物流戰(zhàn)略管理

2.1物流戰(zhàn)略的含義與特征2.2物流戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析2.3物流戰(zhàn)略的制定2.4物流戰(zhàn)略實施與控制第2章物流戰(zhàn)略管理2.1物流戰(zhàn)略管理概述2.1.1物流戰(zhàn)略的含義與特征2.1.2物流戰(zhàn)略管理

2.1.1物流戰(zhàn)略的含義與特征

2.1.1.1物流戰(zhàn)略的定義所謂物流戰(zhàn)略（logisticsstrategy）是指企業(yè)或其他組織為了適應未來環(huán)境的變化，謀求物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規(guī)劃與謀略。

2.1.1.2物流戰(zhàn)略的特征

物流戰(zhàn)略是指導企業(yè)物流走向未來的行動綱領。它一般具有以下特征：（1）全局性（2）長遠性（3）綱領性（4）適應性（5）風險性

2.1.1.3物流戰(zhàn)略的類型

物流企業(yè)戰(zhàn)略從不同角度可以有不同的劃分方式。（1）按照戰(zhàn)略層次分類①公司總體戰(zhàn)略。這是物流企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它是為實現(xiàn)物流企業(yè)總體目標，對物流企業(yè)未來發(fā)展方向所作出的、總體性的戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌物流企業(yè)各項分戰(zhàn)略的全局性指導綱領②事業(yè)部戰(zhàn)略。它是一種分散的物流戰(zhàn)略。在分散物流條件下，各事業(yè)部也要制訂發(fā)展戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略（又稱部門戰(zhàn)略）。它的特點是按照物流職能分別確定任務使用的資源。

（2）按照物流企業(yè)發(fā)展方向劃分①緊縮戰(zhàn)略（又稱撤退戰(zhàn)略）。是指企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小物流規(guī)?；蛉∠承┪锪鞣枕椖康囊环N戰(zhàn)略。②穩(wěn)定戰(zhàn)略（又稱維持戰(zhàn)略）。是指企業(yè)在原來經(jīng)營領域中逐漸取得優(yōu)勢地位，內(nèi)部條件和外部環(huán)境又沒有發(fā)生重大變化的一種鞏固成果、維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。③成長戰(zhàn)略（又稱發(fā)展戰(zhàn)略）。是指物流企業(yè)在現(xiàn)有基礎水平上向更高一級的方向發(fā)展的戰(zhàn)略。

（3）按照物流服務的范圍廣度和功能整合性不同劃分①先驅型物流戰(zhàn)略。先驅型物流戰(zhàn)略是一種功能整合度高、物流服務廣的物流戰(zhàn)略。這種物流戰(zhàn)略一般適用于綜合型專業(yè)化物流企業(yè)。②功能結合型物流戰(zhàn)略。功能結合型物流戰(zhàn)略是指功能整合度高、物流服務范圍較窄的物流戰(zhàn)略。它通過系統(tǒng)化提高功能整合度來充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。

③運送代理型物流戰(zhàn)略。運送代理型物流戰(zhàn)略是指物流服務范圍廣、功能整合度低的物流戰(zhàn)略，一般適用于物流市場中的運輸代理者。④縫隙型物流戰(zhàn)略?？p隙型物流戰(zhàn)略是指功能整合度低、物流服務窄的物流戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略適用于經(jīng)營資源數(shù)量和質(zhì)量都受到限制的中小企業(yè)。

2.1.1.4制定物流戰(zhàn)略的必要性（1）企業(yè)競爭加劇突出了物流戰(zhàn)略的重要性。（2）經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展需要企業(yè)制定合理的物流戰(zhàn)略。

2.1.2物流戰(zhàn)略管理

2.1.2.1物流戰(zhàn)略管理的定義物流戰(zhàn)略管理（logisticsstrategymanagement）是對企業(yè)的物流活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定、實施、控制和評價物流戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)的物流活動與環(huán)境相適應，以實現(xiàn)物流的長期、可持續(xù)發(fā)展。

2.1.2.2物流戰(zhàn)略管理的過程物流戰(zhàn)略管理由三個階段構成，即物流戰(zhàn)略制定、物流戰(zhàn)略實施、物流戰(zhàn)略控制。（1）物流戰(zhàn)略制定階段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定就是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎上，按照一定的程序和辦法，規(guī)定戰(zhàn)略目標，劃分戰(zhàn)略階段，明確戰(zhàn)略重點，制定戰(zhàn)略對策，從而提出指導企業(yè)物流長遠發(fā)展的全局性總體謀劃。（2）物流戰(zhàn)略實施。物流戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。物流戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，戰(zhàn)略實施的成功與否，是整個戰(zhàn)略管理能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵。

（3）物流戰(zhàn)略控制與調(diào)整。物流戰(zhàn)略控制可分為三個步驟：制定控制標準，根據(jù)標準衡量執(zhí)行情況，糾正偏差。戰(zhàn)略控制的方法主要有：事前控制、事中控制、事后控制。物流戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)物流管理進行指導的有效性。包括調(diào)整企業(yè)的長期物流發(fā)展方向、企業(yè)的物流目標體系、企業(yè)物流戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。物流戰(zhàn)略制定固然重要，物流戰(zhàn)略實施與控制同樣重要。一個良好的物流戰(zhàn)略僅是物流戰(zhàn)略管理成功的前提，有效的物流戰(zhàn)略實施、控制才是物流戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。

2.2物流戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析

物流戰(zhàn)略環(huán)境分析是物流企業(yè)戰(zhàn)略決策的前提和基礎。物流企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析主要是對物流企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析。外部環(huán)境分析的目的是趨利避害，即通過分析，如何抓住機會，避免威脅；內(nèi)部條件分析的目的是揚長避短，即通過分析，如何發(fā)揚優(yōu)勢，克服劣勢。

2.2.1企業(yè)物流外部環(huán)境分析2.2.2企業(yè)物流內(nèi)部條件2.2.3物流環(huán)境的新變化2.2物流戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析

2.2.1物流企業(yè)外部環(huán)境分析

所謂物流企業(yè)的外部環(huán)境，是指存在于企業(yè)之外，對物流企業(yè)活動的開展產(chǎn)生決定性影響的各種因素的總和。物流企業(yè)外部環(huán)境主要由一般環(huán)境因素和行業(yè)環(huán)境因素構成。物流企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)物流活動來講，是不可控因素，企業(yè)無法改變外部環(huán)境，外部環(huán)境的存在與變化是不以企業(yè)的意志為轉移的。但企業(yè)可以通過對外部環(huán)境的分析，尋找自己發(fā)展物流的機遇和空間，從而確定自己的物流發(fā)展戰(zhàn)略。

2.2.1.1一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）（1）政治環(huán)境。政治環(huán)境主要包括政治制度、政黨制度、政府治國的重大方針政策、政治性社團組織的地位和作用等。政治環(huán)境是影響一國政局穩(wěn)定的最根本因素，而國內(nèi)政局是否穩(wěn)定，必將影響企業(yè)的發(fā)展。（2）法律環(huán)境。法律環(huán)境主要受國家的立法制度、各項法令法規(guī)的建設及執(zhí)行情況等因素的影響。一個地區(qū)或國家的法律體系是否完善對于物流企業(yè)的發(fā)展至關重要。（3）經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境是指國民經(jīng)濟發(fā)展水平、國家經(jīng)濟政策和社會經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略制定及實施情況，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢等。

（4）社會文化環(huán)境。社會文化環(huán)境是指社會文化發(fā)展水平的概況，包括社會結構、社會風俗習慣、文化底蘊、文化發(fā)展、價值觀念、倫理道德與人口統(tǒng)計因素。（5）技術環(huán)境。技術環(huán)境是指社會科學技術的發(fā)展水平與發(fā)展趨勢。

2.2.1.2行業(yè)環(huán)境企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析，亦稱特殊環(huán)境分析，是企業(yè)的直接環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境分析一般包括：行業(yè)因素分析。行業(yè)因素包括行業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢、進入該行業(yè)的障礙、行業(yè)中供應商的數(shù)量和集中度、行業(yè)中消費者的基本特征等；行業(yè)競爭結構分析。2.2.2物流企業(yè)內(nèi)部條件分析

企業(yè)內(nèi)部條件是相對于外部環(huán)境而言的，是指物流企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部因素。相對于企業(yè)外部環(huán)境來說，企業(yè)內(nèi)部條件是可控因素，是物流企業(yè)發(fā)展的基礎，企業(yè)從事物流活動的能力，取決于企業(yè)內(nèi)部條件中諸因素之間的聯(lián)系和比例關系。同時，企業(yè)內(nèi)部條件也是一個動態(tài)的概念，并不是一成不變的。企業(yè)內(nèi)部條件分析主要包括以下兩個方面：物流企業(yè)資源和物流能力分析。

2.2.2.1物流企業(yè)資源分析企業(yè)的物流實力首先反映在企業(yè)的物流資源基礎上。企業(yè)的物流資源，指貫穿于整個物流企業(yè)各環(huán)節(jié)的一切物質(zhì)與非物質(zhì)形態(tài)的要素。其主要內(nèi)容分為兩類：（1）有形資源。企業(yè)的有形物流資源，主要是物質(zhì)形態(tài)的資源，如各種物流設施、設備、物流網(wǎng)點及物流工具等。另外，企業(yè)的財務資源，如現(xiàn)金、債權、股權、融資渠道和手段等，也可歸于有形資源一類。有形資源是企業(yè)開展物流活動的硬件要素。（2）無形資源。企業(yè)無形資源的種類很多，主要包括以下一些內(nèi)容：①人力資源。②組織資源。③技術資源。④企業(yè)文化和企業(yè)形象。

2.2.2.2物流企業(yè)能力分析物流企業(yè)能力是與物流企業(yè)資源密切聯(lián)系的。所謂物流企業(yè)能力，就是能夠把企業(yè)的物流資源加以統(tǒng)籌整合以完成預期的任務和目標的技能。物流企業(yè)能力主要體現(xiàn)為對物流資源的利用與管理能力，沒有能力，資源就很難發(fā)揮作用，也難以增值。

20世紀90年代以后，推動物流發(fā)展和物流地位改變的環(huán)境要素有以下幾個方面：2.2.3.1消費者行為的變化2.2.3.2生產(chǎn)經(jīng)營方式的變化2.2.3.3零售形式的多樣化2.2.3.4無庫存經(jīng)營的傾向2.2.3.5信息技術的革新2.2.3物流環(huán)境的新變化

2.3物流管理的制訂2.3.1物流戰(zhàn)略目標2.3.2物流戰(zhàn)略規(guī)劃方式的選擇2.3.3制定和選擇物流戰(zhàn)略方案2.3.1物流戰(zhàn)略規(guī)劃

物流戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)制定的物流目標、任務、方向，以及實現(xiàn)物流目標的各項政策和措施。具體說來：它包括確定物流企業(yè)戰(zhàn)略目標、選擇物流戰(zhàn)略制定的方式，制定和選擇物流戰(zhàn)略方案。

2.3.1.1物流戰(zhàn)略目標物流企業(yè)戰(zhàn)略目標是一種體系。按時間劃分，有長期目標、中期目標和短期目標；按組織層次劃分，有總體目標、經(jīng)營單位目標、職能部門目標。從反映企業(yè)競爭性內(nèi)容的角度，可以把物流戰(zhàn)略目標分成四大類：（1）物流標準化目標。（2）物流系統(tǒng)化目標。（3）物流社會化目標。（4）物流信息化目標。

2.3.1.2物流戰(zhàn)略規(guī)劃方式的選擇制定物流戰(zhàn)略規(guī)劃的方式，一般有以下幾種：（1）自上而下的方式。自上而下的方式是指由企業(yè)高層管理者討論并授意秘書或有關專業(yè)人員草擬整個企業(yè)的戰(zhàn)略，而后，逐級根據(jù)自己的實際情況以及上級的要求調(diào)整戰(zhàn)略。（2）領導層掛帥與業(yè)務部門合作制定。這一方式是由領導層掛帥，由設在企業(yè)的、具有一定業(yè)務權威的、賦予平衡各業(yè)務部門權力的“企業(yè)最高參謀部門”負責制定，或由企業(yè)的規(guī)劃部門負責制定。

（3）邀請外部專家或咨詢機構制定。被委托的單位應是能負法律責任的、能嚴守企業(yè)機密的、具有權威的企業(yè)外部咨詢單位或規(guī)劃部門，受委托單位向企業(yè)領導人提供一個以上的可供選擇的戰(zhàn)略方案。（4）企業(yè)與咨詢單位合作進行。這種方式可以彌補上一種辦法的不足，以取長補短。

2.3.1.3制定和選擇物流戰(zhàn)略方案物流企業(yè)戰(zhàn)略從不同角度可以有很多種分類，本書僅以企業(yè)成長戰(zhàn)略為例，對物流企業(yè)的戰(zhàn)略選擇進行分析。(1)集中經(jīng)營戰(zhàn)略。物流企業(yè)集中經(jīng)營戰(zhàn)略是指物流企業(yè)將全部資源集中使用在某一特定的市場、產(chǎn)品或技術上。物流企業(yè)在創(chuàng)立初期由于融資能力弱、管理經(jīng)驗不足以及營銷渠道少等原因，大都采取了區(qū)域市場內(nèi)集中經(jīng)營戰(zhàn)略。在此期間，物流企業(yè)力求改變實力弱小、競爭地位低下的局面，其戰(zhàn)略是增加銷量、擴大市場份額以及建立信譽。

（2）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（又稱多角化經(jīng)營戰(zhàn)略或多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略）。物流企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指物流企業(yè)將全部資源分散使用在多個市場、多種產(chǎn)品或技術上。采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有很多優(yōu)點：分享技術和資源；分散經(jīng)營風險，轉移經(jīng)營重心，提高穩(wěn)定性；把原有業(yè)務的收益轉化為對新業(yè)務的投資，還能起到短期性減輕稅負的作用，等等。因此，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略受到較多企業(yè)的青睞。但是，它也有一定的缺點：會使組織膨脹，大大增加了管理上的困難，容易失控；往往容易脫離本行，不利于發(fā)揮自己的優(yōu)勢等。因此，物流企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，必須要考慮以下主要因素：要有明確的組織目標和發(fā)展目標、明確應向哪些領域重點發(fā)展，而不是盲目擴展。有實行多元化經(jīng)營的能力。

按照業(yè)務相關程度，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可分為相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和非相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.4物流戰(zhàn)略實施與控制2.4.1物流戰(zhàn)略實施2.4.2物流戰(zhàn)略控制物流戰(zhàn)略實施就是把物流戰(zhàn)略付諸實施。為了確保物流戰(zhàn)略的實施，要了解物流戰(zhàn)略實施的制約因素，搞好資源分配，加強組織領導和激勵，制定具體的行動計劃等。

2.4.1物流戰(zhàn)略實施2.4.1.1物流戰(zhàn)略實施的制約因素物流戰(zhàn)略實施的制約因素主要有三個方面：人員系統(tǒng)、組織結構系統(tǒng)和企業(yè)文化系統(tǒng)。（1）人員系統(tǒng)。企業(yè)員工，特別是企業(yè)的物流工作者是物流戰(zhàn)略管理過程的主體。要使物流戰(zhàn)略實施得到預期效果，必須做好以下兩項工作：一是選擇或培訓能勝任物流戰(zhàn)略實施的領導人；二是改變企業(yè)中所有人員的行為與習慣，使他們易于接受物流戰(zhàn)略。

（2）組織結構系統(tǒng)。企業(yè)組織結構的調(diào)整是實施物流戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，任何一項物流戰(zhàn)略都需要有一個相適應的組織結構去完成。（3）企業(yè)文化系統(tǒng)。物流戰(zhàn)略的成功實施，不僅受外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源和能力的影響，而且也與企業(yè)文化有密切的聯(lián)系。企業(yè)文化，簡單地說是企業(yè)職工共有的價值觀念和行為準則。

2.4.1.2資源分配企業(yè)要實現(xiàn)物流戰(zhàn)略目標必須有資源來保證。資源分配是根據(jù)物流戰(zhàn)略的目標和要求分配所需的資源，包括人力、物力和財力的分配。企業(yè)在分配資源時，要注意處理好重點與非重點之間的關系，既要突出重點，又要使重點與非重點之間協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.4.1.3加強組織領導和激勵，制定具體的行動計劃把物流戰(zhàn)略的內(nèi)容和要求具體化，安排實施戰(zhàn)略和行動計劃的具體工作程序，把物流企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。

2.4.2物流戰(zhàn)略控制

物流戰(zhàn)略控制是指把物流戰(zhàn)略實施過程中所產(chǎn)生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施，以達到預期的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。它是物流戰(zhàn)略實施中保證物流戰(zhàn)略實現(xiàn)的一個重要階段。

2.4.2.1物流戰(zhàn)略控制的步驟物流戰(zhàn)略控制的步驟有：確定物流戰(zhàn)略控制標準、衡量實際績效、糾正偏差。（1）確定物流戰(zhàn)略控制標準。這是指預定的戰(zhàn)略目標或標準，是戰(zhàn)略控制的依據(jù)，一般由定量和定性兩個方面的評價標準所組成。（2）衡量實際績效。這是指依據(jù)標準檢查工作的實際執(zhí)行情況等，以便與預期的目標相比。這是控制工作的中間環(huán)節(jié)，是發(fā)現(xiàn)問題的過程。（3）糾正偏差。衡量實際績效之后，應將衡量結果與標準進行比較，經(jīng)過比較會出現(xiàn)三種情況：超過目標（或標準），出現(xiàn)正偏差；正好相等，沒有偏差；實際成效低于目標（或標準），出現(xiàn)負偏差。若有偏差要分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應的措施。

2.4.2.2物流戰(zhàn)略控制的方法物流戰(zhàn)略控制的主要方法有：事前控制、事中控制、事后控制。（1）事前控制，又稱前饋控制。是在物流戰(zhàn)略實施前，對物流戰(zhàn)略行動的結果有可能出現(xiàn)的偏差進行預測，并將預測值與物流戰(zhàn)略的控制標準進行比較，判斷可能出現(xiàn)的偏差，從而提前采取糾正措施，使物流戰(zhàn)略不偏離原定的計劃，保證物流戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）事中控制，又稱行或不行的控制。是在物流戰(zhàn)略實施過程中，按照控制標準驗證物流戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，確定正確與錯誤，確定行與不行。（3）事后控制，又稱后饋控制。是在物流戰(zhàn)略推進過程中將行動的結果與期望的控制標準相比較，看是否符合控制標準，總結經(jīng)驗教訓，并制定行動措施，以利于將來的行動。

主要經(jīng)濟業(yè)務采購業(yè)務生產(chǎn)業(yè)務銷售業(yè)務利潤形成及分配業(yè)務資金籌集業(yè)務借貸復式記賬法的應用

——工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟業(yè)務的核算目錄采購業(yè)務核算采購業(yè)務核算的主要內(nèi)容從結算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預付定金，日后購進貨在途中（2）從資金內(nèi)容看②支付價外費用（記入所購資產(chǎn)的價值）。①支付買價③支付增值稅進項稅額購進材料時，包括運費、保險費、挑選整理費、裝卸費、途中損耗等；購進固定資產(chǎn)時，包括運費、安裝費、保險費、調(diào)試費等2.需設置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產(chǎn)類發(fā)出庫存材料的成本驗收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產(chǎn)類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗收入庫材料的成本驗收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產(chǎn)貸（3）固定資產(chǎn)，資產(chǎn)類取得的固定資產(chǎn)的原始價值（4）應付賬款，負債類減少的固定資產(chǎn)的原始價值借應付賬款貸購進商品、勞務時，應付未付對方的款項償還時借應付票據(jù)貸因購進商品、勞務而簽發(fā)商業(yè)匯票時。票據(jù)到期還款時（5）應付票據(jù)，負債類（6）應交稅費——應交增值稅，負債類對商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務局繳納，繳納時，可以扣除購進材料時已支付的增值稅。購進材料1萬元（向對方支付稅金1700元——稱為進項稅）生產(chǎn)時耗用材料1萬元，發(fā)生其他生產(chǎn)費用1萬元以3萬元的價格將生產(chǎn)的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項稅。增值額20000元，月末按實際增值額向稅務局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項稅--進項稅）應交稅費——應交增值稅（進項稅額）（銷項稅額）（已交稅金）借應交稅費——應交增值稅貸月末，繳納稅金購進時，支付進項稅額銷售時，收取銷項稅額該賬戶需要設三級明細賬戶：借預付賬款貸（7）預付賬款，資產(chǎn)類購進商品后，注銷原預付定金按合同預付采購定金時（1）1日，向紅星工廠購進甲材料一批，價款10萬元，增值稅進項稅額1.7萬元，款項尚未支付，材料已驗收入庫。借：原材料——甲材料100000

應交稅費——應交增值稅（進項稅額）17000

貸：應付賬款——紅星工廠1170003.會計核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務）（2）2日，向天龍工廠購進乙材料一批，價款3萬元，增值稅進項稅額5100元，運雜費300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應交稅費——應交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預付購料款9萬元。借：預付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購料款35100元。借：應付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購進乙材料一批，價款7萬元，增值稅進項稅額11900元，對方代墊運雜費100元，貨款前已預先支付，材料已驗收入庫。（6）16日，本月2日向天龍工廠購進的乙材料已到，驗收入庫。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）11900

貸：預付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購進甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價1000元每噸；乙材料10噸，單價1500元。價款合計35000元，增值稅進項稅額5950元，對方代墊運雜費1500元，按材料重量分攤。開出為期三個月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗收入庫。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）5950

貸：應付票據(jù)——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預付的購料款中多付的款項。（9）22日，購入新設備一臺，支付設備價款3萬元，增值稅5100元，運費1000元，款項以銀行存款支付。借：固定資產(chǎn)31000

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預付賬款—東華工廠8000借預付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購過程中采購人員差旅費的核算其他應收款－××人職工借款時職工報銷或還款時余：尚未收回或

報銷的款項資產(chǎn)類賬戶核算要點：一次借款，一次報銷，一次結清例1：3月1日，采購員李明因公出差，預借差旅費500元，財務科當即以現(xiàn)金付給。借：其他應收款－李明500

貸：庫存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費450元，余款50元退回。借：管理費用

450庫存現(xiàn)金

50貸：其他應收款－李明

500假設3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費550元，財務科補付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費用

550貸：其他應收款－李明

500庫存現(xiàn)金

50二、生產(chǎn)過程核算（一）生產(chǎn)過程核算的主要內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費直接費用間接費用期間費用直接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費用，如生產(chǎn)產(chǎn)品領用原材料（直接材料）、生產(chǎn)工人的工資和福利費（直接人工）間接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費用（主要是車間發(fā)生的費用），如車間領用原料、車間管理人員的工資和福利費、車間固定資產(chǎn)的折舊費、車間照明的電費等其他部門發(fā)生的與生產(chǎn)無關的費用，包括：管理費用（企業(yè)管理部門發(fā)生的費用，如管理部門人員的工資、企業(yè)的辦公費等）財務費用（為籌集資金發(fā)生的費用，如利息）銷售費用（為銷售發(fā)生的費用（如廣告費）記入產(chǎn)品生產(chǎn)成本記入當期損益按與產(chǎn)品生產(chǎn)之間的關系分（二）需設置的賬戶借生產(chǎn)成本貸1、生產(chǎn)成本，成本類，核算處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品的生產(chǎn)費用（即：在產(chǎn)品的價值）生產(chǎn)領用的原材料生產(chǎn)工人的工資、福利費月末分配轉入的制造費用產(chǎn)品完工，驗收入庫時，入庫產(chǎn)品的生產(chǎn)費用月末在產(chǎn)品生產(chǎn)成本借制造費用貸

2、制造費用，成本類，核算為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種間接費用。月末按一定的標準，全額分配轉入生產(chǎn)成本車間管理人員工資、福利費車間設備、廠房的折舊費車間辦公費、水電費、機物料消耗借管理費用貸（3）管理費用，損益類（核算內(nèi)容見書上P241）期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項管理費用時借財務費用貸（4）財務費用，損益類期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項財務費用時借銷售費用貸（5）銷售費用，損益類（核算內(nèi)容見書上P242）期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項銷售費用時借庫存商品貸（6）庫存商品，資產(chǎn)類，核算企業(yè)庫存的各種商品的增減變動情況驗收入庫產(chǎn)品的成本發(fā)出庫存產(chǎn)品的成本庫存產(chǎn)品的成本借應付職工薪酬－工資貸（7）應付職工薪酬，負債類應付未付的職工工資、獎金實際支付的工資、獎金借應付職工薪酬－職工福利貸應付未付的職工福利費（可以每月按工資總額的14%計提）實際使用的福利費尚未支付的工資尚未使用的福利費（8）累計折舊，資產(chǎn)類，反映固定資產(chǎn)的磨損、折耗程度，是固定資產(chǎn)的抵減賬戶。累計折舊的增加是固定資產(chǎn)凈值的減少。借累計折舊貸固定資產(chǎn)減少時，注銷已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當月的磨損數(shù)）累計提取的折舊數(shù)借固定資產(chǎn)貸增加固定資產(chǎn)的原值減少固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的凈值（折余價值）（1）3日，生產(chǎn)車間為生產(chǎn)A產(chǎn)品200件領用甲材料86000元，為生產(chǎn)B產(chǎn)品200件領用乙材料32000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品86000——B產(chǎn)品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠部辦公人員張三出差預借的差旅費800元。3.會計核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務）借：其他應收款——張三800

貸：庫存現(xiàn)金800（3）5日，購買廠部用辦公用品計900元，以銀行存款支付。借：管理費用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費用1000元。借：銷售費用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報銷差旅費650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產(chǎn)車間領用潤滑油3200元。借：庫存現(xiàn)金150管理費用650貸：其他應收款——張三800借：制造費用3200

貸：原材料——潤滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應付職工薪酬－工資60000

貸：庫存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費1200元，其中，企業(yè)行政管理部門800元，基本生產(chǎn)車間400元。借：管理費用800

制造費用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費2000元，其中，企業(yè)行政管理部門1020元，基本生產(chǎn)車間照明用980元。借：管理費用1020

制造費用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負擔的財產(chǎn)保險費1000元，其中，企業(yè)行政管理部門負擔700元，基本生產(chǎn)車間負擔300元。借：管理費用700

制造費用300

貸：銀行存款1000借：財務費用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產(chǎn)工人工資50000元（工時記錄為：A產(chǎn)品耗用工時3000小時，B產(chǎn)品耗用工時2000小時），車間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門人員工資10000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品30000——B產(chǎn)品20000

管理費用10000

制造費用8000

貸：應付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計提本月福利費9520元，其中，按制造A產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提4200元，按制造B產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門人員工資提1400元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品4200——B產(chǎn)品2800

管理費用1400

制造費用1120

貸：應付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計提本月固定資產(chǎn)折舊費9000元，其中，生產(chǎn)車間6000元，企業(yè)行政管理部門3000元。借：管理費用3000

制造費用6000

貸：累計折舊9000（16）31日，分配本月制造費用20000元，其中A產(chǎn)品12000元，B產(chǎn)品8000元。借制造費用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發(fā)生額20000本期發(fā)生額20000將制造費用按生產(chǎn)工時比例在A、B產(chǎn)品之間進行分配借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品12000——B產(chǎn)品8000

貸：制造費用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時A產(chǎn)品應分攤的金額＝4×3000＝12000元B產(chǎn)品應分攤的金額＝4×2000＝8000元（17）31日，假設A、B產(chǎn)品各200件全部完工入庫，分別計算A、B產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，并作完工入庫的分錄。借生產(chǎn)成本－A產(chǎn)品貸借生產(chǎn)成本－B產(chǎn)品貸8600030000420012000借：庫存商品——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品62800

貸：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品6280032000200002800800013220062800借生產(chǎn)成本貸庫存商品原材料應付職工薪酬-工資應付職工薪酬-福利費累計折舊銀行存款制造費用①①①領料②②②分配工資③③③計提福利費④④計提折舊⑤⑤付車間保險費⑥⑥結轉制造費用⑦⑦商品完工入庫三、銷售業(yè)務的核算（1）從業(yè)務內(nèi)容上看主營銷售業(yè)務1.核算的主要內(nèi)容主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本增值稅銷項稅額營業(yè)稅金及附加銷售費用（3）從資金角度看銷售時收款預收款，按合同所定時間銷售銷售時未收款（2）從業(yè)務結算類型上看銷售價格增值稅銷項稅額銀行存款應收賬款、應收票據(jù)預收賬款2.需設置的賬戶借主營業(yè)務收入貸（1）主營業(yè)務收入，損益類主營銷售業(yè)務發(fā)生時，取得的銷售收入（按銷售價格計算）借主營業(yè)務成本貸（2）主營業(yè)務成本，損益類月末轉入“本年利潤”賬戶銷售時，售出商品的實際生產(chǎn)成本月末轉入“本年利潤”賬戶假設本月投產(chǎn)的產(chǎn)品400件全部完工入庫，每件生產(chǎn)成本為250元，本期銷售300件。則：生產(chǎn)成本＝400×250＝100000主營業(yè)務成本＝300×250＝75000（4）應交稅費，負債類，下設“增值稅、營業(yè)稅、消費稅、城市維護建設稅”等二級明細。借營業(yè)稅金及附加貸（3）營業(yè)稅金及附加，損益類，核算企業(yè)發(fā)生的應由營業(yè)活動負擔的與營業(yè)收入有關的稅金及附加費，包括消費稅、城市維護建設稅、教育費附加等。月末轉入“本年利潤”賬戶銷售時，售出商品的實際應納稅金及附加（5）銷售費用，損益類。（6）預收賬款，負債類借應收賬款貸（7）應收賬款，資產(chǎn)類銷售商品或提供勞務時，應收未收對方的款項收取款項時（8）應收票據(jù)，資產(chǎn)類借應收票據(jù)貸銷售商品或提供勞務時，收到的商業(yè)匯票票據(jù)到期，收取款項時借預收賬款貸向對方發(fā)運商品時預先收取對方款項時（9）本年利潤，所有者權益類借本年利潤貸月末轉入的有關費用、月末轉入的收入、利得損失

余：截止到本月的凈虧損余：截止到本月的凈利潤（1）3日，銷售給花園公司A產(chǎn)品一批，價款200000元，增值稅銷項稅34000元，價稅均已收到，存入銀行。借：銀行存款234000

貸：主營業(yè)務收入——A產(chǎn)品

200000

應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）34000（2）4日，銷售給天河公司A產(chǎn)品一批，價款150000元，增值稅銷項稅25500元，價稅均未收到。3.會計核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務）借：應收賬款——天河公司175500

貸：主營業(yè)務收入——A產(chǎn)品

150000

應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）25500（3）5日，銷售給長城公司B產(chǎn)品一批，價款100000元，增值稅銷項稅17000元，收到一張為期3個月的商業(yè)匯票。借：應收票據(jù)——長城公司117000

貸：主營業(yè)務收入——B產(chǎn)品

100000

應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）17000（4）6日，以銀行存款支付廣告費用6000元。借：銷售費用6000

貸：銀行存款6000（6）13日，按合同向京東公司預收銷售定金10000元，收存銀行。借：銀行存款10000

貸：預收賬款——京東公司10000補充說明：預收賬款的核算：口徑應一致

1.預收款項時；

2.向對方發(fā)運商品時；

3.款項不足要補收，多余要退回。假設20日向對方發(fā)運商品一批價款10000元，稅金1700元，補收余款1700元。則賬務處理如下：借：預收賬款－京東公司11700

貸：主營業(yè)務收入