－活動排序關(guān)聯(lián)關(guān)系的實戰(zhàn)練習(xí)：標(biāo)準(zhǔn)模式、延擱模式、交叉模式、隨動模式活動之間的邏輯關(guān)系示例

活動相關(guān)性例子完成-開始（FS）地基要先建好才能蓋房子開始-開始（SS）飛毛腿導(dǎo)彈開始攻擊目標(biāo)，愛國者導(dǎo)彈開始攔截完成-完成（FF）所有的資料全部準(zhǔn)備齊全后才能結(jié)案開始-完成（SF）下一個站崗的人來了，前面站崗的人才能回去網(wǎng)絡(luò)圖的表現(xiàn)形式ADM（Arrowdiagrammingmethod）

也稱AOA，雙代號網(wǎng)絡(luò)，邏輯關(guān)系僅有FS，箭頭表示活動，節(jié)點表示事件；PDM（Precedencediagrammingmethod）

也稱AOD，單代號網(wǎng)絡(luò)，支持四種邏輯關(guān)系即FS、SS、FF、SF。節(jié)點表示活動；PDM在國外已完全取代ADM項目網(wǎng)絡(luò)圖的兩種表現(xiàn)形式單代號網(wǎng)絡(luò)圖－關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑是一系列能夠明確計算出項目完成日期的任務(wù)組成的路徑。是完成項目的所需的最長時間。關(guān)鍵任務(wù)直接影響項目的工期。通過了解和跟蹤項目的關(guān)鍵路徑與分配給關(guān)鍵任務(wù)的資源，就可以確定哪些任務(wù)會影響項目的完成日期以及項目是否能按時完成，從而定出項目的最佳日程。所以項目優(yōu)化，首先必須對關(guān)鍵路徑上的任務(wù)和資源進(jìn)行。關(guān)鍵任務(wù)中的可寬延時間，時差和總時差的使用非關(guān)鍵任務(wù)有時差，當(dāng)非關(guān)鍵任務(wù)工期拉長超過關(guān)鍵任務(wù)，將被重訂一為關(guān)鍵任務(wù)Project通過“甘特圖向?qū)А蓖瓿申P(guān)鍵路徑的設(shè)置。關(guān)鍵任務(wù)自定義第4章制訂進(jìn)度計劃－關(guān)鍵路徑第4章制訂進(jìn)度計劃確定項目中的決定進(jìn)度的關(guān)鍵工作，非關(guān)鍵任務(wù)可寬延時間的合理使用－縮短項目工期辦法趕工－增加成本趕進(jìn)度縮短關(guān)鍵路徑上任務(wù)的工時指定加班工時為關(guān)鍵路徑上的任務(wù)分配額外資源或高效資源快速跟進(jìn)－增加風(fēng)險和成本來加快進(jìn)度更改任務(wù)限制以增加日程排定的靈活性將關(guān)鍵任務(wù)分解成多個由不同資源同時進(jìn)行的小任務(wù)修訂任務(wù)相關(guān)性以增加日程排定的靈活性在合適的任務(wù)間設(shè)置前置重疊時間第4章制訂進(jìn)度計劃經(jīng)驗！常用方法：趕工和快速跟進(jìn)非關(guān)鍵任務(wù)和可寬延時間非關(guān)鍵任務(wù)是指在不影響項目進(jìn)度的前提下具有自由浮時的任務(wù)可用可寬延時間（又稱自由時差或浮時）：該任務(wù)在不影響后續(xù)任務(wù)完成的前提下可以推遲的時間，其標(biāo)準(zhǔn)判定為是否會影響后續(xù)任務(wù)。可寬延的總時間（又稱總時差）：在不影響項目整體完成的情況下，該任務(wù)可以延遲的時間。常規(guī)定義：關(guān)鍵任務(wù)的可寬延總時間為0配合使用：最晚開始時間、最晚完成時間因素在有效期限內(nèi)合理調(diào)配資源完成項目工作。－增加輔助信息備注項目的文檔與其它系統(tǒng)的結(jié)合*與EXCEL的導(dǎo)入導(dǎo)出超鏈接文件郵件地址URL第4章制訂進(jìn)度計劃自定義域的使用（文本域）第5章資源規(guī)劃項目資源計劃包括項目實施中需要的人力、設(shè)備、材料等，反映項目每一項工作執(zhí)行過程中資源需求的狀況。編制資源計劃的依據(jù)如下：WBS－判斷需要什么技能的資源范圍說明書－為了實現(xiàn)項目目標(biāo)所需要的資源資料庫的現(xiàn)狀－可提供的資源相關(guān)的政策－資源獲取時符合組組織的政策資源分類工時資源：消耗時間來完成任務(wù)

資源日歷

最大使用單位100%材料資源：與消耗數(shù)量有關(guān)

資源標(biāo)簽成本資源：與任務(wù)的工作量或工期無關(guān)的資源資源計劃幫助我們估算在項目中要使用資源的資源種類和數(shù)量。資源包括了項目人員員、設(shè)備、物資、材料、費用等第5章制訂資源計劃常規(guī)資源：用于指定任務(wù)所需的技能的占位資源。預(yù)算資源：基于項目的費用、工時或材料的最大預(yù)算滾筒洗衣機項目人力資源計劃編號任務(wù)名稱資源工時數(shù)量（人）工期（周）100新款全自動滾筒洗衣機研制

110總體設(shè)計

111總體方案工程師2000501112技術(shù)規(guī)格工程師1600202113外形設(shè)計工程師1600202120筒體研制

121筒體研究工程師3000155122筒體試制工人4800304123筒體測試工程師160085130電動機研制

131電動機研究工程師4000205132電動機試制工人6000256133電動機測試工程師2000105140電腦控制系統(tǒng)研制

141電腦控制系統(tǒng)研究工程師5000255142電腦控制系統(tǒng)試制工人8000258143電腦控制系統(tǒng)測試工程師3000155150總裝與測試

151總裝個人2400203152總體測試工程師2000252160項目管理管理人員3120326如何使用資源定義資源

在資源工作表中定義資源分配一個任務(wù)分配一個資源一個任務(wù)分配多個資源多個任務(wù)分配多個資源查看分配狀況過渡分配的提示過渡分配的原因資源調(diào)整替換資源資源可用性第5章制訂資源計劃資源調(diào)配自動調(diào)配單個資源調(diào)配資源庫調(diào)配手工調(diào)配任務(wù)優(yōu)先級資源平衡平衡階段性的資源供給，使資源供給曲線趨于平緩需求超過供給極限時：截長補短（削峰填谷法），將工作任務(wù)負(fù)荷在時間上均衡，將超負(fù)荷的部分分到負(fù)荷不足的時段，來提高資源的使用效率極限查看關(guān)注的項目成員的工作任務(wù)及進(jìn)度表共享資源庫資源庫原理資源庫建立資源庫維護(hù)第5章制訂資源計劃如何進(jìn)行有效的項目計劃編制完整性:產(chǎn)品的研發(fā)計劃是否符合整個產(chǎn)品線的規(guī)劃和產(chǎn)品的版本規(guī)劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、測試、制造、市場技術(shù)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等）；是否提出明確的資源需求并且資源得到保證；是否進(jìn)行關(guān)鍵物料計劃的風(fēng)險分析；層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進(jìn)行分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過2周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；合理性:計劃進(jìn)度是否符合市場需求;技術(shù)難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理；是否符合流程；關(guān)鍵路徑和里程碑是否明確；第6章成本計劃建立詳細(xì)的預(yù)算評估具體預(yù)算的數(shù)據(jù)來源內(nèi)部人力資源成本使用負(fù)荷勞動率項目人員成本內(nèi)部設(shè)備成本估算在項目使用的設(shè)備成本多個項目中使用的設(shè)備成本外部人力資源和設(shè)備的成本材料成本管理費用實際項目中的費用組成人員費用設(shè)備費用材料費用管理費用：差旅費項目經(jīng)費：科研經(jīng)費分包費用：工程費、設(shè)計費不可預(yù)見費用

成本公式成本=固定成本+資源成本+成本資源。資源成本＝工時成本＋材料成本實際成本＝已經(jīng)逝去的成本成本＝實際成本＋剩余成本總成本包括資源、任務(wù)或工作分配輸入的所有基于比率的成本、每次使用的成本和固定成本。實際成本＝（實際工時×標(biāo)準(zhǔn)工資率）＋（實際加班工時×加班工資率）＋資源每次使用成本＋任務(wù)固定成本。“實際”－“已經(jīng)實際發(fā)生的”，“剩余”理解為“未發(fā)生的”第6章制訂成本計劃預(yù)估成本輸完后，Project自動計算摘要信息和項目總計。通過“顯示/隱藏子任務(wù)”功能，可將子任務(wù)項隱藏，使各個階段的成本一目了然。項目計劃應(yīng)用（實戰(zhàn)練習(xí)）要求：顯示指定時間內(nèi)的工作任務(wù)顯示指定資源的工作任務(wù)

方法：1、顯示完整的項目計劃

2、使用篩選器－按時間范圍篩選

3、選擇起始時間和截止時間

4、選擇自動篩選

5、在資源名稱選項選擇相應(yīng)資源

項目實戰(zhàn)練習(xí)

自定義費用報表示例：材料及設(shè)備月度費用表加入自定義域一方面由于默認(rèn)數(shù)據(jù)列有限。當(dāng)需要時，我們需要加入視圖自定義列。另一方面當(dāng)項目經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)成員查看進(jìn)度、成本等信息時，能夠以圖形化方式顯示，使顯示信息一目了然。進(jìn)度匯報選擇類型平衡進(jìn)度計劃和資源計劃以及成本計劃資源分配百分比任務(wù)類型固定工期固定單位固定工時第7章優(yōu)化項目計劃實踐應(yīng)用：時間刻度表考察費用分配及工作量分配曲線投入比導(dǎo)向日程控制投入比導(dǎo)向日程控制方法表示在向任務(wù)工作分配添加資源時，工時將在所有資源之間重新分配以維持相同的工時總量。默認(rèn)情況下，任務(wù)的設(shè)置是固定單位和投入比導(dǎo)向。即任務(wù)分配的資源越多，每個資源需要完成的工時越少。由于固定單位任務(wù)，添加資源將縮短工期。對固定工期的投入比導(dǎo)向任務(wù)，分配的資源越多，資源完成工作需要的單位就越少。固定工時本身即為投入比導(dǎo)向。添加資源，工期將縮短。總結(jié)和練習(xí)—請回答以下問題項目的整體工作和管理要求是否明確？確定項目的目標(biāo)和分階段的工作任務(wù)我要做什么我在何時應(yīng)該完成什么工作工作任務(wù)量統(tǒng)計哪些時間點是我們需要重點注意的--里程碑你是否能確定哪些是項目的關(guān)鍵路徑資源組合和合理分配整個項目的預(yù)算是怎樣的？課程大綱第1部分概述第2部分項目計劃制訂第3部分項目進(jìn)度跟蹤第4部分項目報表與視圖第5部分多項目管理

項目跟蹤的基本步驟建立完整的項目計劃（任務(wù)/資源/成本/日程）保存比較基準(zhǔn)執(zhí)行項目計劃，在執(zhí)行過程中進(jìn)行更新將實際進(jìn)度與比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較跟蹤進(jìn)度狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決如有必要，或項目范圍發(fā)生變更，需要對計劃進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，保存新的比較基準(zhǔn)或中期計劃繼續(xù)執(zhí)行項目，更新項目信息在項目實施的全過程中周而復(fù)始的操作，直到項目完成第3部分項目執(zhí)行跟蹤第8章比較基準(zhǔn)第9章項目執(zhí)行第10章跟蹤方式第11章應(yīng)對措施

比較基準(zhǔn)計劃概念“基準(zhǔn)”指的是在計劃結(jié)束時，或者是在某些其他關(guān)鍵階段結(jié)束時保存的一組原始數(shù)據(jù)或項目圖。基準(zhǔn)實質(zhì)上是一組數(shù)據(jù)并與跟蹤時輸入的實際數(shù)據(jù)保存在同一個文件中。比較基準(zhǔn)計劃是優(yōu)化后的并由主管部門批準(zhǔn)的計劃，它作為項目實施考核的依據(jù)而存在。第8章比較基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)是關(guān)鍵、原始項目估計數(shù)據(jù)的集合。包括項目計劃中輸入的原始任務(wù)、資源、工作分配和成本估計比較基準(zhǔn)是衡量項目變化和比較的主要參考點與中期計劃的區(qū)別保存時機項目計劃編制完成，項目開始執(zhí)行前項目調(diào)整后，重新開始執(zhí)行前保存次數(shù)限制系統(tǒng)默認(rèn)保存11個比較基準(zhǔn)——新建+清除操作提示：工具---跟蹤---設(shè)置比較基準(zhǔn)時間

完成%時間1項目基準(zhǔn)與項目執(zhí)行土圖例綠色為基準(zhǔn)1褐色為基準(zhǔn)2曲線為項目執(zhí)行第9章項目執(zhí)行－更新項目和任務(wù)執(zhí)行項目并及時更新項目，反映項目基準(zhǔn)計劃與實際運行狀況的差異，以便于及時調(diào)整項目，達(dá)到項目跟蹤目的項目更新按日程更新重排工時（適合于延時和需要變更的情況）更新任務(wù)：以完成百分比更新 以實際工期與剩余工期更新 以實際數(shù)值更新 使用“跟蹤”表格 在網(wǎng)絡(luò)圖中進(jìn)行更新進(jìn)度更新輸入任務(wù)“完成百分比”實際工期實際完成/開始時間輸入“實際工時”，直接輸入“實際成本”第9章項目執(zhí)行最新計劃與基準(zhǔn)計劃的對比跟蹤甘特圖警示燈制作最新計劃的執(zhí)行情況檢查檢查項目進(jìn)度進(jìn)度線盈余分析第10章跟蹤方式項目進(jìn)度跟蹤示例進(jìn)度線的使用進(jìn)度線是反映項目進(jìn)度狀況的一條狀態(tài)線，它根據(jù)設(shè)定的日期構(gòu)造的的一條垂線。它與每個任務(wù)的進(jìn)度相連，如果任務(wù)的完成的進(jìn)展線的重點在進(jìn)度線的左邊，說明進(jìn)度落后；如果任務(wù)的完成的進(jìn)展線的重點在進(jìn)度線的右邊，說明進(jìn)度超前。

設(shè)定進(jìn)度線

格式化進(jìn)度線

狀態(tài)日期項目延遲警示燈的制作案例分析1：任務(wù)工期績效的評估工期績效＝實際工期＋剩余工期－比較基準(zhǔn)工期現(xiàn)場練習(xí)問題：？1、對每項任務(wù)的費用進(jìn)行評估？2、請找到項目中完成點延誤的任務(wù)操作流程1、自定義域2、選擇類別3、定義公式4、圖形標(biāo)記5、插入自定義域盈余分析是一種分析目標(biāo)實現(xiàn)與目標(biāo)期望之間差異的財務(wù)分析方法。又常被稱為掙值分析。獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進(jìn)度。反映了到狀態(tài)日期或當(dāng)前日期為止已完成工作量的成本度量。反映了項目的進(jìn)展?fàn)顩r三個基本參數(shù)計劃工作量的預(yù)算費用(BCWS)PV已完成工作量的實際費用(ACWP)AC實際完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)EV掙值評價指標(biāo)費用偏差CV=BCWP-ACWP=EV-AC（判定：是否大于0）進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS=EV-PV（判定：是否大于0）費用執(zhí)行指標(biāo)CPI=BCWP/ACWP=EV/AC（判定：是否大于1）進(jìn)度業(yè)績指標(biāo)SPI=BCWP/BCWS=EV/PV（判定：是否大于1）進(jìn)度差異百分比SV%=SV/BCWS*100%（判定：是否大于0）BAC:完成預(yù)算成本EAC：完成預(yù)測成本盈余分析體現(xiàn)財務(wù)分析EarnedvalueSPI可表示相對計劃進(jìn)度的對比；sv%:相對計劃的提前和滯后百分比；BCWS計劃完成實際％ACWPBCWPSVCVSPIPCACWP/BACPsEV/BAC3月設(shè)計120100%100%1304月基礎(chǔ)施工180100%100%2005月結(jié)構(gòu)施工300100%70%2607月主體施工9009月安裝80010月交付700時間工作預(yù)算計劃％實際％實際費用bcwp前3月BAC:3000萬預(yù)算成本掙值分析練習(xí)？項目經(jīng)理的本期報告：目前項目各方面進(jìn)展還可以，費用支出600萬，沒有超出前三個月的費用預(yù)算。進(jìn)度方面，3月和4月按期完成了任務(wù)，5月份稍有滯后，但我們已經(jīng)組織人員加班來確保工作走上正軌$數(shù)據(jù)日期進(jìn)度位移(累計)計劃進(jìn)度位移(完成時)BACVACEACETCSVCV時間ACWPBCWSBCWP盈余分析曲線圖盈余分析案例盈余分析工期變化應(yīng)對趕工重疊時間資源變化應(yīng)對替換資源增加資源成本變化應(yīng)對修改預(yù)算第11章應(yīng)對措施保存先期的比較基準(zhǔn)和文件確認(rèn)需更改的內(nèi)容是否需要重排工時保存新的比較基準(zhǔn)計劃執(zhí)行項目、更新注意：可選擇部分或全部變更第11章應(yīng)對措施－變更報表分類總覽當(dāng)前操作成本工作分配工作量自定義報表自定義“域”——自定義“表”——自定義報表管理器第12章項目報表Project提供許多專業(yè)報表，完成任務(wù)、資源、成本等分析報表，可直接呈送領(lǐng)導(dǎo)第4部分項目分析：報表視圖視圖分類甘特圖網(wǎng)絡(luò)圖跟蹤甘特圖資源使用狀況資源工作表日歷……自定義視圖自定義域自定義“表”自定義視圖管理器篩選器第13章項目視圖報表自定義可視報表－項目成員工作量評估可視報表－按月統(tǒng)計的人員工作量第5部分多項目集成管理建立主項目文件在適合的WBS層次上插入多個子項目調(diào)整子項目和主項目的數(shù)據(jù)互通合并項目，建立關(guān)聯(lián)子項目中的外部任務(wù)注意：集成項目中關(guān)鍵路徑會在多個項目中動態(tài)穿插運行，是項目的總關(guān)鍵路線項目集成管理分組練習(xí)請分成各個項目小組，每個小組至少包括兩個部門，請選出每個項目小組的項目主管（或項目經(jīng)理）各自選取項目議題，并確立項目的總工期和里程碑分部門各自完成分項計劃的編制，由項目主管進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)成一個完整計劃。體現(xiàn)項目進(jìn)度要求、里程碑、關(guān)鍵路線、主要成本體現(xiàn)資源配置計劃體現(xiàn)部門間銜接配合多項目集成管理的優(yōu)點在確立總目標(biāo)要求的情況下，根據(jù)高層確立的項目分解方案（按階段或交付結(jié)果）項目各參與方（或部門）各自編寫分項目計劃。項目總監(jiān)或主管部門對計劃進(jìn)行綜合平衡，融合集成各分項目最終形成主項目計劃。項目各參與方之間有接口和工作銜接，體現(xiàn)跨越部門和團(tuán)隊的協(xié)作項目參與方責(zé)任明確，減少部門間因職責(zé)不清導(dǎo)致的相互推諉現(xiàn)象項目參與方在統(tǒng)一計劃上進(jìn)行工作協(xié)作，各自發(fā)揮力量，共同保證項目的完成。項目主管部門可以及時獲得來自各個分項目數(shù)據(jù)，并得到整體項目的資源、進(jìn)度和投資進(jìn)展。編制項目計劃注意的事項：編制順序 日歷－>任務(wù)－>工期－>關(guān)聯(lián)輸入任務(wù)順序 項目名稱－>階段任務(wù)－>子任務(wù)（層次要清）項目要有里程碑，階段要有里程碑進(jìn)度計劃、資源計劃、成本預(yù)算計劃有關(guān)聯(lián)一定要設(shè)沒有關(guān)聯(lián)一定不要設(shè)，仔細(xì)斟酌任務(wù)連接過程中盡可能少出現(xiàn)開口（建議只在開始和完成點允許）建立任務(wù)之間關(guān)聯(lián)，而不是建立階段之間關(guān)聯(lián)管理多個項目，請使用共享資源庫保存比較基準(zhǔn)計劃項目練習(xí)：請以你所在的項目團(tuán)隊為單位，模擬編制一個項目計劃并實現(xiàn)執(zhí)行分析項目計劃中要求：評分第一環(huán)節(jié)：項目目標(biāo)分解及進(jìn)度計劃測試30分1、采用適合項目要求定制好的項目日歷52、目標(biāo)明確的WBS工作分解（按交付結(jié)果或項目過程進(jìn)行分解）53、項目任務(wù)清單及工期估算，所有任務(wù)在40－80之內(nèi)，有里程碑控制點54、體現(xiàn)任務(wù)關(guān)系連接（請體現(xiàn)FS和SS，及可能存在的FS-或ss+）55、展現(xiàn)進(jìn)度計劃和體現(xiàn)關(guān)鍵路徑10第二段：資源配置和費用預(yù)算、報表使用測試35分1、建立必要的人員、材料、成本資源（人員最多不超過5