渠道沖突及案例分析

第第#頁渠道沖突及案例分析在企業(yè)經(jīng)營過程中，渠道沖突是一種不可避免的現(xiàn)象，因此，企業(yè)都很重視如何去避免與減少沖突。事實上，渠道沖突是把雙刃劍，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)如何去識別這些沖突，并且有效的控制沖突或充分的利用沖突。學(xué)者對沖突的定義提出很多，Mack&Snyder(1957)認(rèn)為沖突是一個渠道成員意識到其它渠道成員從事阻礙其目標(biāo)達成的情形。而Pondy(1967)指出：所謂沖突不僅限于行為上的抗拒，凡會使觀念及知覺上產(chǎn)生不一致的情形，都可謂之沖突。在渠道行為理論中，美國營銷渠道專家Louisw.Stern把渠道沖突定義為：一個渠道成員把另外一個渠道成員視為阻止與妨礙自己實現(xiàn)目標(biāo)或有效運作的情形，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅自己的利益或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動，并論述到“分銷系統(tǒng)中的行為系統(tǒng)中兩個或兩個以上的部分互相成為對方挫敗的目標(biāo)時，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了”。綜上所述，渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生種種的矛盾與糾紛。渠道沖突產(chǎn)生的原因：角色對立角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。資源稀缺特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應(yīng)該嚴(yán)格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色。感知差異一個代表性的例子是關(guān)于購買現(xiàn)場(point-of-purchase,POP)促銷的。采取這種方式的制造商認(rèn)為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。期望差異典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營商預(yù)測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會越來越難做。這種業(yè)務(wù)會削減的預(yù)期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從9%降至5%,同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。決策領(lǐng)域有分歧價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認(rèn)為價格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價。目標(biāo)不一致以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時銷售三種品牌。該部門的目標(biāo)甚至超過目標(biāo)，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量與市場占有率決定其"生死存亡"，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。傳播障礙以AlphaGraphics公司為例，作為特許權(quán)授予者，它在美國及國外有300家特許經(jīng)營店。很多特許經(jīng)營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。同時，沖突還有一個直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利潤最大化。綜上所述，總結(jié)產(chǎn)生渠道沖突的原因，一般可以歸結(jié)為以下幾點：①目標(biāo)不一致。由于渠道雙方屬于獨立的實體，其在經(jīng)濟利益、目標(biāo)上必然會產(chǎn)生偏差，這是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因；②不明確的權(quán)利與責(zé)任。當(dāng)企業(yè)采用多種渠道時，由于在各個渠道的經(jīng)營范圍等方面沒有進行明確的規(guī)定，可能會導(dǎo)致水平渠道沖突；③渠道一方對另一方的過渡依賴；④知覺差異。即對于某一問題渠道合作方在認(rèn)識上的差異。如何解決渠道沖突，我們可以從以下幾個方面著手：①采用超級目標(biāo)，即通過某種方式簽訂一個渠道各方共同追求的目標(biāo)的協(xié)議，內(nèi)容可包括生存、市場份額、顧客滿意等；②人員互換；③合作，即相互參加對方的咨詢會或董事會，以有利于傾聽對方的觀點；④有時候垂直渠道沖突可以通過各自的行業(yè)協(xié)會進行協(xié)調(diào)的方式來解決；⑤當(dāng)沖突是長期的、尖銳的時候，沖突方必須通過協(xié)商、調(diào)解或仲裁解決。隨著我國加入WTO后對流通領(lǐng)域的政策放寬，以及國內(nèi)KA賣場的快速崛起與壯大，新興渠道迅速占領(lǐng)了大部分的一級市場，但傳統(tǒng)渠道在節(jié)節(jié)敗退的不利形勢中卻并沒有完全退出。事實上即使在一級市場，傳統(tǒng)渠道仍然具有存在的空間與價值。首先，一級市場本身又包含多種細(xì)分市場，從而差異性必然存在，這就決定不管KA賣場具有多大的生存優(yōu)勢都不可能覆蓋全部市場，就像幾個杯子放在桌子上不管你怎么放都必然會有夾縫空間的存在。其次，這次“格力國美事件”已經(jīng)很好地顯示：渠道商的日益做大，他們必然會利用手中所掌控的越來越多終端資源對廠商提出越來越多的市場決策權(quán)，甚至使廠商成為伏首聽命的OEM，最終會使廠商成為來料加工的加工廠。再次，傳統(tǒng)渠道本身具有渠道資源優(yōu)勢與對當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)驗積累，同時，在一級市場面對新興渠道的排擠與渠道扁平化的大趨勢的壓力下，將不得不變革自身以謀求生存的空間。他們將會提升自身的競爭意識與營銷觀念，吸收KA的先進管理模式與客戶掌控經(jīng)驗，并通過走專業(yè)化道路與廠商一體化道路提高自身在一級市場的生存能力，從而在多元化的一級市場中爭得自己的一分田地。新興渠道畢竟代表著未來渠道的發(fā)展方向，KA賣場的先進物流管理經(jīng)驗、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與電子商務(wù)的高效節(jié)約以及直銷模式對于終端的有效掌控性都是傳統(tǒng)渠道商應(yīng)該加以學(xué)習(xí)與引進的。同時，傳統(tǒng)渠道可以在廠商一體化趨勢中充分利用廠家的資源與技術(shù)來實現(xiàn)自身的現(xiàn)代化、專業(yè)化，在與廠家的一體化長期合作中建立起與廠家的忠誠聯(lián)盟，從而可以在未來新興渠道的沖擊中保持頑強的生存競爭能力。綜上所述，傳統(tǒng)渠道仍然具有存在的價值與空間，新渠道具有強勢的生命力?？偟恼f來，單一的渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，應(yīng)當(dāng)新舊渠道相結(jié)合，尋找更好的出路。在傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，吸收新渠道的優(yōu)點，兩者完美的結(jié)合，就是渠道多元化。這樣看來，廠家實行渠道多元化已成必然，我認(rèn)為廠家首先要在產(chǎn)品多元化上下工夫，只有產(chǎn)品實現(xiàn)了多元化才能實現(xiàn)產(chǎn)品市場的多元化，只有實現(xiàn)了產(chǎn)品市場的多元化才能避免有害的渠道沖突。案例分析1999年，天津市大商城聯(lián)合抵制北京國美公司天津公司開業(yè)，長虹、康佳、TCL等七家國內(nèi)彩電企業(yè)卷入其中，同各大商場簽訂了一項被戲稱為“賣身契”的會議紀(jì)要：與會個電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不在于國美電器公司發(fā)生電器來，各廠家有責(zé)任采取措施，堅決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津。由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力是得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告價格作為是大商場的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為對十大商場的供價。十大商場承諾，對于旅行以上承諾的廠家，講解盡全力保證其銷售總量與市場占有率不因此而下降，并且在最短時間內(nèi)，按廠家的銷售政策恢復(fù)市場秩序。此案例說明，廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。十大商場之所以采取聯(lián)合抵制行動，是害怕國美的低價政策會沖擊到天津市場。隨著市場競爭的日益激烈，商家只能維持微利的收入，為了保持自己的份額，商家手段各異，制定一系列行業(yè)規(guī)則阻止新的進入者，然后進行絞殺。商場與商場之間惡性競爭，對雙方都是極其不利的，有可能大大損害其聲譽。但是凡事都有利有弊，從某種程度上講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其二、完全沒有渠道沖突與客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否。所以，廠家大可不必為渠道沖突而一籌莫展。當(dāng)然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，本屬于你的利潤可能會落入挑戰(zhàn)者的口袋。總的來說，渠道沖