戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)提綱

戰(zhàn)略管理：概念與案例第一篇戰(zhàn)略管理的輸入什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略輸入——外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境組成愿景與使命戰(zhàn)略行動——戰(zhàn)略規(guī)劃：建立并維持競爭優(yōu)勢、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、收購與重組戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行——公司治理、組織結(jié)構(gòu)與控制、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略輸出——戰(zhàn)略競爭力超額利潤名詞解釋超額利潤、戰(zhàn)略管理過程、競爭格局、（全球經(jīng)濟）全球化進程、技術(shù)和技術(shù)進步、技術(shù)擴散、突破性技術(shù)、信息時代、不斷增加的知識密度、資源、使命、愿景、利益相關(guān)者超額利潤的行業(yè)組織模型 （I/O模型）（1）研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境（2）選擇超額利潤潛力巨大的市場（3）找出在此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略（4）發(fā)展或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能（5）利用公司優(yōu)勢（第四點）實施戰(zhàn)略行業(yè)組織模型認為：外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為起決定性影響。一家公司所在的行業(yè)對公司的業(yè)績影響更大，也即是外部環(huán)境特征而非企業(yè)獨特的內(nèi)部資源或能力，決定了企業(yè)的利潤。公司的業(yè)績主要取決于所在行業(yè)的特性，包括規(guī)模經(jīng)濟、市場進入壁壘、多元化、多元化、產(chǎn)品差異化已經(jīng)行業(yè)中的公司集中度。行業(yè)組織的四個基本假設(shè)：超額利潤的資源基礎(chǔ)模型（1）找出公司資源，研究其較之競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢（2）確定公司的能力（3）競爭優(yōu)勢（4）定位于有吸引力的行業(yè)（5）戰(zhàn)略設(shè)計和實施愿景和使命根本目的是：告訴利益相關(guān)者這家企業(yè)是什么，希望實現(xiàn)什么，為誰服務(wù)。利益相關(guān)者定義，及分類資本市場利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者、組織利益相關(guān)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者CEO和其他高層經(jīng)理課后習(xí)題：戰(zhàn)略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時給經(jīng)濟與社會發(fā)展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業(yè)未來發(fā)展的根本點。戰(zhàn)略：設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。競爭優(yōu)勢：一家公司實施的戰(zhàn)略競爭對手不能復(fù)制或者無法模仿是，就獲得了競爭優(yōu)勢。超額利潤：是指一項投資的利潤超過投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險的投資項目獲得的利潤。戰(zhàn)略管理過程：是一家企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤而采用一整套約定、決策和行動。當(dāng)前競爭格局的特點以及兩個主要因素？全球眾多行業(yè)的競爭正在發(fā)生質(zhì)的變化，行業(yè)界定也變得模糊，具有挑戰(zhàn)性，眾多不同行業(yè)的公司瓜分一個行業(yè)的利潤，競爭十分激烈。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢難以維持，傳統(tǒng)的管理思維模式也難以湊效，競爭環(huán)境十分惡劣，商業(yè)世界十分危險（3）當(dāng)前，“超級競爭”的競爭現(xiàn)實，市場變得異常不穩(wěn)定，變化劇烈，競爭對手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。造成這種競爭格局的兩個主要的因素是：全球經(jīng)濟的出現(xiàn)和技術(shù)進步，特別是技術(shù)的快速變化。行業(yè)組織模型中如何獲取超額利潤？（1）一般而言，公司可以通過低于競爭對手的成本制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)來創(chuàng)造超額利潤；（2）公司也可生產(chǎn)顧客愿意支付高價的差異化產(chǎn)品。（3）另外公司只有實施了適合外部環(huán)境特征的戰(zhàn)略才能獲得超額利潤。資源基礎(chǔ)模型如何獲取超額利潤？企業(yè)的把自身的資源與能力有效的結(jié)合起來形成難以模仿、有價值的、稀缺的核心競爭力的時候企業(yè)才能獲取超額利潤。企業(yè)的愿景和使命？愿景是描繪企業(yè)期望成為什么樣子的一幅圖景，廣義講就是企業(yè)最終想企業(yè)實現(xiàn)什么。使命指明了一家企業(yè)意圖參與競爭的一個或多個業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。對于戰(zhàn)略管理過程，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，形成企業(yè)的愿景和使命，戰(zhàn)略的輸入提供了戰(zhàn)略選擇和行動的基礎(chǔ)，形成戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行，并最終是企業(yè)獲取超額利潤。利益相關(guān)者是參與企業(yè)運作的三類人群，第一類是資本市場利益相關(guān)者（企業(yè)股東和主要資金提供者），第二類是產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者（顧客、供應(yīng)商、工會、所在社區(qū)），第三類是組織利益相關(guān)者（企業(yè)的所有員工）。股東希望投資能夠獲得最大的收益回報，企業(yè)能夠有更多分紅。產(chǎn)品市場相關(guān)利益者，不希望股東能夠獲得最大收益，其中顧客希望能夠得到質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，供應(yīng)商能夠找到出高價的企業(yè)，工會關(guān)注雇員的收入和工作條件。而組織利益相關(guān)者總希望企業(yè)能夠提供一個良好的工作環(huán)境。企業(yè)必須同時滿足多個利益相關(guān)者的需求，而如果沒法同時滿足所有利益相關(guān)者的要求，就要對他們進行排定優(yōu)先順序。戰(zhàn)略決策者的工作？戰(zhàn)略決策者必須要有決斷力，幫助周圍的人成長，幫助企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值，為股東和企業(yè)利益相關(guān)者贏得回報，這是戰(zhàn)略決策者的職責(zé)。戰(zhàn)略決策者的決策深受組織文化的影響，同時也會塑造公司的文化。戰(zhàn)略管理過程包括：戰(zhàn)略輸入、戰(zhàn)略行動、戰(zhàn)略輸出。戰(zhàn)略輸入為戰(zhàn)略行動逐漸降低。在新的競爭格局中，企業(yè)的內(nèi)部資源能力和核心競爭力與外部環(huán)境中的條件相比，可能對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生更大的影響。沒有一種競爭優(yōu)勢可以持續(xù)到永遠。一，競爭對手可以復(fù)制企業(yè)的競爭優(yōu)勢，二互聯(lián)網(wǎng)的能力是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性大大削弱。核心競爭力的管理要求企業(yè)必須將企業(yè)的資源和能力進行認真的分析。人力資本是最重要的一種能力，企業(yè)必須創(chuàng)造一種環(huán)境是所有員工能夠發(fā)揮自己的能力。課后習(xí)題研究和了解內(nèi)部環(huán)境的重要性？在全球化的商業(yè)環(huán)境中，一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素如（勞動力成本、原材料）仍然能夠為企業(yè)創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢，然后這些因素能夠帶來競爭優(yōu)勢的可能性卻在逐漸降低。在新的競爭格局中，企業(yè)的內(nèi)部資源能力和核心競爭力與外部環(huán)境中的條件相比，可能對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生更大的影響。只有當(dāng)企業(yè)了解內(nèi)部的資源和能力，有效的開發(fā)出自己獨一無二的核心競爭力，并將這種核心競爭力集中起來，對外部環(huán)境中遇到的機遇加以利用，希望為顧客創(chuàng)造更大的價值時，企業(yè)才能夠獲得足夠的戰(zhàn)略競爭力，并獲得超額利潤。價值定義？價值的重要性？如何創(chuàng)造價值？價值是由一項產(chǎn)品的功能特性和顧客愿意為之支付的產(chǎn)品屬性來衡量的。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值往往會勝過競爭對手提供的價值，也能夠使企業(yè)獲得超額利潤。為顧客創(chuàng)造價值的舉措也會影響企業(yè)對業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇。1企業(yè)主要通過對資源和能力的創(chuàng)新性組合以及杠桿原理來創(chuàng)造價值；2企業(yè)只有采取低成本的競爭戰(zhàn)略或者高度差異化的戰(zhàn)略，或者兩者的結(jié)合才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。有形資源和無形資源的區(qū)別？其中的區(qū)別有什么作用？有形資源是可見的，可量化的資產(chǎn)，容易被競爭對手復(fù)制模仿，而無形資源是不易被競爭對手了解、分析和模仿的。有形資源是有限的不能深入挖掘它們的價值，而無形資源可以深入挖掘和開發(fā)利用的，是高級的、核心競爭力的來源。企業(yè)往往忽視無形資源，了解到其中差異性，企業(yè)就要努力挖掘開發(fā)企業(yè)的無形資源，形成自己的核心競爭力，從而更大程度上利用無形資源的價值，為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢和收益。相反，無形資源與企業(yè)的競爭優(yōu)勢關(guān)系密切，因此有形資源是可見的，可以被競爭對手復(fù)制，有無形資源是不可見的，難以被競爭對手了解、模仿或替代。因此企業(yè)更愿意將無形資源作為自己開發(fā)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。能力是什么？如何創(chuàng)造能力？能力是企業(yè)對資源進行合理的組合來完成任務(wù)時企業(yè)的能力就產(chǎn)生了。企業(yè)的能力是隨著時間的推移不斷演變并發(fā)展的，具體來說，企業(yè)的能力通常是以企業(yè)內(nèi)部的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳送和交流活動而創(chuàng)造的，針對客戶的能力則是需要與客戶頻繁交流而提高的，有些企業(yè)的能力以企業(yè)員工的獨特知識和技能為基礎(chǔ)，最終創(chuàng)造自己的核心競爭力。核心競爭力的四個標(biāo)準(zhǔn)是：有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力。價值鏈分析：美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，主要分為主要活動和輔助活動。企業(yè)可以利用價值鏈分析確定企業(yè)資源和能力的競爭潛力，并且了解企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，并找到創(chuàng)造價值的方式。外包定義？以及重要性？外包是指從外部供應(yīng)商那里購買的一種可創(chuàng)造價值的服務(wù)。1如果企業(yè)的資源和能力并不能視為競爭能力和競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮外包。2有效的外包可以使企業(yè)提高靈活性，降低風(fēng)險，減少資本投資量。企業(yè)在對外部環(huán)境分析和內(nèi)部組織分析之后，就能確定企業(yè)在資源、能力和核心競爭力的優(yōu)勢和劣勢。清楚的知道企業(yè)的優(yōu)劣勢，就可以制定出合理的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)開發(fā)自己必須的能力和核心競爭力或者利用外包來創(chuàng)造價值。第二篇第四章：建立并維持競爭優(yōu)勢競爭性對抗模型：競爭者定義;相同市場，相似產(chǎn)品,目標(biāo)顧客群的企業(yè)。競爭性分析：市場共性、資源相似性競爭性行為的驅(qū)動力：知曉、動機、能力企業(yè)間的競爭性對抗：攻擊的可能性，反擊的可能性，結(jié)果：市場地位，財務(wù)表現(xiàn)。競爭者分析：市場共性，企業(yè)在不同行業(yè)的幾個市場同時展開相互之間的競爭。資源相似性，企業(yè)的有形資源、無形資源與競爭對手相比在類型及其數(shù)量上的相似程度。競爭性行動和競爭性反應(yīng)的驅(qū)動力知曉，是企業(yè)或競爭對手在采取任何競爭性行動或競爭性反應(yīng)之前的先決考慮因素。主要是指競爭者要認識企業(yè)彼此相互依存的程度，而這中相互依存性源于市場共性和資源相似性。動機，涉及企業(yè)采取行動和回應(yīng)競爭對手攻擊的意向，這與企業(yè)感知到的收益損失相關(guān)。競爭性行動，企業(yè)為了建立或保護企業(yè)的競爭優(yōu)勢或提高其市場地位所采取的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性行動。競爭性反應(yīng)，企業(yè)為了抵消競爭對手的競爭性行動造成的影響所采取的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性行動。戰(zhàn)略性行動和戰(zhàn)術(shù)性行動區(qū)別，戰(zhàn)略性行動涉及大量資源，且難以實施或轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性行動所需要的時間較之于戰(zhàn)術(shù)性行動更長。攻擊的可能性，先行者采取的攻擊行動，包括戰(zhàn)略性行動和戰(zhàn)術(shù)性行動。反擊的可能性，是跟進中采取的反擊行動，包括戰(zhàn)略性反應(yīng)和戰(zhàn)術(shù)性反應(yīng)。市場共性、知曉、動機、能力、資源相似性、資源不相似等因素都影響企業(yè)采取戰(zhàn)略性行動或戰(zhàn)術(shù)性行動來攻擊競爭對手的可能性。。先行者的動機、組織規(guī)模和質(zhì)量是影響競爭性行動的三個主要因素。 競爭性行動的類型、行為者的聲譽、市場的依存度是影響企業(yè)采取競爭性反應(yīng)的三個因素。競爭性對抗是指為了獲得市場優(yōu)勢地位，企業(yè)與其競爭對手相互之間進行的系列競爭性行動已經(jīng)由此引發(fā)的競爭性反應(yīng)。競爭動態(tài)是指在特定市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢地位，所有企業(yè)相互之間進行的系列競爭性行動已經(jīng)由此引發(fā)的競爭性反應(yīng)。三個周期市場慢周期市場，該市場中企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法被模仿，模仿需要較長時間和高昂代價。版權(quán)、地域、專利、信息資源的所有權(quán)是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的典型資源。競爭動態(tài)集中于這樣的競爭性行動和反應(yīng)，它們可以保護、維持擴大競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略性行動主要有收購。戰(zhàn)略性反擊發(fā)生要在產(chǎn)品的專業(yè)結(jié)束或通過法律途徑打破時?？熘芷谑袌?，在該市場中企業(yè)的競爭優(yōu)勢很容易被模仿，且模仿是迅速的、不昂貴的。這樣的市場，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不可持續(xù)的。在快速周期市場，競爭動態(tài)集中在學(xué)習(xí)如何快速和持續(xù)發(fā)展新的優(yōu)于以往的競爭優(yōu)勢上，它們通常尋求快速和有效開發(fā)產(chǎn)品的方式上。標(biāo)準(zhǔn)周期市場，在該市場上中企業(yè)的競爭優(yōu)勢受到適當(dāng)?shù)谋Ｗo以防止被模仿，并且模仿行為需要適當(dāng)?shù)?。在?biāo)準(zhǔn)周期市場，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以得到部分的維持，只有當(dāng)企業(yè)不斷進行升級其能力時，才能使競爭優(yōu)勢得到維持。這個市場競爭動態(tài)的競爭性行動和反應(yīng)是為了追求高市場份額，通過品牌名稱贏取顧客忠誠度，密切控制企業(yè)的運作情況，為顧客持續(xù)提供相同的積極體驗。課后習(xí)題1、競爭者：在相同市場中運行，提供相似產(chǎn)品，并針對相似的目標(biāo)顧客群的企業(yè)。競爭性對抗：是指為了獲得市場優(yōu)勢地位，企業(yè)與其競爭對手相互之間進行的系列競爭性行動已經(jīng)由此引發(fā)的競爭性反應(yīng)。競爭性行為:企業(yè)采取系列競爭性行動或競爭性反應(yīng)。競爭動態(tài)：是指在特定市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢地位，所有企業(yè)相互之間進行的系列競爭性行動已經(jīng)由此引發(fā)的競爭性反應(yīng)。2、市場共性，企業(yè)在不同行業(yè)的幾個市場同時展開相互之間的競爭。市場共性關(guān)注的是企業(yè)和競爭者共同所在的市場個數(shù)以及每一個獨立市場對于彼此的重要性程度。資源相似性，企業(yè)的有形資源、無形資源與競爭對手相比在類型及其數(shù)量上的相似程度。3、知曉、動機、能力定義以及如何影響競爭性行為？知曉：是企業(yè)或競爭對手在采取任何競爭性行動或競爭性反應(yīng)之前的先決考慮因素。主要是指競爭者要認識企業(yè)彼此相互依存的程度，而這中相互依存性源于市場共性和資源相似性。當(dāng)企業(yè)使用相似性較強的資源在多元市場進行競爭時，知曉是最大的驅(qū)動力。知曉影響企業(yè)認識其競爭性行為和競爭性反應(yīng)結(jié)果重要性的程度。動機：涉及企業(yè)采取行動和回應(yīng)競爭對手攻擊的意向，這與企業(yè)感知到的收益損失相關(guān)。能力：是指對于企業(yè)來說，可以獲得用來進取和反擊的資源性質(zhì)。4、影響競爭性行動的可能因素？1市場共性、知曉、動機、能力、資源相似性、資源不相似等因素都影響企業(yè)采取競爭性行動。2先行者的動機、組織規(guī)模和質(zhì)量是影響競爭性行動的三個主要因素。5、影響企業(yè)采取競爭性反應(yīng)的三個因素？競爭性行動的類型、行為者的聲譽、市場的依存度。6、三個周期市場的競爭動態(tài)？？慢周期市場，在該市場企業(yè)采取競爭性行動在競爭動態(tài)中保護、維持及擴大企業(yè)的特有優(yōu)勢?？熘芷谑袌?，在快速周期市場，競爭動態(tài)集中在學(xué)習(xí)如何快速和持續(xù)發(fā)展新的優(yōu)于以往的競爭優(yōu)勢上，它們通常尋求快速和有效