特勞特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想

特勞特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想第一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日大師小傳杰克·特勞特是定位之父，被摩根士丹推崇為高于邁克爾·波特的戰(zhàn)略家。杰克·特勞特是全球最頂尖的營(yíng)銷戰(zhàn)略家，也是美國(guó)特勞特咨詢公司總裁。他于1969年以《定位：同質(zhì)化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)之道》論文首次提出了商業(yè)中的“定位（Positioning）”觀念，1972年以《定位時(shí)代》論文開創(chuàng)了定位理論，1981年出版學(xué)術(shù)專著《定位》。1996年，他推出了定位論落定之作《新定位》。2001年，定位理論壓倒菲利普·科特勒、邁克爾·波特，被美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)評(píng)為“有史以來(lái)對(duì)美國(guó)營(yíng)銷影響最大的觀念”。第二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日特勞特從通用電氣的廣告部門開始他的職業(yè)生涯。后來(lái)他加入阿爾·里斯的廣告和營(yíng)銷戰(zhàn)略公司，從此開始兩人長(zhǎng)達(dá)26年之久的合作。正是這兩人寫出了營(yíng)銷領(lǐng)域的劃時(shí)代巨著《定位》。定位也因此被譽(yù)為世界首屈一指的商業(yè)戰(zhàn)略。特勞特的最新著作《特勞特論戰(zhàn)略》更是凝聚了這位管理大師25年來(lái)對(duì)營(yíng)銷和戰(zhàn)略的深思熟慮，是他的真知灼見的集大成者。第三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日開發(fā)出市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域至關(guān)重要的“定位”方法之后，杰克·特勞特就一直為過(guò)去幾十年的市場(chǎng)營(yíng)銷思想添加最新鮮的創(chuàng)見。作為最杰出的專業(yè)營(yíng)銷公司之一的特勞特合伙公司的總裁，特勞特領(lǐng)導(dǎo)著一批來(lái)自全世界的營(yíng)銷專家，把他創(chuàng)造的營(yíng)銷理念和方法應(yīng)用于全球500強(qiáng)公司。第四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日特勞特的著作

1981年，《定位》（Positioning：TheBattleForYourMind）面世；該書被尊為有史以來(lái)最富影響力的營(yíng)銷學(xué)與廣告學(xué)的著作。

1985年，兩人合著的《營(yíng)銷戰(zhàn)》（MarketingWarfare）成為第二本暢銷書。書中所設(shè)計(jì)的四種營(yíng)銷戰(zhàn)略模型被全世界的商學(xué)院作為教材沿用至今?，F(xiàn)在，這兩本書已被翻譯成14種語(yǔ)言全球發(fā)行。第五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日1988年，《營(yíng)銷革命》（Bottom-UpMarketing）出版。1993年，[[《22條商規(guī)}}》]]（The22ImmutableLawsOfMarketing）成為營(yíng)銷圣經(jīng)，書中指出了在競(jìng)爭(zhēng)的1990年代，營(yíng)銷計(jì)劃的成敗因由，是一本“最怕被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手讀到的”奇書。第六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日1996年，《定位新論》（TheNewPositioning）推出，標(biāo)志著特勞特先生為“定位”觀念劃上了圓滿的句號(hào)，定位理論由此上升到一個(gè)全新的高度。該書也隨即成為《商業(yè)周刊》的暢銷書，被翻譯成16種語(yǔ)言廣為傳播。第七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日接下來(lái)，特勞特先生推出了《簡(jiǎn)單的力量》（ThePowerOfSimplicity：AManagementGuideToCuttingThroughTheNonsenseAndDoThingsRight）和《區(qū)隔或死亡》（DifferentiateOrDie：SurvivalInOurEraOfKillerCompetition）兩部大作，后者闡述了全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的生存之道，同樣榮登暢銷書榜。

第八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日特勞特先生最新的著作是《大品牌大麻煩》（BigBrandBigTrouble）。書內(nèi)分析了美國(guó)最大企業(yè)的失敗原因，并從這些大品牌的經(jīng)驗(yàn)中得出“來(lái)之不易的教訓(xùn)”，對(duì)急于成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一本必讀書。2008-04-《什么是戰(zhàn)略》

特勞特對(duì)過(guò)去多本書的一個(gè)精煉總結(jié)。第九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日一、戰(zhàn)略就是生存之道戰(zhàn)略環(huán)境：選擇的爆炸式增長(zhǎng)最近幾十年里,商業(yè)發(fā)生了巨變,幾乎每個(gè)類別可選擇的產(chǎn)品數(shù)量都有了出人意料的增長(zhǎng)。據(jù)估計(jì),在美國(guó)有100萬(wàn)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位(SKU),普通超市有4萬(wàn)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位,但一個(gè)普通家庭只要150個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位就能滿足80%-85%的需求。也就是說(shuō),我們會(huì)忽略超市里的39850個(gè)貨品。第十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日實(shí)例：汽車型號(hào)的選擇在20世紀(jì)50年代,買小汽車就是在通用汽車、福特、克萊斯勒或美國(guó)汽車生產(chǎn)的型號(hào)中挑選。今天,你要從通用汽車、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日產(chǎn)、三菱、雷諾、鈴木、大發(fā)、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大字、馬自達(dá)、五十鈴、起亞和富豪中挑選。在20世紀(jì)70年代早期,市場(chǎng)上有140種汽車型號(hào)可供選擇,今天則多達(dá)260種。第十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日30年前,大多數(shù)汽車生產(chǎn)商只提供5種車型。今天市場(chǎng)上有運(yùn)動(dòng)型多功能車、跑車、掀背式轎車、雙門轎跑車、多用途旅行車、旅行車、皮卡和混型車,這么多車型迫使各家企業(yè)把生產(chǎn)外包。有一家奧地利汽車生產(chǎn)商,如今同時(shí)生產(chǎn)寶馬、吉普、梅賽德斯和賽寶汽車。第十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷,是選擇造成的結(jié)果。戰(zhàn)略是一個(gè)簡(jiǎn)單、焦點(diǎn)明確的價(jià)值定位，換句話說(shuō),戰(zhàn)略是買你的產(chǎn)品而不是你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的理由。第十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日二、戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知定位就是如何在顧客的心智中實(shí)施區(qū)隔,使品牌登入其中,占據(jù)一席之地。它涉及到心智如何處理信息和運(yùn)作。

第十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日

人類心智的特點(diǎn)1--心智容量有限

人類心智如同計(jì)算機(jī)的存儲(chǔ)器,它會(huì)給每條信息分配一處空位并保存下來(lái)。從這一點(diǎn)看,心智運(yùn)行原理和電腦十分相似。然而心智和電腦有一項(xiàng)重大差異:計(jì)算機(jī)對(duì)存儲(chǔ)的信息通盤接受,心智卻截然相反。心智只接受與其現(xiàn)有認(rèn)知相符的信息,對(duì)其他的一律排除。

第十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日2--心智厭惡混亂保持簡(jiǎn)單愛因斯坦曾被問(wèn)及,哪件事對(duì)他的相對(duì)論幫助最大。他回答:"找對(duì)思考問(wèn)題的方法。"蘋果電腦公司的前總裁約翰·斯考利說(shuō):我們?cè)诠I(yè)時(shí)代所學(xué)的所有知識(shí)都傾向于制造越來(lái)越多的復(fù)雜性,現(xiàn)在有越來(lái)越多的人開始明白要簡(jiǎn)單化而不是復(fù)雜,這是一條典型的東方智慧--最高明的智慧就是簡(jiǎn)單。

第十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日3--心智缺乏安全感

跟風(fēng)購(gòu)買:產(chǎn)生這種行為的主要原因是心智缺乏安全感。五種形式的可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn):1.金錢風(fēng)險(xiǎn):購(gòu)買某樣?xùn)|西可能會(huì)損失錢。2.功能風(fēng)險(xiǎn):也許某個(gè)商品不好用,或并不像預(yù)期那樣好用。3.生理風(fēng)險(xiǎn):看上去有危險(xiǎn),可能會(huì)讓使用者受傷4.社會(huì)風(fēng)險(xiǎn):購(gòu)買此產(chǎn)品,朋友或相關(guān)人士會(huì)如何看。5.心理風(fēng)險(xiǎn):購(gòu)買某種東西后可能會(huì)感到內(nèi)疚或不妥.從眾心理潮流效應(yīng)第十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日4--心智拒絕改變

斯貝爾曼研究組織曾對(duì)23年來(lái)22000個(gè)電視廣告進(jìn)行了調(diào)查,其中6000個(gè)廣告宣傳10個(gè)品類中的新產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)比較分析發(fā)現(xiàn),10個(gè)品類中只有寵物產(chǎn)品出現(xiàn)所謂的“新品興奮”,其他九種產(chǎn)品,包括藥品、飲料和個(gè)人衛(wèi)生用品,新產(chǎn)品并沒(méi)有引發(fā)格外興奮度,老品牌照樣吃香。第十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Hammer)《企業(yè)再造》一書中,把人類對(duì)變革的天生抵觸情緒稱為"再造中最復(fù)雜、最苦惱、最痛苦、最混亂的部分。"人們不容易改變態(tài)度,因?yàn)樾拍畈灰妆桓淖?。信念為態(tài)度提供認(rèn)知基礎(chǔ)。要想改變一種態(tài)度,就有必要對(duì)此態(tài)度所依賴的信息進(jìn)行更改,刪除舊的信念或引進(jìn)新的信念。第十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日5--心智會(huì)失去焦點(diǎn)失去焦點(diǎn)的主因是品牌延伸企業(yè)更多從短期效益的角度看待牌,為了獲得成本一效益和行業(yè)認(rèn)可使品牌焦點(diǎn)擴(kuò)散,讓品牌由原來(lái)代表一種產(chǎn)品或一個(gè)概念變成代表兩種、三種或更多種產(chǎn)品和概念。實(shí)際效果卻是適得其反。第二十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日如果轉(zhuǎn)到心智角度,就能看出品牌延伸的問(wèn)題。品牌力學(xué)的方程式,即品牌力量與其代表的產(chǎn)品種類成反比,賦予品牌的產(chǎn)品種類越多,心智就越容易失去焦點(diǎn),品牌就越虛弱乏力。就像雪佛萊汽車一樣,它的產(chǎn)品無(wú)所不包,品牌在人們心智中就逐漸變得什么都不是了.專家品牌的優(yōu)勢(shì)—集中傳達(dá)信息;體現(xiàn)專家的特長(zhǎng);成為產(chǎn)品品類的代表第二十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日三、戰(zhàn)略就是與眾不同1--成為第一以新概念、新產(chǎn)品或新的利益第一個(gè)進(jìn)入心智將擁有巨大優(yōu)勢(shì),因?yàn)樾闹遣幌矚g改變。心理學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為“持性,”很多實(shí)驗(yàn)表明,現(xiàn)狀具有神奇的吸引力,大多數(shù)人對(duì)打破現(xiàn)狀的做法持固守態(tài)度。企業(yè)一旦成為某個(gè)概念的原創(chuàng)者,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所有的模仿行動(dòng)就都只是在強(qiáng)化這個(gè)已經(jīng)建立起來(lái)的概念,正是跟進(jìn)者的模仿才會(huì)把領(lǐng)先者推動(dòng)到領(lǐng)導(dǎo)者地位。第二十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日2--擁有一個(gè)特性這可能是產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)施差異化的第一方法,但是這里有個(gè)原則,企業(yè)不能擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)占有的同一個(gè)特性,必須另找其他。與領(lǐng)導(dǎo)者展開競(jìng)爭(zhēng)必須"反其道而行",雷同無(wú)效?？煽诳蓸?lè)是原創(chuàng),因此是老一代人的選擇,百事可樂(lè)就成功地把自己定位為"新一代的選擇"。第二十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日牙膏行業(yè)由佳潔士占據(jù)"防止蛙牙"特性,其他牙膏就轉(zhuǎn)向別的特性,如口味好、潔白牙齒、口氣清新,還有最近出現(xiàn)的含碳酸氫鈾的牙膏。當(dāng)企業(yè)不是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候,戰(zhàn)略選擇的特性必須狹窄聚焦。同時(shí)再?gòu)?qiáng)調(diào)一次一一新特性必須在同類中"可以獲得",沒(méi)有被其他人占據(jù)。第二十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日3--領(lǐng)導(dǎo)地位

當(dāng)企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)地位為支點(diǎn)建立品牌,顧客可能會(huì)相信品牌的任何訴求,并以為正是這一切造就了品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。人類傾向于把"大"等同于成功、地位和領(lǐng)先,人們尊敬并且羨慕最大的企業(yè),相信其宣傳。第二十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者能占據(jù)品類字眼。比如人們提到復(fù)印機(jī)、巧克力塊和可樂(lè)三個(gè)詞時(shí),同時(shí)在產(chǎn)品聯(lián)想上會(huì)想到施樂(lè)、好時(shí)(Hersh)和可口可樂(lè)。領(lǐng)導(dǎo)者可以進(jìn)一步利用其他字眼來(lái)強(qiáng)化領(lǐng)先地位,亨氏(Heinz)占有了調(diào)味番茄醬這個(gè)詞,它進(jìn)一步挑出了番茄醬最重要的特性“濃稠”,并以“西方流動(dòng)最慢的番茄醬”訴求去搶占這一特性。不同的領(lǐng)導(dǎo)形式：銷量領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、性能領(lǐng)先第二十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日4--市場(chǎng)傳統(tǒng)

心智缺乏安全感,任何能幫克服不安全感的策略都是好策略,市場(chǎng)傳統(tǒng)便是這么一個(gè)強(qiáng)有力的差異化概念。悠久的歷史本身在心理上有其天然的安全性,一個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)期存在,表明它知道自己在干什么,人們認(rèn)為這些企業(yè)肯定在做正確的事情。商業(yè)上可以簡(jiǎn)單看,長(zhǎng)時(shí)間的存在會(huì)讓顧客感覺是在和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者打交道。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不一定是最大的,但肯定是資歷上的領(lǐng)先者。第二十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日接續(xù)傳統(tǒng)但僅有傳統(tǒng)還不夠。美國(guó)富國(guó)銀行前身是小馬郵遞,他們?cè)_創(chuàng)了馬車速遞,富國(guó)銀行充分利用這一點(diǎn)來(lái)啟動(dòng)新戰(zhàn)略。"過(guò)去快,現(xiàn)在也快",這幾個(gè)字就使自己和歷史傳統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。區(qū)別是昨天的馬車變成了先進(jìn)的電腦網(wǎng)絡(luò),運(yùn)作與服務(wù)更為快捷。第二十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日5--產(chǎn)品制造

（1）神奇成分同一品類中的大多數(shù)產(chǎn)品帶給人們相同的東西,所有的牙膏都防止蛙牙,所有的新車開起來(lái)都很順手,所有的洗滌劑都能洗凈襖版,但產(chǎn)品的制作方法卻常常使它們與眾不同。關(guān)注產(chǎn)品并找出那項(xiàng)獨(dú)特技術(shù),可能的話為它取一個(gè)好名字,將其包裝成一種神奇成分。第二十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日佳潔士推出含氟防蛙牙膏時(shí),寶潔確保讓每個(gè)人都知道它含"氟"。有人明白氟是什么嗎?這不重要,只是它聽上去很有吸引力。索尼開始稱霸電視機(jī)業(yè)時(shí),將"特麗瓏"顯像小題大做,一樣沒(méi)有人明白那是什么,但一樣很有吸引力。不一定要解釋清楚這些神奇成分,它們本身就是魔法。

第三十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日（2）創(chuàng)造熱銷銷量行業(yè)排名行業(yè)專家評(píng)論借助媒體：廣告、宣傳冊(cè)、網(wǎng)站、銷售說(shuō)辭第三十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日四、戰(zhàn)略就是打敗對(duì)手1--戰(zhàn)略環(huán)境在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下,商業(yè)的重點(diǎn)已不在于滿足顧客需求,企業(yè)的發(fā)展更多地源自將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生意搶過(guò)來(lái)。商業(yè)已成為一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),而戰(zhàn)場(chǎng)即是顧客的心智。新時(shí)期企業(yè)成功成功的關(guān)鍵，不再是更好的員工更好的產(chǎn)品,我們需要更好的戰(zhàn)略,以最佳狀態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開顧客心智的爭(zhēng)奪。第三十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日2--商業(yè)需要新哲學(xué)

根據(jù)傳統(tǒng)的營(yíng)銷定義,營(yíng)銷必須滿足消費(fèi)者的需要和需求。這些傳統(tǒng)觀念影響深廣,促使企業(yè)總是以顧客為導(dǎo)向,以至于"顧客是上帝"這一觀念至高無(wú)上,統(tǒng)治了全球商界。問(wèn)題在于,現(xiàn)在每家企業(yè)都是顧客導(dǎo)向,都在努力滿足相同的顧客需求。其結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)行為的趨同,了解顧客需求變得毫無(wú)意義。

第三十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日既往的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,不可避免會(huì)包含談及競(jìng)爭(zhēng)情況的部分?，F(xiàn)在日益凸顯的競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)讓人確信,將來(lái)的企業(yè)規(guī)劃中將包含更多關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的部分。仔細(xì)分析市場(chǎng)的每一個(gè)參與者,排出強(qiáng)弱,同時(shí)制定出行動(dòng)計(jì)劃去侵蝕弱者、抵御強(qiáng)者。。第三十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日甚至有一天,這種規(guī)劃中將包含競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)每一位主要人員的檔案,包括他們喜用的戰(zhàn)略及作風(fēng),就像二戰(zhàn)中德軍所建立的盟軍將領(lǐng)的檔案一樣。這一切意味著什么?意味著企業(yè)將目光從顧客轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng),做好一切準(zhǔn)備,發(fā)動(dòng)商戰(zhàn)。第三十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日3-戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上發(fā)展,而不是自上而下規(guī)劃。換句話說(shuō),戰(zhàn)略應(yīng)源自實(shí)際可行的戰(zhàn)術(shù),戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)出企業(yè)戰(zhàn)略。這一點(diǎn)和企業(yè)人的觀點(diǎn)恰好相反。企業(yè)普遍的信條是:組織應(yīng)該首先確立大戰(zhàn)略,,即言才能開發(fā)戰(zhàn)術(shù)。這是"自上而下"的思維,企業(yè)先規(guī)劃自己想做什么,然后期望市場(chǎng)順從自己意圖,使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)率先把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景上時(shí),常會(huì)犯下兩大錯(cuò)誤:(1)拒絕承認(rèn)失敗;(2)錯(cuò)失成功機(jī)會(huì)。

第三十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日什么是戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)是你如何進(jìn)入顧客心智,是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)差異的切入角度。顧客頭腦中充滿著各式各樣的競(jìng)爭(zhēng)品牌,占據(jù)不同定位,企業(yè)需要尋找到一個(gè)不同于競(jìng)爭(zhēng)者的定位角度,切入進(jìn)去。因此,戰(zhàn)術(shù)的首要特征就是差異性,可以是更小、更大、更輕、更重、更便宜、更昂貴,或者是與眾不同的分銷系統(tǒng)。而且這種類異性是對(duì)整個(gè)市場(chǎng)而言,不僅僅是與-一兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)相比有區(qū)別。找到了一個(gè)進(jìn)入心智的角度和方向,企業(yè)就可以接下來(lái)將這個(gè)戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略,將品牌真正打人顧客心智。

第三十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略不是目標(biāo),它是企業(yè)一致性的經(jīng)營(yíng)方針。戰(zhàn)略的一致性是指始終指向所選擇的戰(zhàn)術(shù),整合企業(yè)所有的資源和運(yùn)營(yíng)活動(dòng),包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、廣告-所有的一切,以促使戰(zhàn)術(shù)的實(shí)現(xiàn)。如果把戰(zhàn)術(shù)看成是瞄準(zhǔn)顧客心智的釘子,那么戰(zhàn)略就是揮動(dòng)勢(shì)能的錘子。第三十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日戰(zhàn)略作為一致性的經(jīng)營(yíng)方針,一經(jīng)設(shè)定就不應(yīng)改變。戰(zhàn)略目的就是配置企業(yè)資源去促成戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn),最大限度地利用和張揚(yáng)戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì),而不受具體目標(biāo)的局限性。當(dāng)戰(zhàn)術(shù)達(dá)成,戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),我們就說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施成功?？梢钥吹?戰(zhàn)略源自于戰(zhàn)術(shù),無(wú)論企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略模型,戰(zhàn)略規(guī)劃總是從尋找戰(zhàn)術(shù)開始。

第三十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的對(duì)比

（1）戰(zhàn)術(shù)是一個(gè)概念或一個(gè)角度，戰(zhàn)略則有許多要素,這些要素圍繞戰(zhàn)術(shù)為中心進(jìn)行整合。（2）戰(zhàn)術(shù)是極富差異性的,戰(zhàn)略則可以是普通平常的。（3）戰(zhàn)術(shù)于時(shí)間范疇之外,相對(duì)靜態(tài),戰(zhàn)略則帶有時(shí)間概念。美國(guó)大多數(shù)零售商間或進(jìn)行的促銷打折是戰(zhàn)術(shù),"天天低價(jià)"的折扣店實(shí)行打折銷售是戰(zhàn)略。

第四十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日（4）戰(zhàn)術(shù)是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略是達(dá)成與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的規(guī)劃。（5）戰(zhàn)術(shù)獨(dú)立于產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)之外,甚至可能與企業(yè)制造的產(chǎn)品無(wú)關(guān)。戰(zhàn)略則屬于企業(yè)內(nèi)部范疇,包括多方位的重組。（6）戰(zhàn)術(shù)以傳播為導(dǎo)向,讓顧客接受概念。戰(zhàn)略以產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)為導(dǎo)向。第四十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日自下而上的戰(zhàn)略原則是簡(jiǎn)單的:選擇企業(yè)適合的戰(zhàn)略模型,界定主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)尋找獨(dú)特的戰(zhàn)術(shù),然后形成戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的工作,是將特殊的戰(zhàn)術(shù)推延為普遍的執(zhí)行,將短期執(zhí)行推延為長(zhǎng)期的實(shí)施,從而使戰(zhàn)略模型得以實(shí)現(xiàn)。

第四十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日需要提醒的是,戰(zhàn)術(shù)就是你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的方面。二戰(zhàn)中巴頓將軍擅長(zhǎng)坦克戰(zhàn),這是他的戰(zhàn)術(shù)。西南建航空公司只有"單一艙級(jí)",這導(dǎo)出了它廉價(jià)短程飛行中的戰(zhàn)略,獲得空前成功。

第四十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日五、戰(zhàn)略就是選擇焦點(diǎn)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),生存和成功之道在于形成核心優(yōu)勢(shì),企業(yè)一定要在某方面聚焦,做到最好。企業(yè)若聚焦于某項(xiàng)特定的活動(dòng)或產(chǎn)品,會(huì)形成"專家"優(yōu)勢(shì),被認(rèn)為在某方面具有更多知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),有時(shí)候超過(guò)實(shí)際。這和人們對(duì)專家的定義有關(guān):在特定行業(yè)受過(guò)更多訓(xùn)練并具有更多知識(shí)的人。相反,"通才"可能在很多領(lǐng)域中做得很好,但很難獲得顧客認(rèn)同。常識(shí)告訴人們,一個(gè)人或一個(gè)公司不可能成為各方面的專家。

第四十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日當(dāng)今在零售業(yè)大獲成功者,往往是業(yè)務(wù)聚焦的專家:·里秘:高級(jí)職業(yè)女裝·嘉普:年輕休閑服·貝納通:年輕、時(shí)髦的毛棉織服·維多利亞的秘密:性感內(nèi)衣·腳鎖:運(yùn)動(dòng)鞋·香蕉共和國(guó):高級(jí)休閑服

第四十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)為,規(guī)模越大就越好,但忽視了“大"背后的公司管理問(wèn)題。沒(méi)有經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn),盲目追求數(shù)字,將引發(fā)糟糕的商業(yè)戰(zhàn)略。這一切源自華爾街的驅(qū)動(dòng),而在華爾街背后則是貪婪在作祟。第四十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日真正的出路在于"聚焦",專家企業(yè)將無(wú)一例外地?fù)魯⊥ú牌髽I(yè)。因?yàn)轭櫩妥罱K會(huì)信任專家,認(rèn)為一個(gè)公司不可能事事精通,而他們需要同類中最好的產(chǎn)品。就像當(dāng)今的美國(guó)航空業(yè),只有西南航空公司一家盈利,因?yàn)樗菍＜?它聚焦經(jīng)營(yíng)短程直達(dá)航班。專家相比又缺乏活力。

第四十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日聚焦是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì),只有全球化的大品牌和特定領(lǐng)域內(nèi)最好的專家品牌才能獲得成功,介于兩者等;之間的公司都會(huì)遇到麻煩。這些公司的規(guī)模不足以參與全球性競(jìng)爭(zhēng),與小型專家相比又缺乏活力。

第四十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日六、戰(zhàn)略就是追求簡(jiǎn)單許多企業(yè)決策者認(rèn)為,戰(zhàn)略是一個(gè)很深?yuàn)W、復(fù)雜的課題。然而就我40年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)所得,偉大的戰(zhàn)略只有一個(gè)鮮明特征,那就是"簡(jiǎn)單"。簡(jiǎn)單的特征,不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略過(guò)程抑或結(jié)果上,也體現(xiàn)在戰(zhàn)略的主體企業(yè)上。事實(shí)上，對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施而言,"簡(jiǎn)單"的企業(yè)文化和價(jià)值觀至關(guān)重要。第四十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日復(fù)雜的商業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行,就如同復(fù)雜的軍事規(guī)劃與作戰(zhàn),其中事項(xiàng)眾多,難免發(fā)生差池,注定易遭失敗?？墒谴蠖鄶?shù)企業(yè)人欣賞復(fù)雜而不喜歡簡(jiǎn)單,因?yàn)楹?jiǎn)單的事物缺乏想象力。第五十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日聚焦法則“聚焦法則”：企業(yè)在顧客心智中擁有一個(gè)字眼即能獲成功。實(shí)質(zhì)上,"字眼"即是進(jìn)入心智的戰(zhàn)術(shù),也即是戰(zhàn)略。這個(gè)字眼不是復(fù)雜或生造的的詞,而是要盡量簡(jiǎn)單,最好能直接從字典中找出。有舍方有得，舍棄是戰(zhàn)略的精髓，如能縮小聚焦的范圍于一個(gè)詞或一項(xiàng)利益,最能打入顧客心智。聯(lián)邦快遞能把"隔夜送達(dá)"放入顧客的心智,是因?yàn)樗釛壛水a(chǎn)品線,集中經(jīng)營(yíng)隔夜送達(dá)的小包裹業(yè)務(wù)。

第五十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日簡(jiǎn)單“字眼”的"光環(huán)效應(yīng)"當(dāng)品牌能牢牢建立一項(xiàng)利益,占據(jù)一個(gè)字眼,顧客就可能賦予它很多其他利益,稱為"光環(huán)效應(yīng)"。"大凡成功的企業(yè)或品牌都能在顧客心智中占據(jù)一個(gè)"字眼",這是最為寶貴的心智資源,它為企業(yè)成長(zhǎng)提供源源不斷的撼動(dòng)力。佳潔士……防蛀奔馳……聲望寶馬……駕駛富豪……安全達(dá)美樂(lè)比薩……宅送百事可樂(lè)……年輕人第五十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日七、戰(zhàn)略就是領(lǐng)導(dǎo)方向1--企業(yè)家的新角色杜拉克:“有效的領(lǐng)導(dǎo),就是深入地思考組織的使命,鮮明地定義它、建立它。領(lǐng)導(dǎo)者訂立目標(biāo),訂立優(yōu)先次序,訂立并維持標(biāo)準(zhǔn)。"換句話說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)者是個(gè)引領(lǐng)方向的戰(zhàn)略家,而非循規(guī)蹈矩的管理人員,這是企業(yè)家的新角色。優(yōu)秀戰(zhàn)略家一定是站在市場(chǎng)的最前線,貼近顧客,探究顧客心智的脈絡(luò),感受商業(yè)的潮起潮落。謙遜的山姆·沃爾頓一生中不停地拜訪他的每一家沃爾瑪商店,甚至半夜里到裝卸碼頭和工人交談。

第五十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日當(dāng)企業(yè)家精力集中在了解顧客認(rèn)知,了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在顧客心智的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì),就將會(huì)找到自己在心智戰(zhàn)場(chǎng)可以占據(jù)的定位概念。企業(yè)要著眼于遠(yuǎn)期思考,整合組織內(nèi)部所有資源以形成長(zhǎng)期一致的戰(zhàn)略規(guī)劃,來(lái)推動(dòng)那個(gè)概念。最重要的,就是必須愿意花時(shí)間讓戰(zhàn)略展開。為使戰(zhàn)略得以實(shí)施和真正展開,企業(yè)家必須直面華爾街、董事會(huì)和員工的壓力,愿意堅(jiān)持路線不變。

第五十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日2--企業(yè)家的需要具備的才能（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須靈活通融。必須要靈活調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)形式，領(lǐng)導(dǎo)者在作出決定前會(huì)認(rèn)真考慮所有的選擇方案和觀點(diǎn)。（2）領(lǐng)導(dǎo)者必須富有勇氣。在某個(gè)時(shí)刻,必須作出果斷而強(qiáng)硬的決定優(yōu)秀的將軍會(huì)深思熟慮,最終拿出大無(wú)畏的勇氣做決斷。（3）領(lǐng)導(dǎo)者必須富于膽量。時(shí)機(jī)恰當(dāng)時(shí),需要迅速地投入戰(zhàn)斗并施行追擊。當(dāng)形勢(shì)有利時(shí),太膽是個(gè)特別有價(jià)值的特質(zhì),傾力而出決定勝果的大小。

第五十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日（4）領(lǐng)導(dǎo)者必須通曉事實(shí)。優(yōu)秀的將軍制定戰(zhàn)略,從基礎(chǔ)開始,由細(xì)節(jié)開始。一旦戰(zhàn)略被制定,它將簡(jiǎn)單而有力（5）領(lǐng)導(dǎo)者需要運(yùn)氣。運(yùn)氣在任何成功中能起大作用,需要很好對(duì)待此一課題。當(dāng)運(yùn)氣遠(yuǎn)離,應(yīng)該準(zhǔn)備好馬上收手以減少損失?？藙谌S茨說(shuō):“投降不是恥辱,優(yōu)秀的棋手不會(huì)下一盤明顯經(jīng)輸?shù)舻钠?將軍也不該讓戰(zhàn)斗持續(xù)到最后一兵一卒”。第五十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日八、戰(zhàn)略就是實(shí)事求是1--增長(zhǎng)的陷阱---15%的錯(cuò)覺美國(guó)CEO的一種普遍行為：在明確列出的所有目標(biāo)中,大型企業(yè)最普遍目標(biāo)是每股收盤街年增長(zhǎng)率為15%。按此計(jì)算,企業(yè)大概會(huì)在5年后實(shí)現(xiàn)收入翻倍,毫無(wú)疑問(wèn)地成為股市明星,而企業(yè)CEO會(huì)得到無(wú)比殊榮。第五十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日很顯然,這樣高的增長(zhǎng)預(yù)測(cè)是為了引起華爾街注意。企業(yè)管理層想讓高級(jí)分析師跟進(jìn)并推薦自己的股票,而華爾街需要業(yè)績(jī)出色的企業(yè)襯托分析師高明并吸引更多資金。但這種增長(zhǎng)預(yù)測(cè),完全是一種錯(cuò)覺。第五十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日2--真實(shí)的數(shù)字

廣泛調(diào)查顯示,很少有企業(yè)的增長(zhǎng)率達(dá)到15%或以上?！敦?cái)富》雜志分三

階段審視過(guò)去40年中的150企業(yè)（1960-1980年，1970-1990年,1989,1999年),每階段只有三、四公司的收入增長(zhǎng)達(dá)到15%或以上,大約20-30家企業(yè)增長(zhǎng)率在10%-15%之間,40-60家企業(yè)在5%-10%之間,20-30家企業(yè)在5%以下,20-30家企業(yè)實(shí)際上是負(fù)增長(zhǎng)?？梢钥吹?大贏家和大輸家的數(shù)量相等。第五十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日總的來(lái)看,40年中企業(yè)稅后利潤(rùn)年增長(zhǎng)率恰好剛過(guò)8%。也就是說(shuō),任何年增長(zhǎng)率達(dá)到15%的企業(yè)幾乎是普通企業(yè)業(yè)績(jī)的兩倍。在這種現(xiàn)實(shí)情況下,難免有些企業(yè)開始從報(bào)表上做文章,以保持增長(zhǎng)率的上升。第六十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日

3--無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

目標(biāo)不當(dāng)是商業(yè)計(jì)劃流產(chǎn)的主因,戰(zhàn)略規(guī)劃反對(duì)訂立目標(biāo)是因?yàn)槟繕?biāo)往往不切實(shí)際。借融合之名擴(kuò)大規(guī)模大組織管理面臨難題第六十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日討論：特勞特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想的基本觀點(diǎn)波特與特勞特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想比較第六十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日

特勞特思想運(yùn)用案例-----特勞特（中國(guó)）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司第六十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日案例1--江中健胃消食片轉(zhuǎn)型

“助消化”戰(zhàn)略，成就領(lǐng)導(dǎo)地位

2003年，在強(qiáng)大的廣告推動(dòng)下，蓋中蓋高鈣片銷售了3.85億元，新康泰克銷售不到4億元，腦白金銷售額達(dá)到5.49億元。然而另有一種不那么知名的小藥片，銷售額卻達(dá)到了將近7億元，不但超越所有上述明星品牌，更重要是超越了西安楊森的嗎丁啉，成為OTC腸胃用藥新的領(lǐng)導(dǎo)者——那就是江中健胃消食片。在兩年前的2001年，江中健胃消食片的銷量已一直徘徊在一個(gè)多億元長(zhǎng)達(dá)四年之久。

第六十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日戰(zhàn)略定位體檢江中健胃消食片市場(chǎng)長(zhǎng)期停滯的關(guān)鍵原因，在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想是需求導(dǎo)向，而非競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，這是中國(guó)企業(yè)相當(dāng)普遍的意識(shí)形態(tài)。原因是中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)歷史太短，現(xiàn)存的企業(yè)幾乎都是通過(guò)1980、90年代滿足顧客需求而得以成功的，并未經(jīng)過(guò)充分競(jìng)爭(zhēng)的洗禮。所謂的競(jìng)爭(zhēng)也是單環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，比如誰(shuí)先上了中央電視臺(tái)，誰(shuí)就成了名牌就能勝出，或誰(shuí)鋪設(shè)了渠道誰(shuí)就領(lǐng)先等等。在經(jīng)歷過(guò)二十多年的高速發(fā)展，中國(guó)市場(chǎng)在相當(dāng)多的領(lǐng)域，已需要從需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向了，由單環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為核心的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。

第六十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日要轉(zhuǎn)變江中健胃消食片的長(zhǎng)期停滯，須由需求導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)觀念轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。其戰(zhàn)略規(guī)劃分四個(gè)步驟進(jìn)行。首先是最關(guān)鍵的一步，準(zhǔn)確界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二步分析對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)；第三步重新定位對(duì)手強(qiáng)勢(shì)，并由此確立自己定位；第四步，才是圍繞差異化定位系統(tǒng)整合企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略配稱。

第六十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日第一步，準(zhǔn)確界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其時(shí)，消化不良藥物市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌是嗎丁啉，銷售額一直穩(wěn)定在5至6億元規(guī)模。其他品牌則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，還有大量無(wú)品牌的酵母片、乳酶生等產(chǎn)品，可以說(shuō)市場(chǎng)上只有第一沒(méi)有第二。這一方面顯示出領(lǐng)先品牌非常強(qiáng)大，不易攻取，另一方面也提供了一種極佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，以嗎丁啉為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有望建立鼎立品牌。這是個(gè)令企業(yè)從來(lái)不曾想過(guò)的戰(zhàn)略方向，以往想到嗎丁啉時(shí)，總是以之為學(xué)習(xí)、仿效的對(duì)象，即更多地是榜樣而非對(duì)手。

第六十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日從定位角度看，一家獨(dú)大的品牌愈在顧客心智中地位牢靠，后進(jìn)品牌愈可以將之視為對(duì)手，通過(guò)反向出擊，借力打力而迅速崛起。領(lǐng)導(dǎo)品牌太過(guò)強(qiáng)大，在顧客心智是一座高大的地標(biāo)，后進(jìn)品牌可以通過(guò)以它為參照從而順利進(jìn)入心智，使顧客在產(chǎn)生需求首先想到領(lǐng)導(dǎo)品牌同時(shí)，立刻聯(lián)想到相對(duì)立的品牌也可以作為選擇甚至是替代性選擇；第六十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日品牌越是一家獨(dú)大，無(wú)論是消費(fèi)者、經(jīng)銷商還是社會(huì)大眾都會(huì)強(qiáng)烈希望有替代者出現(xiàn)，這樣一來(lái)又構(gòu)成一股讓第二品牌成長(zhǎng)的力量。將榜樣重新界定為對(duì)手，將有三股力量促使后來(lái)者成長(zhǎng)，是江中健胃消食片的關(guān)鍵一步。

第六十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日第二步分析對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略定位的另一關(guān)鍵之處，在于確保領(lǐng)先者不能復(fù)制與反擊，否則嗎丁啉以5億多元對(duì)1億多元的實(shí)力反撲，江中無(wú)異于自取其禍。恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略之道，是從競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)出擊，對(duì)立性定位。也就是說(shuō)，江中健胃消食片可以去研究嗎丁啉的強(qiáng)勢(shì)所在，同時(shí)分析出它強(qiáng)勢(shì)中所必然相伴產(chǎn)生的弱點(diǎn)，從中出擊去建立自己的定位。如此一來(lái)，嗎丁啉想回避弱點(diǎn)就必須放棄強(qiáng)勢(shì)，想維持住強(qiáng)勢(shì)就不能反擊。

第七十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日那么嗎丁啉強(qiáng)勢(shì)在何處？研究顯示，嗎丁啉自1989年面市以來(lái)，作為西藥一直在醫(yī)院渠道占有優(yōu)勢(shì)，顧客第一次接觸到嗎丁啉通常也是在醫(yī)生的處方之中，而且嗎丁啉在廣告上也有專業(yè)性很強(qiáng)的訴求：“針對(duì)胃動(dòng)力，幫助胃健康”。嗎丁啉有強(qiáng)效胃藥的聲譽(yù)，是治療消化不良的首選品牌。從這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)我們可以界定，嗎丁啉的核心強(qiáng)勢(shì)，是它建立了“強(qiáng)效胃藥”的定位，使其成為了人們治療消化不良病癥時(shí)的一個(gè)代表性用藥。

第七十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日第三步重新定位對(duì)手強(qiáng)勢(shì)，并由此確立自己定位；隨之而來(lái)，這種強(qiáng)勢(shì)之中蘊(yùn)含有可以利用的弱點(diǎn)。我們建議，可以將嗎丁啉重新定位為是一種“重度用藥”，而中藥成份的健胃消食片恰恰相反，是一種幫助消化的“輕度用藥”。鑒于嗎丁啉在醫(yī)院及胃病患者群中的既有優(yōu)勢(shì)，它不可能放棄“針對(duì)胃動(dòng)力”的專業(yè)及強(qiáng)效訴求，因而也就不可能集力在輕度的“助消化”上與健胃消食片展開決戰(zhàn)。不但如此，因?yàn)橹匦露ㄎ?，順?shì)將嗎丁啉藥效好的強(qiáng)勢(shì)力量引向了為我所用的方向——重度用藥，從而借力打力，順勢(shì)帶出健胃消食片的“輕度用藥”的替代性價(jià)值。

第七十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日這種定位的另一好處，是使消費(fèi)者在消化不良首選嗎丁啉的同時(shí)，會(huì)想到日常另有一個(gè)輕度一些的用藥，可以幫助消化，而沒(méi)有必要總是用“猛藥”。期望最終達(dá)成的效果，是醫(yī)院渠道和重度患者也許會(huì)繼續(xù)選擇嗎丁啉西藥，但OTC市場(chǎng)上更多的普遍人群，要更傾向于選擇保健性的中藥健胃消食片。第七十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日當(dāng)實(shí)力足夠之后，健胃消食片就可以與嗎丁啉展開大決戰(zhàn)，而再次根據(jù)其“重度胃藥”的弱點(diǎn)重新定位：副作用大的西藥。以此可以引導(dǎo)消費(fèi)者，胃部不適不是大毛病，不要輕易用重藥，而應(yīng)代之以健胃養(yǎng)胃的中藥，從而造成和嗎丁啉兩強(qiáng)相爭(zhēng)的局面。在遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，江中還可以借兩強(qiáng)相爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)行業(yè)集中，大規(guī)模侵食眾多不知名品牌以及酵母片等助消化產(chǎn)品，從而與嗎丁啉實(shí)現(xiàn)雙贏。第七十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日

第四步，圍繞差異化定位系統(tǒng)整合企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略配稱。

明確了針對(duì)嗎丁啉建立“助消化”定位，江中企業(yè)圍繞新定位得以思路清晰地重整經(jīng)營(yíng)，這才是戰(zhàn)略規(guī)劃的最后一步，也是將定位成果得以實(shí)現(xiàn)的一步。其中關(guān)乎到企業(yè)圍繞新定位，做出一系列的取舍與組合。對(duì)于江中而言，一個(gè)至關(guān)重要的決策，是將一個(gè)沒(méi)有定位機(jī)會(huì)的品牌“芮潔”果斷叫停，并將原本用于芮潔的超億元投入集中在新的定位戰(zhàn)略上，為實(shí)現(xiàn)品牌突破提供了保證。第七十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日在此基礎(chǔ)上，企業(yè)根據(jù)嗎丁啉占有很大量成年消費(fèi)群的情況，將成年群體也納入為健胃消食片的目標(biāo)群，不再局限于老年、兒童人群，展開廣普人群營(yíng)銷。第七十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日企業(yè)不是仿效哪個(gè)標(biāo)桿來(lái)運(yùn)營(yíng)的，而是在獨(dú)具定位的戰(zhàn)略執(zhí)行上做得非常完善。江中健胃消食片在當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)了銷售翻番，迅速建立起行業(yè)第二地位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將其他跟進(jìn)者拋于身后。接下來(lái)，又因?yàn)榻薪∥赶称爸倍ㄎ坏闹鸩浇⒑凸猸h(huán)效應(yīng)，更使得很多以前輕度消化不良又認(rèn)為嗎丁啉用藥太重而不服藥的消費(fèi)者，現(xiàn)在也開始服用藥物，極大地做大了品類市場(chǎng)。2003年，江中健胃消食片成功反超嗎丁啉，奠定了“消化不良”市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。

第七十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日案例2--王老吉品牌經(jīng)營(yíng)策劃一、讓品牌成為品類的代表創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個(gè)有前景的品類，并確認(rèn)要?jiǎng)?chuàng)建的品牌有機(jī)會(huì)成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個(gè)品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個(gè)品類。經(jīng)過(guò)分析，我們確認(rèn)王老吉有一個(gè)很好的基礎(chǔ)——100多年來(lái)它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個(gè)定位工作的第一步。第七十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日二、為新品類重新定位

確保了消費(fèi)者購(gòu)買品類時(shí)會(huì)首先選購(gòu)這個(gè)品牌，然而這樣還不夠。對(duì)于王老吉來(lái)說(shuō)，雖然它代表了涼茶這個(gè)品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受。此外，人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，這必然導(dǎo)致王老吉在銷量上無(wú)法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個(gè)品類市場(chǎng)，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當(dāng)成茶而非藥。而要達(dá)到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一種像茶一樣能被人們廣泛認(rèn)可和接受的主流品類。第七十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日對(duì)立性定位為品類重新定位的關(guān)鍵，是識(shí)別出最主流的競(jìng)爭(zhēng)品類，并界定該品類對(duì)消費(fèi)者的核心價(jià)值。然后，從反面出擊，建立與之相對(duì)立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣做的好處，是使消費(fèi)者在考慮主流品類時(shí)，同時(shí)也想到它的弱處和對(duì)立品類的好處，促使新品類也逐漸變成一種主流選擇。比如，可口可樂(lè)誕生之初，當(dāng)時(shí)的主流飲料是酒類，其品類價(jià)值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力?？蓸?lè)剛好站在“麻醉”的反面，明確提出與之對(duì)立的策略——“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對(duì)抗的飲料品類。第八十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日王老吉的定位王老吉針對(duì)的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時(shí)性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，因而形成了與汽水對(duì)立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，還可消除中國(guó)人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進(jìn)一步拓展消費(fèi)群和消費(fèi)量。第八十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日三、采用單一產(chǎn)品王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問(wèn)題?，F(xiàn)在市場(chǎng)上的王老吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我們通過(guò)論證，認(rèn)為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實(shí)屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認(rèn)為是同一種產(chǎn)品，就像可口可樂(lè)有瓶裝、罐裝，還有餐飲業(yè)即沖的杯裝。既然品牌代表一個(gè)品類，就要讓這個(gè)品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何一個(gè)偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)是一種明確的產(chǎn)品，紅牛也是一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性增強(qiáng)了品牌的力量。如果產(chǎn)品不明確，則會(huì)削弱品牌的力量。第八十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日四、把企業(yè)活動(dòng)納入到營(yíng)銷“預(yù)防上火的飲料”上來(lái)

王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動(dòng)納入到營(yíng)銷“預(yù)防上火的飲料”上來(lái)，加強(qiáng)餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實(shí)的品牌形象塑造。以前，王老吉品牌期望通過(guò)“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”的形象塑造來(lái)吸引消費(fèi)者購(gòu)買。然而，如果沒(méi)有事先創(chuàng)造出大量消費(fèi)者購(gòu)買這個(gè)事實(shí)，此口號(hào)只能是自言自語(yǔ)，這個(gè)形象也只是企業(yè)的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的可樂(lè)、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國(guó)的涼茶品類，人們自然會(huì)賦予它帶有東方色彩的形象。第八十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日不要排斥競(jìng)爭(zhēng)

同行不一定是冤家品類在競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大后，各個(gè)品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益處最大。就此而言，所有在同一品類下的競(jìng)爭(zhēng)品牌都是盟友，都站在同一陣營(yíng)，共同搶奪著消費(fèi)者對(duì)其他品類的注意。正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⒄麄€(gè)品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品，所以不要排斥競(jìng)爭(zhēng)。

第八十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日保持領(lǐng)先品牌的核心優(yōu)勢(shì)。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng)性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺(tái)電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇主角即是品牌的創(chuàng)建者王老吉，這將利用國(guó)人喜聞樂(lè)見的形式將品牌故事導(dǎo)入消費(fèi)者的內(nèi)心。而在具體的經(jīng)營(yíng)中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國(guó)性營(yíng)銷組織，并著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣，特別在國(guó)人認(rèn)為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當(dāng)成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)方式。第八十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那樣依靠公關(guān)逐步推動(dòng)（同時(shí)留下產(chǎn)品修正時(shí)間），它需要廣告的全力推動(dòng)，以獲得一馬當(dāng)先的品牌效果。王老吉從原來(lái)的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號(hào)召性訴求，并在廣告上大量投入，確保自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，也促進(jìn)了品類的發(fā)展。第八十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日五、推廣品類

王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎(chǔ)上，從推廣品牌有意識(shí)地轉(zhuǎn)向推廣品類，帶動(dòng)涼茶品類的成長(zhǎng)。事實(shí)上王老吉作為第一個(gè)全國(guó)性的涼茶產(chǎn)品，其品牌推廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進(jìn)的涼茶產(chǎn)品打開局面。

第八十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日王老吉現(xiàn)階段要做的，是站在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場(chǎng)。王老吉力圖實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強(qiáng)調(diào)“真材實(shí)料，現(xiàn)場(chǎng)煲制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國(guó)城市，盡管“黃振龍”強(qiáng)調(diào)它的功效比罐裝涼茶更足；它也歡迎“鄧?yán)稀?，不排斥它的“現(xiàn)代涼茶”……總之，王老吉希望看到預(yù)防上火的涼茶品類紅遍全國(guó)。領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來(lái)，一榮俱榮，共同分享成果。

第八十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日啟示：提升心智資源優(yōu)勢(shì)很多人在潛意識(shí)中認(rèn)為某些國(guó)家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢(shì)。比如，一般人認(rèn)為法國(guó)適合打造葡萄酒品牌，中國(guó)適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些就是國(guó)家或區(qū)域的心智資源。就國(guó)家心智資源優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)，中國(guó)在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有可能創(chuàng)造出一群群世界級(jí)的品牌，王老吉有望為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)建世界級(jí)品牌做一個(gè)示范。第八十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日特勞特談戰(zhàn)略定位的有關(guān)問(wèn)題理論第九十頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日一、特勞特倡導(dǎo)的定位理論與科特勒營(yíng)銷理論的區(qū)別營(yíng)銷是企業(yè)的核心職能?？铺乩障壬且粋€(gè)學(xué)院派的代表，他是一個(gè)教授?？铺乩障壬膶ｉL(zhǎng)，我稱之為營(yíng)銷管理的“過(guò)程”，他非常擅長(zhǎng)開發(fā)營(yíng)銷管理的一些概念，他整理了人們?nèi)绾巫鲞@些過(guò)程方面的東西。我更實(shí)戰(zhàn)，我不是學(xué)者，實(shí)際上我象是叢林中的斗士，我在市場(chǎng)上得到訓(xùn)練。我的方式更富戰(zhàn)略性，我的概念是戰(zhàn)略定位第一，一旦知道了這一點(diǎn)，過(guò)程就是第二位。所以你可以說(shuō)我走在科特勒先生的前面。他談?wù)撃闳绾喂芾硪粯訓(xùn)|西，但是關(guān)鍵是你去管理什么？你要管理的核心概念是什么？是什么讓你特別或者與眾不同？你一定要先有這個(gè)，然后你才可以建立過(guò)程。

第九十一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日鄧德?。禾貏谔叵壬鸀槭裁磿?huì)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位重要性。孫子就講我們打仗一定要做到“先勝而后求戰(zhàn)”，也就是說(shuō)在打仗之前，這場(chǎng)仗已經(jīng)決定了輸贏，已經(jīng)有先勝的把握了。這就是杰克·特勞特先生所追求的，他希望給到企業(yè)在戰(zhàn)略層面創(chuàng)造出能夠先勝這個(gè)局面，這樣就解決了戰(zhàn)略問(wèn)題。當(dāng)解決了戰(zhàn)略問(wèn)題后，相反我們對(duì)戰(zhàn)術(shù)的層面依賴就不是太高。所以我們就可以規(guī)范地進(jìn)行管理，并不需要一流的人才，他一定要干得如何出色，而是你把我的戰(zhàn)略能夠執(zhí)行個(gè)七八分，這場(chǎng)仗我也能贏。這就是孫子兵法所講的先勝而后求戰(zhàn)。先勝勝在哪里？就是戰(zhàn)略。定位就是這個(gè)東西。第九十二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日二、是需求定位還是競(jìng)爭(zhēng)力定位。在市場(chǎng)上幾乎每個(gè)針尖大的地方都有重兵把守的今天，正確的做法應(yīng)該是“競(jìng)爭(zhēng)力定位”，即在研究市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，把主要精力花在研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上。

第九十三頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日三、有了準(zhǔn)確的定位后，如何迅速搶占“心智資源”。市場(chǎng)上，人們對(duì)各種“叫賣”越來(lái)越不厭其煩的時(shí)候，讓消費(fèi)者給某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域或品牌騰出一個(gè)特定的心智空間并接納下來(lái)。第九十四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日四、中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何塑造自己的世界品牌？

中國(guó)完全可以建立起自己的全球性品牌，只是現(xiàn)在還未出現(xiàn)而已。中國(guó)也應(yīng)專注于自己的歷史文化，把這些豐厚的財(cái)產(chǎn)好好利用起來(lái)，在一兩個(gè)領(lǐng)域中找出一些有傳統(tǒng)的故事或歷史的背景融入到產(chǎn)品中去。就像瑞士，人們都知道她的手表、巧克力和銀行舉世聞名，原因就是這些品牌背后蘊(yùn)含著豐富的背景資源，讓人過(guò)目不忘。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)里，找出背后的故事是建立一個(gè)品牌的開始，也是最重要的因素之一。

第九十五頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日五、品牌延伸問(wèn)題

特：品牌延伸是品牌塑造的“天敵”，是破壞品牌的最有效的手段。在一個(gè)初期市場(chǎng)，還沒(méi)有專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，品牌延伸是好戰(zhàn)略，但隨著市場(chǎng)的成熟，專業(yè)對(duì)手開始涌現(xiàn)，品牌延伸是糟糕的戰(zhàn)略，因?yàn)槠放蒲由煜魅趿似髽I(yè)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力。

第九十六頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日鄧德?。何艺J(rèn)為中國(guó)不能象日本和韓國(guó)那樣的模式，做那種大而全。比方說(shuō)現(xiàn)在我們所看到的，象春蘭這樣的企業(yè)，這種模式是特勞特先生最為反對(duì)的這種模型。如果中國(guó)有一些象格蘭仕微波爐，象喜之郎這樣的企業(yè)，在一個(gè)日韓模式的背景下，我們充分發(fā)揮后發(fā)的優(yōu)勢(shì)，選擇他們的某一個(gè)局部形成我們的戰(zhàn)略，這樣的話，中國(guó)將會(huì)出現(xiàn)一個(gè)個(gè)每個(gè)領(lǐng)域的專家。這樣總體上中國(guó)的企業(yè)是大有希望的。

第九十七頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日其實(shí)品牌延伸問(wèn)到更多的，大家一般都以通用電氣為例子，大家通常會(huì)以通用電氣的成功來(lái)說(shuō)明品牌延伸的可行性。通用電氣怎么成功呢？第一，通用電氣在相當(dāng)多的專業(yè)領(lǐng)域里面是輸給專家的，比方說(shuō)洗碗機(jī)、電冰箱等。其他的各種機(jī)器里面，這些品牌因?yàn)橹袊?guó)不熟，就不說(shuō)了。這些專家品牌在美國(guó)是第一的，是勝過(guò)通用電氣的。第九十八頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日第二，通用電氣它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比它更加要品牌延伸。比方說(shuō)我舉個(gè)例子，通用電氣它的電器領(lǐng)域，它的對(duì)手是西屋電器，西屋電器是延伸得比通用電氣要利害得多，比通用電氣產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域也要多，這樣就使得通用電氣即使延伸也能夠擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。比方說(shuō)通用電氣做飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的這個(gè)部門，它的對(duì)手是聯(lián)合科技，聯(lián)合科技也是一個(gè)多元化企業(yè)，它旗下的產(chǎn)業(yè)也是很多的。第九十九頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日在燈泡里面我們知道那是飛利浦，飛利浦也是一個(gè)多元化延伸得一團(tuán)糟的企業(yè)，前不久它的芯片業(yè)務(wù)也因維持不下去被中國(guó)一個(gè)企業(yè)華立收購(gòu)了。那么在兩個(gè)都做延伸的企業(yè)之下，總有一個(gè)贏的。從表象上看往往覺得，你看它贏了，所以多元化是成功的，實(shí)際上是錯(cuò)誤的。在兩個(gè)庸才里面，總有一個(gè)優(yōu)秀的，但是并不是因?yàn)樗由炝硕@勝，而是兩個(gè)都延伸的時(shí)候，就比不出什么優(yōu)劣勢(shì)，看不出問(wèn)題。我們中國(guó)不可能再有通用電氣這樣的機(jī)會(huì)。未來(lái)只有兩類公司活得很舒服，一類是跨國(guó)大公司，一類就是專家型的企業(yè)。我們中國(guó)更多的企業(yè)應(yīng)該走第二條路，就非常有希望。第一百頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日六、實(shí)例演繹1--許戈輝：我們已經(jīng)讀了很多關(guān)于營(yíng)銷的書，特別是您最出名的定位理論，您能給我一個(gè)定位的定義概括嗎？定位是什么？

特勞特：定位就是關(guān)于心智。換句話說(shuō)，我們?cè)诙嗄昵鞍l(fā)現(xiàn)所有產(chǎn)品和服務(wù)，無(wú)論你賣什么，它們的最終戰(zhàn)場(chǎng)就是你的預(yù)期顧客的心智。定位不是指有更好的產(chǎn)品可以銷售，而且你需要獲得顧客對(duì)你有更好的認(rèn)知。你該如何建立那個(gè)認(rèn)知呢？定位就是關(guān)于設(shè)法在心智中建立認(rèn)知的過(guò)程，關(guān)于心智是如何工作的，這就是定位的真正含義。第一百零一頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日2-許：我可不可以這樣理解，定位是第一位的，設(shè)法理解人們的心智和控制心智。

特勞特：不是控制，而是設(shè)法進(jìn)入心智。就是設(shè)法用你的獨(dú)一無(wú)二的概念、產(chǎn)品和服務(wù)找到進(jìn)入心智的方法。你一定要努力，因?yàn)檫M(jìn)入人們的心智不容易，他們接觸這么多的廣告，這么多的傳播信息，我們現(xiàn)在對(duì)信息進(jìn)行篩選，這是一種自我保護(hù)機(jī)制。我們不能全盤接納這些信息。所以，現(xiàn)在的競(jìng)賽就是為了避免被心智排除在外，你必須努力學(xué)會(huì)如何用正確的方法接觸人們并傳遞正確的信息。我覺得這很有趣。

第一百零二頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日

3--許：除了定位理論，特勞特的另外一大貢獻(xiàn)就是推動(dòng)了商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)觀念的發(fā)展。他把商業(yè)看成是一種針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)爭(zhēng)性活動(dòng)，顧客就是你要去奪取的陣地，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是你要去打敗的敵人。這種觀念似乎和我們傳統(tǒng)意義上的“顧客就是上帝”觀念有點(diǎn)大相徑庭。為了清楚地看到特勞特的戰(zhàn)略，我們進(jìn)行了一次假設(shè)性的演習(xí)。

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4--許：舉個(gè)例子，我想創(chuàng)辦自己的公司。我觀察了市場(chǎng)，對(duì)自己說(shuō)，現(xiàn)在中國(guó)有很多新生兒，由于中國(guó)實(shí)施計(jì)劃生育，父母愿意盡可能多地花錢為他們的孩子提供最好的東西。如果我開一個(gè)銷售嬰兒產(chǎn)品的公司，比如衣服、食品或玩具。您有何建議？

特勞特：我要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：你賣什么？你賣嬰兒產(chǎn)品。告訴我你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。誰(shuí)在銷售這些產(chǎn)品？

第一百零四頁(yè)，共一百一十四頁(yè)，編輯于2023年，星期日5-許：很多國(guó)外品牌，比如強(qiáng)生公司，還有一些當(dāng)?shù)仄放?。它們已?jīng)很強(qiáng)大

特勞特：告訴我市場(chǎng)份額，各個(gè)公司擁有多少市場(chǎng)份額，告訴我數(shù)據(jù)。然后我會(huì)說(shuō)，為什么人們要買你的產(chǎn)品