管理決策050112鏈接版和企管培訓資料經(jīng)營決策條件分析

決策咨詢系統(tǒng)之APPTDC——管理戰(zhàn)略研究報告APPTDC2005年01月12日●鏈接版★研討理論★指引操作★解讀案例★傳授密笈★〖重要知會〗尊敬的客戶：2004年對于全球的3G移動通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展無疑是至關重要的一年：隨著電信行業(yè)的逐漸復蘇，全球范圍內3G的發(fā)展正在恢復往昔火熱的場景。歐洲眾多的運營商，包括沃達豐、法國電信、和記黃埔的英國公司3UK和意大利公司3Italy、MmO2等都已經(jīng)結束了對3G的觀望態(tài)度，已經(jīng)在該領域投入真金白銀，并已經(jīng)開始推出商用性質的業(yè)務；在亞太地區(qū)，新加坡電信已經(jīng)決定在明年年初推出商用3G業(yè)務；香港地區(qū)的眾多運營商則已經(jīng)進入了真正運營階段，價格戰(zhàn)的硝煙已經(jīng)開始彌漫；韓國的SK公司甚至將成為同時擁有WCDMA、CDMA2000和HSDPA三個無線運營網(wǎng)絡的超級運營商；在日本地區(qū)，NTTDoCoMo公司、KDDI和VodafoneK.K.公司的業(yè)務都保持了上升的趨勢，該地區(qū)的3G業(yè)務仍然引領著世界的潮流……而在中國，今年9月左右政府已經(jīng)完成了3G外場測試。從公布的結果來看，WCDMA和CDMA2000標準雖然還保持著領先，但中國的TD-SCDMA標準的產(chǎn)業(yè)化進程已經(jīng)取得突破性進展。中國政府繼續(xù)保持了對TD-SCDMA標準一貫性的支持，而且表示在明年6月份的時候，TD-SCDMA標準將實現(xiàn)最終商用，在明年3月份左右就將小規(guī)模試放號。中國政府的這一表態(tài)以及TD-SCDMA標準產(chǎn)業(yè)化有目共睹的進展已經(jīng)開始影響到國內外所有電信巨頭對該技術標準的態(tài)度，他們紛紛向TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟靠攏，并且投入大量的資金，以期抓住這個市場機會，贏得更多的市場份額。在這些廠商中，尤以華為、中興、大唐為代表的中國本土設備制造商，已經(jīng)開始擺脫在過去2G時代的跟隨者的形象，正迅速崛起，尤其是華為公司，其在海外市場上表現(xiàn)優(yōu)異，已經(jīng)真正進入世界一流電信廠商的行列。而中國的運營商，無疑是趕上了好時候，也正快速成長起來。如果以用戶數(shù)量計算的話，中國移動已經(jīng)是世界第一，其用戶數(shù)量已經(jīng)超過2億，中國聯(lián)通也已經(jīng)排名世界第三。而且在今年，中國的四大運營商都已經(jīng)成功上市，中國電信、中國移動、中國聯(lián)通還實現(xiàn)了對母公司資產(chǎn)的收購而整體上市。11月底，中國移動、中國電信、中國聯(lián)通公司的高層實現(xiàn)了大輪換。而中國鐵通也在今年正式獨立，中國衛(wèi)通也開始了業(yè)務調整和上市準備。這兩個運營商都將目光聚焦在數(shù)字集群業(yè)務方面……所有的這一切都暗示著，中國電信業(yè)的重組也即將到來。而我們相信，3G將是串起中國移動通信行業(yè)發(fā)展的主線。只要把握了中國3G未來的發(fā)展方向，就相當于把握了中國移動通信的未來。亞太博宇值此風云變換之際，隆重推出《中國3G移動通信產(chǎn)業(yè)研究報告》。報告對當前全球3G市場的發(fā)展狀況做出了整體的描述，對中國3G移動通信產(chǎn)業(yè)鏈中各個利益群體做出了縝密的分析，報告同時描繪了中國3G移動通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，并總結出影響該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三大主要因素，對該產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展趨勢作出了最有力的預測。報告對中國3G移動通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢與成長性發(fā)表了獨到的見解。而且在預測的基礎上，我們對中國3G移動通信產(chǎn)業(yè)存在的投資機會做出了深入分析并提出了可能投資建議。我們希望這個報告能對您了解全球——尤其是中國3G市場的發(fā)展現(xiàn)狀，理解該行業(yè)中不同利益群體的心態(tài)，把握中國3G通信行業(yè)的發(fā)展趨勢等方面有所幫助。當然，我們更希望本報告對您日常工作和經(jīng)營決策有所借鑒和啟發(fā)——亞太博宇一直希望能和我們的客戶共同成長，我們所有的服務都是為了盡量滿足您的需求。理論篇HYPERLINK環(huán)環(huán)相扣的學習戰(zhàn)略鏈：學習型經(jīng)濟的到來，對傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟和企業(yè)管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。在這一充滿競爭的學習型經(jīng)濟時代，學習和創(chuàng)新對企業(yè)績效日益重要…………………（P1）HYPERLINK關于非國有資本參與國企改制重組的思考：黨的十六屆三中全會強調，要適應經(jīng)濟市場化不斷發(fā)展的趨勢，進一步增強公有制經(jīng)濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式…………（P4）案例篇HYPERLINK怎樣才能實現(xiàn)讓人才為企業(yè)守候！:一個企業(yè)經(jīng)過幾年的順利發(fā)展，公司必將從以前單純的人制化的狀態(tài)進入到嚴格的制度治理狀態(tài)，如果企業(yè)沒有經(jīng)過這個變化過程，一定會感覺企業(yè)一定是出現(xiàn)了問題…（P11）操作篇HYPERLINK如何借助增長預算為公司創(chuàng)造更多的贏利增長？每個人都希望公司出現(xiàn)贏利性的收入增長。但是，管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實現(xiàn)這一點。那么我們如何利用增長預算來克服成本管理中存在的漏洞問題……………………（P13）HYPERLINK如何建立多通道的金融服務架構？：回溯金融產(chǎn)業(yè)問題的源頭，其癥結往往在于策略與管理，也就是銀行是依據(jù)其長期競爭策略，推行新服務或規(guī)劃投資？還是同時輔以完善的管理規(guī)劃與執(zhí)行？……………（P15）點評篇HYPERLINK返回怎樣才能實現(xiàn)讓人才為企業(yè)守候！一個企業(yè)經(jīng)過幾年的順利發(fā)展，公司必將從以前單純的人制化的狀態(tài)進入到嚴格的制度治理狀態(tài)，如果企業(yè)沒有經(jīng)過這個變化過程，一定會感覺企業(yè)一定是出現(xiàn)了問題，那就是下面案例中的情形，我想通過案例的解讀，可以為企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。案例背景“我覺得公司肯定有問題，但不是很清楚問題出在哪兒？”A公司的總經(jīng)理B先生困惑地對我們說。讓他焦慮的是，對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來越力不從心。B的秘書和其他的工作人員告訴記者，他們老板很忙很累，可公司內部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，對外的業(yè)務越來越吃力，員工們也開始有了不少的抱怨。A公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建A的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，A形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，B作為總經(jīng)理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。提到創(chuàng)業(yè)時剛起步的A公司，B先生掩飾不住自豪。8年前，原在機關任職的B先生憑著敏銳的商業(yè)意識，毅然離開機關，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了A公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事物。其中財務的負責人是B的小姨，僅有基礎的會計常識。負責項目前期開拓的是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，僅接受過初中教育。A的飛躍式發(fā)展在1998年，當時，B先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時A所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給A公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，B先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。B覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實，“追究責任的時候，好像大家都有責任，每次都是大伙一塊自我批評一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實”。回憶公司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，A在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難?！盉自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數(shù)十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，A公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到A公司固守的價格優(yōu)勢防線。目前A公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，B先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來越多的管理問題等，都在考驗著B和他的A房地產(chǎn)公司。案例分析：咨詢顧問對這個項目進行咨詢開始，首先對A公司的組織和人力資源兩個方面進行了分析和診斷：在組織結構方面，A公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面?；谶@種情況，咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項目型的特性進行了以下組織結構調整的建議：將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個副總經(jīng)理分管；機構壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本。過去A公司有諸多管理層級，部門下設科級、科級下還有不同的分工，造成層級過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一級機構設置，全部壓縮到部門一級。原科級下的機構，專業(yè)化相對較強的成立獨立的部門；將管理職能與業(yè)務職能分開，使管理職能及業(yè)務職能都形成專業(yè)化。在戰(zhàn)略及組織的診斷結束后，顧問隨后進行人力資源管理的診斷。通過發(fā)放的調研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源工作不滿，主要表現(xiàn)在幾個方面：首先是人力資源規(guī)劃功能的缺失。缺少基于戰(zhàn)略的前提下對于現(xiàn)有人員的分析、預測、調整的動態(tài)規(guī)劃。造成公司“用人找不到，找到了用不好，想換動不了”的情況。其次是公司薪酬結構的不合理。A公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由B總經(jīng)理定，因此，薪酬沒有明確的標準，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結果來決定薪酬的多少，人治行為嚴重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越發(fā)混亂，薪酬結構只有基本工資和獎金，基本工資標準不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。A公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，然而隨著企業(yè)人員的增加，管理變得復雜，工作性質也變得難以界定，對于不同人員多角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問題，咨詢顧問在充分了解事實的基礎上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘與使用中人員的測評、集團人員的培訓等，但這里主要介紹以下重點建議：首先，進行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的基礎上對現(xiàn)有人員的素質、能力進行分析，并對于未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。其次，進行薪酬體系的設計。咨詢顧問根據(jù)A公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團人員按職系進行劃分，劃分出4～5個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進行打分，通過“薪點評價”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎，通過“第三方公證”的方式得出的排序是為員工認同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進行不同方式的設計。另外，進行考核體系的設計。咨詢顧問根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設計傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡記分卡結合使用的新模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標建立上又揉進平衡記分卡的指標模式。

HYPERLINK返回【操作篇】如何借助增長預算為公司創(chuàng)造更多的贏利增長？問：每個人都希望公司出現(xiàn)贏利性的收入增長。但是，管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實現(xiàn)這一點。那么我們如何利用增長預算來克服成本管理中存在的漏洞問題，從而為公司創(chuàng)造更多的贏利增長？答：增長預算概念的基礎就是了解公司當前為了實現(xiàn)短期（今年）、中期（2～5年）以及長期（5年或5年以上）收入所支出與收入的比例，它是通過控制過程以及堅持完成等一系列內容實現(xiàn)收入增長的專門方式，也是適當分配資源、實現(xiàn)短期與長期目標均衡的有效工具。增長預算和大吃一驚？公司由不同的部門組成，包括營銷部門、制造和生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、銷售部門等，但是這些部門常常因為不能有效地整合而無法實現(xiàn)收入增長。最近，一家金融服務公司的首席執(zhí)行官告訴我，他的每一位研發(fā)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都在各自計劃自己部門的成長，盡管他們彼此之間需要相互依靠才能開發(fā)、銷售產(chǎn)品并且實現(xiàn)增長，同時開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)理也需要銷售渠道來幫助銷售產(chǎn)品給客戶，但是在試圖實現(xiàn)收入增長的時候，他們卻各自為政。雖然，有時不同部門的計劃會湊巧有所重合，但大部分的時候還是彼此互不相干的。增長預算就是用來克服這一弱點的。它將這些不同的部門整合在一起，使經(jīng)理們相互合作。編制增長預算要求經(jīng)理們共同討論各自部門的首要任務、企業(yè)內部用于收入增長的資源，并且平衡任務和資源分配以獲得更高的收入增長。這是一種與以往不同的方式，也是決定公司如何為實現(xiàn)增長提供資金支持的一種有效方式。大多數(shù)公司都有嚴格的預算過程。要求通盤考慮收入、成本、利潤和現(xiàn)金流。與增長相關的最普遍的預算項目就是研發(fā)，而且，正如預算表上95%的項目一樣，研發(fā)被認為是成本項目。但是，增長要求成本不僅僅是發(fā)生在研發(fā)部門，增長資源幾乎分布于預算表的各個方面。更糟的是，這些成本不在任何具體的時間段內與收入增長相聯(lián)系。例如，某軟件公司投入巨額資金調查市場的變化，或者投入資源整頓銷售力量，是為了使公司具有整套產(chǎn)品方案的銷售能力，而不僅僅進行單個軟件產(chǎn)品的銷售。再讓我們假設，某消費品公司計劃投資建立新物流系統(tǒng)和IT設施，以便能掌握成千上萬的個人控股單位的情況。加快客戶的存貨周轉和現(xiàn)金流動。這些都是對中長期有益的重要投資，但是實現(xiàn)這些計劃的財政資源卻分布在公司各個部門的預算里。如果將這些分散的預算都集中放在增長預算中，那么公司就可以集中精力嚴格地使用資源，實現(xiàn)業(yè)務增長。增長預算是掌握公司今后投資的簡便方式。畢竟，你是在根據(jù)增長預算來投資項目，而這一項目的目的就是通過新產(chǎn)品或服務來增加今后的收入。增長預算不僅為公司計劃如何去尋找增長，而且?guī)椭景才刨Y金以支持這些項目。這項預算必須對公司的每一位成員保持透明，使員工們了解公司正在致力于不斷尋找更高的收入增長。這比領導者強調什么會吸引他們的注意力要有效多了。它告訴公司里的每個人，領導者認為什么是重要的（也就是在含蓄地告訴大家什么是不重要的）。增長預算揭示了領導者將如何為那些能夠帶來收入增長的項目和想法提供資金支持。增長預算應該有質量審查，并在執(zhí)行過程中對它監(jiān)督，而且，應該與成本預算一樣得到同等的重視，對執(zhí)行情況進行回顧審查。如果你在提升銷售能力方面花費了100萬美元，那么你必須嚴格、有計劃地評估這是否增加了收入和利潤。沒有增長預算會怎樣？同時，增長預算也是找出公司增長計劃漏洞的有效工具。事實上，當公司缺乏增長預算時，其收入增長宏偉計劃的不穩(wěn)固基礎就會顯現(xiàn)出來。例如，某年贏利額為120億美元的公司首席執(zhí)行官最近宣布，他的公司將在5年之內使銷售額翻一番。他告訴董事會，增長的一半將在內部產(chǎn)生，另一半則將通過購并獲得。董事會成員問他，你將采用何種增長預算實現(xiàn)如此快速的擴張。然而他從沒用過這種方式考慮增長，因此，他讓他的團隊收集公司用于增加收入的所有開支，包括在產(chǎn)品開發(fā)、銷售培訓、市場調研等方面的費用。他發(fā)現(xiàn)，這些開支不到現(xiàn)在收入的1%，當然他同時也發(fā)現(xiàn)了用于增長的開支是支離破碎的，而且沒有給予適當?shù)膬?yōu)先?；趯θ绾卧诒拘袠I(yè)中取得成功的認識，他清楚地意識到1%是根本不足以實現(xiàn)大幅增長的。在首次準備增長預算的過程中，他認識到，要想在60個月內實現(xiàn)這些收入，就必須加大投入。增加收入需要多大的投入，這一點并沒有嚴格的規(guī)定。行業(yè)不同，具體的數(shù)字也不同。這些行業(yè)中的每個公司也不一樣。但是它們都需要編制增長預算，并且建立定期回顧審查的制度，而且在此過程中要關注以下問題：收入及其所需的開支是否符合實際？哪一項開支需要增加或減少？項目進行到不同的階段時，人事任用是否適當？執(zhí)行的效果如何？如果需要，應在哪些方面加以改進？項目是否有假設，如市場條件等，是否需要對預算重新進行考慮？實現(xiàn)增長目標是否有回報？增長預算不僅對整個公司來說是必需的，而且對于公司內的每一個部門來說也是必要的，正是它們在增加收入上起到了關鍵作用。每一個部門的經(jīng)理都需要為某些確定的項目編制增長預算，這將成為未來發(fā)展的基礎。從哪里獲得資金？除了提升成本生產(chǎn)率之外，增長預算基金的來源有4種：第一、來自發(fā)展停滯或生產(chǎn)萎縮的產(chǎn)品生產(chǎn)線。第二、從那些沒有增長、市場份額實際上在不斷下降卻硬撐下去的部門獲取資源。第三、對傳統(tǒng)預算資金如研發(fā)資金等進行重新分配。第四、來源于領導者的大膽決策。所謂的大膽決策就是為了獲得額外收入而增加投入，但是這樣做很可能會影響短期的財務狀況。犧牲短期的收入以實現(xiàn)長期增長需要有魄力的領導，尤其是他們的舉動可能會對華爾街的股票造成負面影響。說到短期的財務狀況，在企業(yè)無法提高收入和贏利時，增長預算會怎樣呢？提及增長預算的重要性時，人們會提出反對意見：“公司的首席財務官不會讓我們這樣做的。他總是在談論降低成本，不會為增長提供資金。”事實上，在每個公司里，增長預算都要面對兩個相關的風險：一方面，公司的首席財務官要求降低成本，另一方面，部門經(jīng)理們對降低成本表現(xiàn)出拖沓以及明顯的不合作。軟釘子這種情況在許多公司里都是常事，因為員工們對預算過程存在著極大的不信任。例如，某部門經(jīng)理告訴新任的首席執(zhí)行官，他將擠出1000萬美元的資金，投入到30億美元的贏利增長項目上，但很心煩，因為一旦找到這樣資金，強有力的首席財務官，就會把它收回。的確，所有的首席財務官都關注成本管理、現(xiàn)金管理以及資產(chǎn)管理。他們需要更為廣闊的視野，而且完全可以扮演領導的職責，在增加收入上發(fā)揮作用，為增長預算提供資金支持。如果在不得已的情況下需要削減開支——這點是必定的，首席財務官可以與部門的管理者進行創(chuàng)造性的合作，避免削減增長計劃的投入。有些計劃的投入應該得到保證，有些計劃則需要進行削減，還有一些需要通過創(chuàng)新的方式取得資金，例如與其他公司合作等。增長預算是公司尋求收入增長不可或缺的重要工具。只需簡單一瞥，它就會告訴員工們公司花了多少錢獲得增長，它也能輕易地幫助公司支持那些具有創(chuàng)新性、致力于開發(fā)新的增長點的項目。HYPERLINK返回如何建立多通道的金融服務架構？問：金融產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境下，近年來發(fā)生很大的變化，銀行業(yè)面臨著許多挑戰(zhàn)，除了家數(shù)過多外，各項金融商品的開發(fā)與設計相互模仿，且不落人后地相涌而出。巨資投入未經(jīng)審填評估的業(yè)務，或是并購不熟的相關事業(yè)，導致各銀行經(jīng)營的業(yè)務，項目同質性過高，缺乏獨特的營運策略與商品定位，更是問題所在?；厮輪栴}的源頭，其癥結往往在于策略與管理，也就是銀行是依據(jù)其長期競爭策略，推行新服務或規(guī)劃投資？還是同時輔以完善的管理規(guī)劃與執(zhí)行？答：從世界銀行的發(fā)展策略來看，一般銀行產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可分為4個階段，而銀行的核心競爭力隨著不同階段也呈現(xiàn)出不同的特點。第一階段是創(chuàng)立期；第二階段銀行業(yè)進入大規(guī)模商品化時期；第三階段為產(chǎn)品最佳化階段；第四階段是銀行業(yè)進入網(wǎng)路化階段，此時不但產(chǎn)品層次提高，還需要知識管理與客戶服務管理，銀行必須因應客戶的需求，建立彈性與階段性競爭策略，才能在競爭激烈的金融市場，提升銀行的長程競爭地位。國外銀行目前已發(fā)展到第4階段，不論是前端的客戶服務、或是后端的資訊基礎架構支援，世界級的銀行均采用網(wǎng)路化的金融機構模式，更重要的是，其發(fā)展是依據(jù)銀行本身的競爭策略，而非單純的市場需求所至。以英國銀行集團AbbeyNational為例，身為英國金融、保險業(yè)務的領導金融機構，擁有超過1500萬個企業(yè)與個人賬戶，并且提供多樣化且創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和理財服務。為了進一步擴展市場，AbbeyNational從策略發(fā)展與管理方針開始，擬定未來多重通路服務的計劃，進而決定采用資訊科技為客戶建立多樣化的金融服務管道，整合便利的實體據(jù)點及“全方位”的通路來為客戶提供金融往來服務，借以吸引更多的顧客。也就是開發(fā)出以客戶需求為導向的服務架構，讓客戶可以透過各種不同管道，輕松地與銀行進行個人化的互動。除了在各地的分行、超級市場據(jù)點等實體通路之外，客戶透過網(wǎng)路、無線通訊設備、互動式數(shù)位電視等虛擬途徑，皆可與銀行交易。在開發(fā)全方位服務通路的過程中，雖然

AbbeyNational內部資訊人員具有開發(fā)系統(tǒng)的能力，但缺乏建構多樣化服務通道的專業(yè)技能與管理能力，乃透過IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部提供相關資訊技術咨詢服務，建立一座多通道的金融服務架構，成為銀行的核心服務體系。AbbeyNational清楚的訂定其專案執(zhí)行目標：利用整合的全方位通路應用，促進業(yè)務表現(xiàn)，進而達到更加的成本效益，也就是遵循其一貫的策略，利用更先進的業(yè)務管理與操作系統(tǒng)，減少其服務與營運成本?；仡^來看國內的金融業(yè)界，在沒有長期策略為依歸，且戰(zhàn)且走的情形下，管理問題勢將日漸擴大。長此以往，大起大落的新種業(yè)務問題，將會不斷浮現(xiàn)，新種業(yè)務往往成為短線獲利的工具，緊接而來的卻是管理上無以為繼，進而造成整體組織人力與資源的損失。HYPERLINK返回【點評篇】學習在低成本國家的成功管理方略促使成本結構和商業(yè)模式全球化的經(jīng)濟動力會永遠持續(xù)下去。在將采購、生產(chǎn)或其他運營向低成本國家轉移的過程中，企業(yè)無論處于哪一步，建立起新的運營并進行日常的管理將是極具挑戰(zhàn)的，在低成本國家和本國都是如此。比如BCG最近一項對比研究發(fā)現(xiàn)，5家全球性技術型企業(yè)在印度建立工程中心時遇到了迥然不同的經(jīng)歷。最成功的那家公司在4年里將工程師隊伍由50名壯大到1400名，且在此期間申請了20多項美國專利，而最不成功的公司雖然在印度呆了6年多的時間卻仍然只有幾百名工程師。是哪些因素帶來了領先者和落后者之間差別呢？答案是前者能有效克服組織方面的挑戰(zhàn)并且維持發(fā)展動力，而后者卻不能。從我們的經(jīng)驗來看，公司可以做些事情來確保他們的低成本國家策略取得成功。這些內容包括最高管理層統(tǒng)一領導，設定積極的目標并與個人激勵掛鉤，在本國制定遠大的生產(chǎn)效率改進目標，調整個人激勵機制，定義合理的結構性關聯(lián)和機制，設立專人統(tǒng)管全公司的低成本國家業(yè)務，將本地業(yè)務從全球業(yè)務中分離出來，尋求謹慎管理風險的供應商，以及盡早且經(jīng)常保持溝通。最高管理層統(tǒng)一領導這是發(fā)揮低成本國家機會優(yōu)勢的最重要的一個因素。所有我們合作過的成功企業(yè)以及每個我們訪談過的主管都將這個因素定位為最重要的成功因素。為什么高級管理層的領導如此重要呢？首先，低成本國家運作從本質上來說是一個跨部門的問題。無論組織結構是按區(qū)域、客戶群、技術劃分還是矩陣式結構，低成本國家運作都將跨越現(xiàn)有的部門。這就勢必要求組織中的一個或幾個部門能承擔起一些成本或風險，從而使其他一個或多個部門能獲得因此而帶來的潛在收益。這在實際中是怎么發(fā)揮作用的呢？中國業(yè)務的領導人需要支撐他的歐洲或美國同事，而這種努力的結果會在同事的盈虧中體現(xiàn)。德國技術中心的領導人必須確保波蘭供應商的質量，意識到這樣做可能增加其他部門在未來縮小規(guī)模的可能性。你如何克服這些利益沖突？最高管理層的領導代表什么？首先，公司董事長或CEO必須親自介入。領導的介入往往表現(xiàn)為對項目的內部支持：舉行例會和通氣會，慶祝關鍵的成績，定期跟蹤原先談好的指標。我們也越來越多地發(fā)現(xiàn)CEO運用外界設定的目標來作為一種實現(xiàn)結果的途徑。除了CEO的介入以外，一個或多個高級經(jīng)理必須來推動這項工作。高級管理層對低成本國家運作支持的穩(wěn)定性也是至關重要的。在那些沒能持續(xù)或壯大低成本國家業(yè)務的公司中，我們常會看到的模式是項目在短短幾年的時間內被相繼指派給幾任管理人員負責。他們當中沒有一個人有足夠的機會能真正著手來了解問題并成為一個有效的倡導者。在通用電氣，真正有效的倡導者被稱為“狂熱分子”，而如果沒有“狂熱分子”來支持某個業(yè)務流程外包項目，這個項目就不會啟動。設立積極的目標并與個人激勵掛鉤我們發(fā)現(xiàn)在向低成本國家轉移部署的過程中，成功的企業(yè)所提出的組織機構的問題與不成功的企業(yè)不同。成功的企業(yè)改變慣例。他們問自己：“我必須把什么留在本國？”而不是問：“我能把什么轉移到低成本國家？”他們的問題不是：“為什么外包給低成本國家？”而是“為什么不這樣做？”這種看似微妙的差異反映出一種態(tài)度上和目標上本質的區(qū)別。要說明這一點，我們將目光由低成本國家的支持者轉向目前的組織機構，它現(xiàn)在正需要證明同時也需要改善它自身的競爭實力。采用這種模式運作的公司始于一個假設：任何東西在低成本國家生產(chǎn)更好。然后他們逆向研究，基于上述所討論的各種理由挑選出那些需要保留在本國的東西。決策的過程非同尋常，而且結果往往會很明顯地傾向于低成本國家。通用電氣有一項非常簡單的準則來促使更多的管理人員向印度外包更多的IT服務：70-70-70準則。也就是說，所開發(fā)的IT產(chǎn)品70%應該外包，那部分中的70%的業(yè)務應該屬于通用電氣全球研發(fā)中心，而這其中的70%應該外包給低成本國家。每次運營總結會都會用這一準則來衡量績效。在本國制定遠大的生產(chǎn)效率改進目標大多數(shù)企業(yè)將他們在低成本國家降低成本的目標建立在他們本國歷年來可行的削減水平范圍之上。在西方國家，這種方式往往只帶來每年3%至5%的改進目標或者更少。這種方法錯在什么地方呢？3%至5%的生產(chǎn)率改進目標簡真是太低了，以至于公司沒有動力去尋求低成本國家。許多公司都能在目前的供應商和運作條件下通過生產(chǎn)流程重組、技術投資、降低供應商的成本實現(xiàn)這一目標。在低成本國家有經(jīng)驗的公司會制定遠大的每年10%至15%的改進目標，而只有通過向低成本國家大量轉移采購、生產(chǎn)和其他業(yè)務才能實現(xiàn)這種水平。一位采購負責人告訴我們，將改進目標抬高到這種水平是他在動員他的組織過程中所做的最重要的變革。在業(yè)務流程方面，我們研究發(fā)現(xiàn)，很少有公司具有詳盡的定期監(jiān)控的績效衡量體系。外包策略的一項作用是它強制公司為每一個外包流程建立起一套考核指標并為供應商設立宏偉的目標。調整個人激勵機制如同總體激勵機制一樣，如果個人激勵機制不到位的話會成為潛在的障礙。許多部門和個別員工并沒有直接的動力來支持低成本國家業(yè)務，更不用說大力推廣它們了。他們往往還會有些顧慮。產(chǎn)品開發(fā)部門的負責人不會因為降低成本而直接受益，但他需要努力促使向低成本國家的轉移能實現(xiàn)。物流的負責人往往因降低運輸和庫存成本而得到獎勵——而這兩項都會因為從低成本國家采購而有所上升。采購員會喪失本地采購的規(guī)模，從而削弱與現(xiàn)有供應商的互利關系。中國區(qū)的負責人會被要求從自己的預算中拿出錢來建立全球采購辦事處并持續(xù)幾年。除此以外，每年人都面臨著轉換崗位的風險。定義合理的結構性關聯(lián)機制首要原則是建立起所涉及各部門之間的關聯(lián)。拿低成本國家采購來說，這不可能光靠采購部門或制造部門單獨實現(xiàn)；這需要組織中的各個部門的合作，包括法律、研發(fā)、人力資源、財務和物流。關聯(lián)機制包括：流程和電話會議來協(xié)調跨職能部門、跨地區(qū)和跨事業(yè)部的意見交流；決策會議來推動采購決策；全球電子信息庫來分享相關數(shù)據(jù)。公司是否具有這種內部機制來使這些職能共同運作將是低成本國家戰(zhàn)略成功的關鍵。其次，建立低成本國家和本國的關聯(lián)是重要的。在另一種模式中，一些在低成本國家非常成功的業(yè)務流程外包企業(yè)往往在低成本國家辦公室建立一個使用這種服務的前線隊伍。這支隊伍用來建立聯(lián)系、解決糾紛并代表其團隊傳遞營銷信息。設立專人統(tǒng)管公司范圍的低成本國家業(yè)務這個人必須具有執(zhí)行權力，因為將這一權力分割到每個部門的不同人身上會導致無效的決策。通常，全球企業(yè)的美國部門會認為低成本國家僅僅指墨西哥，而其歐洲部門可能僅關注東歐。要克服這些跨越組織界限的問題是非常困難的，除非有一個人來帶領全公司的這項業(yè)務并從全球范圍尋找機會。另外，認清你的起點并建立一種制衡機制也是很重要的。在我們經(jīng)驗來看，按照地區(qū)組織的公司往往面臨最大的挑戰(zhàn)。如果你的公司是按照地區(qū)劃分的，在最高層建立一個委員會來確保有人尋求非地區(qū)性的或跨地區(qū)的機會。如果你的組織結構側重于事業(yè)部制，工業(yè)企業(yè)往往都是這樣，建立一個CEO直接領導的特殊團隊來達到尋求低成本國家所需的規(guī)模。尋求謹慎管理風險的供應商隨著規(guī)模的擴大以及供應商群體的成熟，低成本國家的供應商已學會實施強健的風險管理模式來針對如上所述的絕大多數(shù)風險。盡早且經(jīng)常溝通有效的溝通——包括內部和外部的——最近已變得尤其重要，因為人們正為本國的就業(yè)受到外包沖擊感到擔憂。一方面，分析師希望有更激進的低成本國戰(zhàn)略；而另一方面，主流媒體和政治家都瞄準了那些在這方面非常激進的公司。除了避免風險，在全組織內傳達也是很重要的，說明不同的風險是如何被考慮的，從而使對于它們的擔憂不會遺留成一種障礙。HYPERLINK返回【人物篇】施振榮先生和宏基的傳奇歷史宏基董事長施振榮沒有食言，比起如今眾多企業(yè)高層出走、坐牢、換個身份當太上皇的退幕方式相比，我國臺灣這位IT教父、具有全球影響力的IT企業(yè)家終于按計劃在60歲時（施振榮生于1944年12月）退休，施振榮將要卸下全球高科技產(chǎn)業(yè)任時最久的CEO頭銜，把大位交給同樣來自鹿港小鎮(zhèn)的王振堂，以及來自意大利的洋將蔣凡可·藍奇，一切都顯得那么自然。施振榮與宏基發(fā)展史：1944年生于鹿港，3歲喪父，由母親是陳秀蓮入庫養(yǎng)育成人；1971年畢業(yè)于交大電子工程研究所；1976年與夫人葉紫華、黃少華、邰中和林家和等人創(chuàng)辦宏基；獲選十大杰出青年；1981年推出肖教授一號學習機，為國人第一個自創(chuàng)品牌外銷的微電腦產(chǎn)品；獲選青創(chuàng)楷模。1986年領先IBM成功開發(fā)32位元個人電腦；1987年品牌名稱有Multitech更名為Acer；集團營業(yè)額破100億元；1988年宏基電腦股票公開上市；1989年與美商德州儀器合資成立德基半導體，從事DRAM生產(chǎn)；1990年并購美商高？斯；總部遷往桃園龍?zhí)叮?3年又遷回臺北）；1991年發(fā)表硒奧技術，翌年獲得國內專利，并授權給英特爾；1992年第一次企業(yè)改造，集團營收破300億元；1995年在全球第七大個人電腦品牌的基礎上，推出渴望多媒體電腦（Aspire）；集團盈收突破1500億元；1997年并購德儀筆記型電腦事業(yè)群，即將接任總經(jīng)理的藍奇及是在此并購案后加入宏基；1999年分別與臺機電、IBM結盟；2000年第二次企業(yè)改造，取消次集團，宏電分割制造與品牌，制造事業(yè)后獨立為偉創(chuàng)資桶；宏電與宏科在2002年合并；2001年宣布潤綠的acer新商標；2004年在西歐勇奪NB銷售冠軍的佳績下，施振榮與年底退休，正式交棒給王振堂于藍奇。轉戰(zhàn)新事業(yè)中華智融。宏基的關鍵年代，歷史時刻1976年，距離比爾蓋茨創(chuàng)辦微軟還不到1年，以施振榮為首的5人小組在臺北創(chuàng)立了宏基。那時候，不論是蓋茨或施振榮，都還不能確切知道，即將在面前展開的，是怎么樣一個大時代。1980年代初期IBM發(fā)表了全球第1臺個人電腦，從此，世界邁入PC時代。在過去20余年間，蓋茨攜微軟作業(yè)系統(tǒng)的獨占優(yōu)勢，雄踞全球首富寶座多年；而包括施振榮在內的臺灣IT業(yè)者，則在每日兩大科技陣營激烈競爭中，前仆后繼、突圍而出，取得產(chǎn)業(yè)關鍵地位。正所謂時世造英雄，眾多科技新貴白手起家的故事，就像一部立志電影，啟發(fā)著世道人心。然而，以眾多以代公見長的國內成功科技領袖不同的是，施振榮從未放棄對自有品牌的追求，最后甚至為了品牌而割舍制造，過程中所激撞出歷史片斷，在令人玩味。時序即將邁入2005年，在代工微利化、品