2023年版組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)就必須考慮的問題，即使是在企業(yè)運(yùn)作過程中，企業(yè)也應(yīng)考慮如何健全機(jī)制以確保組織架構(gòu)有效運(yùn)行。為此，企業(yè)必須明確組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則和流程，做好企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，并需考慮“三重一大”的特殊情況。1.2.1組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織架構(gòu)的形式處于不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過程中，其設(shè)計(jì)原則也因此而不斷變化。長期以來，西方管理學(xué)家提出過多種組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則，例如，厄威克歸納了古典管理學(xué)的相關(guān)理論并提出了8條指導(dǎo)原則，孔茨提出了健全組織工作的15條基本原則。我國企業(yè)在組織架構(gòu)的變革與實(shí)踐中，同樣總結(jié)并提出了適應(yīng)我國國情的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則。具體而言，企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則有5條。1.任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的根本目的是完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，任務(wù)與目標(biāo)原則是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的最基本原則，這是組織架構(gòu)全部設(shè)計(jì)工作的起點(diǎn)。企業(yè)必須要明確：任務(wù)、目標(biāo)與組織架構(gòu)之間的關(guān)系是目的與手段的關(guān)系。衡量組織架構(gòu)是否有效的關(guān)鍵要素，就是該組織架構(gòu)能否推動(dòng)企業(yè)完成戰(zhàn)略任務(wù)和達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。延伸來說，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)必然需要調(diào)整組織架構(gòu)，以適應(yīng)任務(wù)、目標(biāo)的變化。例如，當(dāng)企業(yè)從內(nèi)向型轉(zhuǎn)變?yōu)橥庀蛐蜁r(shí)，就需要增加相應(yīng)的系統(tǒng)、部門，并對原有組織架構(gòu)進(jìn)行有效精簡。2.專業(yè)分工和協(xié)作原則現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營管理的工作量極大，且對專業(yè)性的要求極高。因此，為了提高企業(yè)管理的質(zhì)量和效率，專業(yè)分工和協(xié)作也將成為必然。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，正是指企業(yè)通過設(shè)置不同的專業(yè)部門，使各部門在合理分工中加強(qiáng)協(xié)作與配合，以確保各項(xiàng)任務(wù)、目標(biāo)的順利完成。在專業(yè)分工和協(xié)作原則下，企業(yè)通常采取系統(tǒng)管理的方式，分別將職能相近或關(guān)系密切的部門歸類為各個(gè)管理子系統(tǒng)，并由副總經(jīng)理、部門經(jīng)理等管理者負(fù)責(zé)管里，從而在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境。必要時(shí)，企業(yè)也可設(shè)立必要的委員會進(jìn)行協(xié)調(diào)。3.有效管理幅度原則受限于精力、知識、經(jīng)驗(yàn)等各要素，每位管理者能夠有效管理的直接下屬存在一定的限制，這就是有效管理幅度的概念。同樣，每位管理者的有效管理幅度也有區(qū)別。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)必須充分考慮有效管理幅度的問題。一般而言，有效管理幅度的大小與管理層次的高低呈反比例關(guān)系。因此，常見的組織架構(gòu)都呈金字塔形式，或呈多個(gè)金字塔組合而成的形式，如圖1.2-1所示。4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則企業(yè)在對任務(wù)、職能進(jìn)行分配時(shí)，要賦予各層級員工相應(yīng)的權(quán)力。整體而言，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)既要滿足必要的權(quán)力集中原則，又要滿足必要的權(quán)力分散原則。集權(quán)是組織大規(guī)模生產(chǎn)的客觀要求。只有在統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和指揮下，人力、物力、財(cái)力才能得到合理的分配和使用，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)任務(wù)與目標(biāo)的完成。分權(quán)則是提高主動(dòng)性的必要條件。合理分權(quán)不僅能讓基層員工根據(jù)實(shí)際情況快速反應(yīng)、做出決策，也能讓高層管理者從繁雜的日常事務(wù)中脫身。集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，企業(yè)在對權(quán)力進(jìn)行分配時(shí)，需要考慮企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、專業(yè)性質(zhì)、人員素質(zhì)等各種要素。5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則現(xiàn)代市場競爭環(huán)境的變化愈發(fā)劇烈，而要有效應(yīng)對這種環(huán)境變化及相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部管理與風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)戰(zhàn)任務(wù)變化，企業(yè)的組織架構(gòu)一方面要能夠在多變環(huán)境中穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面也要能修適時(shí)撒出相應(yīng)的變更。這就要求組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)遵循穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。為此，企業(yè)立建立明確的管理系統(tǒng)和權(quán)責(zé)關(guān)系，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，并形成自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制，借助適應(yīng)性較強(qiáng)的組織架構(gòu)形式和管理措施，使組織架構(gòu)具有一定的彈性和適應(yīng)性，從而在變化的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢。1.2.2組織架構(gòu)設(shè)計(jì)流程組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是一項(xiàng)操作性較強(qiáng)的工作，涉及企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通等多種要素，又對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有深刻意義。為了確保組織架構(gòu)的可行性和有效性，企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)也要遵循相應(yīng)的設(shè)計(jì)流程，從而確保組織架構(gòu)滿足企業(yè)發(fā)展的需求。1.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)流程與風(fēng)險(xiǎn)控制在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的不同環(huán)節(jié)，其主要的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)各不相同。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中，企業(yè)不僅要遵循相應(yīng)的設(shè)計(jì)流程，還要做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制，表1.2-1所示為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)流程與風(fēng)險(xiǎn)控制。2.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)流程控制為了使組織架構(gòu)設(shè)計(jì)切實(shí)遵循既定流程進(jìn)行，企業(yè)還要做好設(shè)計(jì)流程的控制工作。具體而言，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)流程的控制事項(xiàng)如表1.2-2所示。1.2.3企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要涉及股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等企業(yè)中高層管理人員，主要關(guān)注法律層面的設(shè)計(jì)。因此，企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中應(yīng)當(dāng)根據(jù)相關(guān)法律，遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互獨(dú)立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確的原則，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。如果企業(yè)在設(shè)立之初就存在治理結(jié)構(gòu)方面的缺陷，其必將在長遠(yuǎn)發(fā)展中受到嚴(yán)重?fù)p害。例如，部分上市公司的審計(jì)委員會表面上符合相關(guān)法律法規(guī)的要求，但委員會成員卻難以勝任工作，甚至不愿履行職責(zé)，從而使審計(jì)委員會形同虛設(shè)，各類舞弊風(fēng)險(xiǎn)也因此難以有效防范。部分公司的監(jiān)事會成員則與董事長存在某種私人關(guān)系，因而無法秉公做好監(jiān)督工作，從而使得公司股東，尤其是小股東的權(quán)益受到損害。有些公司的董事長甚至都只是“掛名”，而其真正的“董事長”卻擔(dān)任著總經(jīng)理的職務(wù)?！ぁぁぁぁぁ?yīng)按照凡此種種，都是企業(yè)在設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)時(shí)常會出現(xiàn)的問題，而這些問題同樣會在企業(yè)發(fā)展中引發(fā)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，無論企業(yè)規(guī)模如何、是否上市，企業(yè)在設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)時(shí)，都應(yīng)按照合法合規(guī)的程序組建合格的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，確保其人員結(jié)構(gòu)、能力素養(yǎng)都能滿足職責(zé)要求。與此同時(shí)，上市公司和國有獨(dú)資企業(yè)作為特殊的企業(yè)組織形式，對于其治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也有特殊的要求。1.上市公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上市公司的一個(gè)突出特征就是“公眾性”，其經(jīng)營狀況會直接影響公眾的利益。因此，上市公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)同樣需要反映這一特征。具體而言，其特殊要求主要體現(xiàn)在3個(gè)方面。(1)獨(dú)立董事制度。根據(jù)證監(jiān)會于2001年領(lǐng)布的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》，上市公司獨(dú)立董事是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷的關(guān)系的董事。上市公司獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、證監(jiān)會的指導(dǎo)意見和公司章程要求，認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受侵害。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)獨(dú)立履行職責(zé)。按照規(guī)定，獨(dú)立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨(dú)立董事，且有足夠的時(shí)間和精力有效履行獨(dú)立董事的職責(zé)；在2003年6月30日前，上市公司董事會成員中獨(dú)立董事的占比最低為1/3，且至少有一位獨(dú)立董事為會計(jì)專業(yè)人土(具有高級職稱或注冊會計(jì)師資格)。(2)董事會專門委員會。為加強(qiáng)董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督和控制，上市公司董事會應(yīng)當(dāng)設(shè)立審計(jì)委員會，并可根據(jù)需要設(shè)立薪酬與考核等相關(guān)專門委員會。審計(jì)委員會、薪酬與考核委員會等主要由獨(dú)立董事構(gòu)成，并由獨(dú)立董事?lián)握僭诟黝悓ｉT委員會中，審計(jì)委員會在健全企業(yè)內(nèi)部控制體系的過程中的作用尤其重要。審計(jì)委員會代表董事會對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，其監(jiān)督側(cè)重點(diǎn)是經(jīng)理層提供的財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告等；同時(shí)，審計(jì)委員會也負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)內(nèi)、外部審計(jì)工作。因此，為了加強(qiáng)審計(jì)委員會的獨(dú)立性和專業(yè)性，審計(jì)委員會的召集人應(yīng)當(dāng)為會計(jì)專業(yè)人士。(3)董事會秘書。董事會秘書作為上市公司的高級管理人員，也是上市公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。董事會秘書直接對董事會負(fù)責(zé)，一般由董事長提名，但由董事會負(fù)責(zé)任免。董事會秘書在上市公司中扮演著重要角色，不僅負(fù)責(zé)股東大會和董事會會議的籌備，還負(fù)責(zé)文件保管、資料管理以及信息披露等事務(wù)。2.國有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)國有獨(dú)資企業(yè)是我國國有企業(yè)的新型公司制組織形式，其治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)充分反映國有獨(dú)資企業(yè)的特色。具體而言，其特殊要求主要體現(xiàn)在4個(gè)方面。(1)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)。國有獨(dú)資企業(yè)不設(shè)立股東（大）會，其股東（大）會職權(quán)由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)代行。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授權(quán)國有獨(dú)資企業(yè)董事會行使股東（大）會的部分職權(quán)。但公司的合并、分立、解散、增加或減少注冊資本、發(fā)行公司債券等事項(xiàng)，則必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)決定。(2)國有獨(dú)資企業(yè)董事會。國有獨(dú)資企業(yè)董事會成員應(yīng)由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派；但作為國有獨(dú)資企業(yè)董事會的特殊成員，職工代表則由職工代表大會選舉產(chǎn)生。其中，國有獨(dú)資企業(yè)董事長、副董事長則由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從董事會成員中指定產(chǎn)生。(3)國有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會。國有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會成員的產(chǎn)生與國有獨(dú)資企業(yè)董事會相同。監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派，但職工代表則由職工代表大會選舉產(chǎn)生。其中，國有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會主席則由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從監(jiān)事會成員中指定產(chǎn)生。(4)外部董事。國有獨(dú)資企業(yè)的外部董事類似于上市公司的獨(dú)立董事，不得在企業(yè)內(nèi)擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，這對規(guī)范國有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、防范重大風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)提名推薦。1.2.4企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但卻沒有一份“指導(dǎo)意見”作為指引。合理設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，能夠有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)、資源和職能，并確保信息渠道通暢，從而有助于企業(yè)建立起組織文化和管理制度，以推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)的完成。然而，由于各個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求不同，所以關(guān)于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)問題，并沒有一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)答案。根據(jù)長期的實(shí)踐與總結(jié)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從3個(gè)層面出發(fā)。1.合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)在設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，結(jié)合企業(yè)性質(zhì)、戰(zhàn)略目標(biāo)、管理任務(wù)、文化理念等要素，確定必需的職能機(jī)構(gòu)，并明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限。與此同時(shí)，企業(yè)要避免職能交叉、缺失，或權(quán)責(zé)過于集中，以免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、推諉扯皮或無法有效制衡的現(xiàn)象。只有建立這樣的工作機(jī)制，各職能機(jī)構(gòu)才能各司其職、各負(fù)其責(zé)，在相互制約與相互協(xié)調(diào)中推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。2.有效分解內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能在合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)之后，企業(yè)還需解決內(nèi)部機(jī)構(gòu)的職能分解問題，如具體崗位的名稱、職責(zé)、工作要求等，以及各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能的有效分解，企業(yè)需要遵循不相容職務(wù)相互分離原則。例如倉庫的錢、賬、物分管，就是不相容職務(wù)相互分離原則的體現(xiàn)。不相容職務(wù)相互分離的核心就是“內(nèi)部牽制”，即避免單個(gè)人或部門可以完成全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，確保單個(gè)人或部門必須與其他人或部門相互聯(lián)系、相互協(xié)作，從而實(shí)現(xiàn)相互監(jiān)督和相互制約。部分企業(yè)如果因組織人員較少或業(yè)務(wù)簡單，無法對不相容職務(wù)進(jìn)行分離處理，則需制定切實(shí)可行的替代措施。3.建立健全內(nèi)部管理制度要使內(nèi)部機(jī)構(gòu)有序運(yùn)轉(zhuǎn)起來，企業(yè)就需要建立健全內(nèi)部管理制度，并制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位說明書和權(quán)限指引等制度文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和權(quán)責(zé)分配情況，以正確履行職責(zé)。在內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，尤其重要的是權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制的制定。權(quán)限指引能讓員工知道如何行使權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，這也是事后考核評價(jià)的基礎(chǔ)；授權(quán)機(jī)制則明確了做出各項(xiàng)決策和完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)所必需的權(quán)限，以及相應(yīng)的授權(quán)方式。內(nèi)部結(jié)構(gòu)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，正是依賴于各級管理層的有效授權(quán)，否則，企業(yè)就可能出現(xiàn)基層管理無權(quán)執(zhí)行、中層管理越權(quán)決策的問題。根據(jù)授權(quán)對象和形式的不同，授權(quán)可以分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。(1)常規(guī)授權(quán)一般針對企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作，通常具有程序性、重復(fù)性的特征。因此，此類授權(quán)可直接由崗位說明書明確規(guī)定，企業(yè)也可制定專門的權(quán)限指引。(2)特別授權(quán)一般針對企業(yè)經(jīng)營管理的突發(fā)事件，如法律糾紛、專項(xiàng)調(diào)查等，此時(shí)通常需要員工做出某項(xiàng)重大決策或臨時(shí)代理上級處理工作。此類權(quán)限一般由董事會特別授予，如經(jīng)理層獲董事會許可，也可授予內(nèi)部員工此類權(quán)限。1.2.5對“三重一大”的特殊考慮在企業(yè)經(jīng)營事務(wù)中，無論是上市公司