運營管理復(fù)習資料

《運行管理復(fù)習資料》題型：不定項選擇題：3*8=24；案例分析：20*1=20簡答題：5*5+1=26（每小題分值不一樣）；計算題：10*3=30相關(guān)與獨立需求（簡答題/選擇題）相關(guān)是指對一個產(chǎn)品需求和對另一個產(chǎn)品需求是相互聯(lián)絡(luò)。按需求起源不一樣，企業(yè)內(nèi)部物料可分為獨立需求和相關(guān)需求兩種類型。相關(guān)需求(也稱非獨立需求)指用于最終產(chǎn)品零部件和原材料需求，由其它產(chǎn)品或項目標需求決定，可由最終產(chǎn)品需求數(shù)量進行推算。比如：對原材料和零配件需求。獨立需求是來自用戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求。其最顯著特征是需求是隨機，無法精準計算，只能經(jīng)過預(yù)測粗略地估量。比如：對產(chǎn)成品、用于維修材料和零配件需求。二者區(qū)分：掌握需求數(shù)量和時間方式不一樣。⑴獨立需求庫存理論假定需求是連續(xù)、均衡，但對于相關(guān)需求而言，因為生產(chǎn)往往是成批進行，故需求是間斷、不均衡；⑵獨立需求庫存理論假定需求是獨立，但相關(guān)需求是取決于最終產(chǎn)品。這種相關(guān)關(guān)系是由物料清單（billofmaterials,BOM）所決定,需要多少、何時需要則是由最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃所決定；⑶獨立需求庫存理論依據(jù)歷史數(shù)據(jù)或市場預(yù)測來決定庫存和訂貨時間和數(shù)量，相關(guān)需求則是以確定生產(chǎn)計劃為依據(jù)。2、MRP（P304）（簡答題/選擇題）物料需求計劃（MRP）是一個基于計算機信息系統(tǒng)，為相關(guān)需求庫存（比如原材料、組合零件、組件等）訂貨與時間進度安排而設(shè)計。MRP主要輸入內(nèi)容是一份物料清單，它表明了某產(chǎn)成品主要組成部分；一份總進度安排，表明產(chǎn)成品需要數(shù)量與實踐；一份庫存統(tǒng)計，表明持有多少庫存，還需要訂貨多少等。（上課提問過）MRP輸入：主進度計劃（訂單、預(yù)測）；物料清單（設(shè)計變更）；庫存統(tǒng)計（收貨、提?。?。帕累托概念帕累托概念，即通常所說80/20標準，大約80%問題是由占總原因20%那些原因造成。4、質(zhì)量管理發(fā)展歷史質(zhì)量管理這個概念，是伴隨當代工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展逐步形成、發(fā)展和完善起來。它大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，即質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段、全方面質(zhì)量管理階段。傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段質(zhì)量檢驗是在成品中挑出廢品，以確保出廠產(chǎn)品質(zhì)量。但這種事后檢驗把關(guān)，無法在生產(chǎn)過程中起到預(yù)防、控制作用。質(zhì)量檢驗對手工業(yè)生產(chǎn)來說，無疑是一個很大進步，不過因為廢品造成損失已經(jīng)存在，無法消除；所以傳統(tǒng)質(zhì)量管理靠是事后把關(guān)，是一個防守型質(zhì)量管理。統(tǒng)計質(zhì)量控制，就是主要利用數(shù)理統(tǒng)計方法，從產(chǎn)品（指原材料、零件、部件、半成品、產(chǎn)品等）質(zhì)量波動中找出規(guī)律性，消除產(chǎn)生波動異常原因，使生產(chǎn)過程每一個步驟控制在正常、比較理想生產(chǎn)狀態(tài)，從而確保最經(jīng)濟地生產(chǎn)出符適用戶要求合格產(chǎn)品。全方面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement,TQM)就是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)，目標在于經(jīng)過讓用戶滿意和本組織全部組員及社會受益而達成長久成功管理路徑。5、成組技術(shù)與成組技術(shù)（簡答題）成組技術(shù)是一個利用零件相同性來組織生產(chǎn)原理和方法。成組技術(shù)提供了一個系統(tǒng)方法，來查看零部件所屬類別，方便了解某個現(xiàn)有零部件是否可用于下新產(chǎn)品。使用現(xiàn)有零部件免去了設(shè)計和開發(fā)一個新零部件全部費用，這么就大大降低了成本。優(yōu)點（好處）：①改進設(shè)計，因為這么可把較多設(shè)計時間集中在較少產(chǎn)品上；②簡化生產(chǎn)計劃和控制;③優(yōu)化流程和降低機器負荷；④降低設(shè)備調(diào)整、工序和生產(chǎn)時間。并行工程：并行工程是對產(chǎn)品及其相關(guān)過程（包含制造過程和支持過程）進行并行、一體化設(shè)計一個系統(tǒng)化工作模式。這種工作模式力圖使開發(fā)者們從一開始就考慮到產(chǎn)品全生命周期（從概念形成到產(chǎn)品報廢）中全部原因，包含質(zhì)量、成本、進度和用戶需求。優(yōu)點：①縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)準備時間，有利于降低成本，提升質(zhì)量，確保產(chǎn)品功效實b、用性，增強企業(yè)競爭能力；②因為集中了各方面教授智慧，能夠在設(shè)計階段就發(fā)覺產(chǎn)品錯誤并加以消除；③克服了傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式弊端，不用再重復(fù)試制樣機樣品，而是經(jīng)過軟件仿真和快機生成方式，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計一次達成目標、一次成功，能夠做到較快地推出新產(chǎn)品，降低試制成本；④因為充分地采取了用戶意見，反應(yīng)了用戶需求，產(chǎn)品功效適用，可靠性好，投入市場輕易做到適銷對路，受到用戶歡迎。6、作業(yè)排序（簡答題）作業(yè)排序就是安排作業(yè)活動、資源利用或者配置設(shè)施時間表。作業(yè)排序規(guī)則：（1）FCFS(firstcomefirstserved)規(guī)則，即“先到先服務(wù)”規(guī)則。它是指依照任務(wù)抵達先后次序安排加工次序，先到先加工。（2）SPT(shortestprocessingtime)規(guī)則，即“最短加工時間”規(guī)則。它是把加工時間由短到長進行排序，優(yōu)先選擇加工時間最短任務(wù)。（3）SCR（smallestcriticalratio）規(guī)則，即“最小臨界比”規(guī)則。臨界比是工作允許停留時間和工件余下加工時間比值。（4）EDD(earliestduedate)規(guī)則，即“最早交貨期”規(guī)則。是指按照交貨期從早到晚進行排序，優(yōu)先安排完工期限最緊任務(wù)。SST(shortestslacktime)規(guī)則，即“最短松弛時間”規(guī)則。它是依照松馳時間由短到長進行排序。所謂松弛時間，是指當前時點距離交貨期剩下時間與該項任務(wù)加工時間之差。7、經(jīng)濟訂貨批量模型（EOQ）P244基本經(jīng)濟訂貨批量模型是用來識別持有庫存年成本與訂貨成本之和最小訂貨批量。8、排程、作業(yè)排序（以下計算題出一題）1、前向排程（forwardscheduling）從現(xiàn)在向未來排序，能夠得到訂單最早完工時間。2、后向排程（backwardscheduling）從未來某個時期（可能是一個交貨日期）開始，按照從后向前逆向次序進行工序安排，后向排程能夠告訴我們要在某個要求日期完成訂單最遲開工時間。排程目標是在于滿足一定生產(chǎn)目標前提下，使資源使用達成最優(yōu)化。作業(yè)排序優(yōu)先規(guī)則——這些規(guī)則實質(zhì)是N項工作在一臺設(shè)備上加工次序9、工藝選擇與設(shè)計（簡答題/選擇題）工藝流程/工藝工程是指有規(guī)律地出現(xiàn)在制造中戰(zhàn)術(shù)計劃活動。工藝選擇是指選擇何種生產(chǎn)工藝戰(zhàn)略決議?；谟猛竟に囶愋停恨D(zhuǎn)化工藝：如將鐵礦石轉(zhuǎn)化為鋼板；制造工藝：如將鋼板制成汽車擋泥板工；裝配工藝：如將擋泥板裝至汽車上；測試工藝：嚴格講這不是一個基本工藝，但它作為一個獨立主要活動被廣泛提到，將它包含在這里使分類具備完整性。產(chǎn)品工藝設(shè)計內(nèi)容包含：1.產(chǎn)品設(shè)計工藝性分析和審查主要審查產(chǎn)品和零部件結(jié)構(gòu)工藝性，即從工藝角度，分析評價產(chǎn)品和零部件結(jié)構(gòu)設(shè)計合理性、生產(chǎn)制造可行性以及使用維修難易程度，提出修改提議和意見。確定工藝方案工藝方案指出了產(chǎn)品試制中技術(shù)關(guān)鍵和處理方法，要求了各項工藝工作應(yīng)遵照基本標準。3.編制工藝技術(shù)文件4.工藝裝備設(shè)計與制造10、選址與規(guī)劃分析（選擇題/案例題）通常來說，企業(yè)在以下三種情況需要進行選址：新建企業(yè)；改建或擴建；搬遷。服務(wù)業(yè)及零售業(yè)選址：制造業(yè)/批發(fā)商服務(wù)業(yè)/零售業(yè)關(guān)注成本關(guān)注收入運輸模式/成本人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)：年紀、收入、教育能源可得性/成本人口/規(guī)劃區(qū)域勞動力成本/可得性/技能競爭性建筑/租賃成本交通便利性/方式靠近用戶程度/程度1、工業(yè)選址決議主要是為了追求成本最小化；2、零售業(yè)或?qū)I(yè)服務(wù)性組織主要是追求銷售收入最大化；3、配送中心或倉庫選址必須綜合考慮成本及運輸速度，在二者之間取得一個平衡。企業(yè)選址目標是使廠址選擇能給工廠帶來最大化收益。影響企業(yè)選址主要原因：選擇國家；選擇地域；詳細位置決議。企業(yè)選址重點考慮原因：勞動力成本問題；匯率；成本；政府態(tài)度；企業(yè)選址三種趨勢：集中于工業(yè)園區(qū)（政府支持企業(yè)，吸引投資一個伎倆）；廠址分散——多工廠制造策略（視原料、或市場所在而將工廠分散）國外直接投資——全球性選址（資源、關(guān)稅和保護政策影響)企業(yè)選址步驟：人員組織；準備階段；現(xiàn)場勘查；抉擇階段。產(chǎn)品專業(yè)化布置：生產(chǎn)線平衡（P85-87）P101作業(yè)：大型鉛筆刀制造商正計劃增加一條新生產(chǎn)線，要求你對它進行平衡。工作時間和次序以下表。假定節(jié)拍是可能最小節(jié)拍。作業(yè)時間/分鐘緊后作業(yè)作業(yè)時間/分鐘緊后作業(yè)a0.2be0.1fb0.4df0.8gc0.3dg0.3hd1.3gh1.2結(jié)束A（1）、作業(yè)次序圖：.按先分配后續(xù)作業(yè)數(shù)最多作業(yè)這一方法將作業(yè)分配到各工地。因為節(jié)拍是可能最小節(jié)拍，即最長作業(yè)時間，所以節(jié)拍=1.3分鐘；因為N（min）=∑t/CT=（0.2+0.4+0.3+1.3+0.1+0.8+0.3+1.2）分鐘/1.3分鐘=3.54個工作地又因為3.54個工作地不現(xiàn)實，所以必須取整數(shù)4個工作地。所以，按后續(xù)作業(yè)數(shù)最多作業(yè)這一方法將上圖作業(yè)分配到4個工作地，詳細如下列圖：求出閑置時間百分比。閑置時間百分比=每節(jié)拍內(nèi)閑置時間/（N實際工地數(shù)*節(jié)拍）*100%=0.6/（4*1.3）*100%=11.54%（4）在假定一天工作420分鐘情況下計算可達成產(chǎn)量。產(chǎn)出率=OT/CT=天天420分鐘/每1.3分鐘出產(chǎn)1個單位=天天323個單位B（1）只能使用2個工作地時最小節(jié)拍是多少？這一節(jié)拍可行嗎？確定出向每個工作地分配作業(yè)。依照公式N（min）=∑t/CT得，CT=∑t/N(min)=4.6分鐘/2個工作地=2.3分鐘這個節(jié)拍是可行，依照工作地數(shù)為2，節(jié)拍為2.3分鐘，確定工作分配以下：假如利用兩個工作地時，求閑置時間百分比。閑置時間百分比=每節(jié)拍內(nèi)閑置時間/(實際工作地數(shù)x節(jié)拍)x100%=0/(2x2.3)x100%=0%因為按照2個工作地分配作業(yè)，閑置時間為0，所以閑置時間百分比為零。（3）在這布置一下日產(chǎn)量是多大？在這一布置下，預(yù)期產(chǎn)量D=OT/CT=天天420分鐘/2.3分鐘=天天182.6個單位（4）求出在可能最大節(jié)拍時對應(yīng)產(chǎn)量。可能最大節(jié)拍等于各作業(yè)時間之=0.2+0.4+0.3+1.3+0.1+0.8+0.3+0.3+1.2=4.6分鐘產(chǎn)出率=OT/CT=天天420分鐘/4.6分鐘=天天91.3個單位另增考點：1、自制或外購（P62）零部件自制或外購決議,是指企業(yè)圍繞既可自制又可外購零部件取得方式而開展決議，又叫零部件取得方式?jīng)Q議。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要零部件，是自己組織生產(chǎn)還是從外部購進，這是任何企業(yè)都會碰到?jīng)Q議問題。需要指出，不論是零部件自制還是外購，并不影響產(chǎn)品銷售收入，只需考慮兩個方案成本，哪一個方案成本低則選擇哪一個方案。自制和外購?fù)ǔＰ枰紤]原因：①可用能力。假如組織已經(jīng)有現(xiàn)成設(shè)備、必要技術(shù)和時間，自己生產(chǎn)零部件或提供服務(wù)就更適宜。因為相對于外購或者外包來說，自制成本相對較少。②專業(yè)技能。假如企業(yè)缺乏開展一項工作所必須要生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)，外購可能是一個合理選擇。③質(zhì)量原因。專業(yè)企業(yè)提供產(chǎn)品往往比自制質(zhì)量要高。然而，假如有一些特殊質(zhì)量要求，或者要求對質(zhì)量進行更直接控制，通常企業(yè)決定自己生產(chǎn)零部件或提供服務(wù)。④需求特殊。假如產(chǎn)品需要較高而且穩(wěn)定，那么企業(yè)自制更適宜。然而，假如需求波動很大或者批量很小，由專業(yè)廠商來提供產(chǎn)品就更適宜，因為他們能夠街道不一樣起源訂單，能形成更大規(guī)模生產(chǎn)并可承受個別購置者需求波動帶來沖擊。⑤成本。任何自制或外購中實現(xiàn)成本節(jié)約，都必須基于以上原因考慮。成本節(jié)約有可能來自產(chǎn)品本身，也有可能來自于運輸成本節(jié)約。假如因為外購使生產(chǎn)產(chǎn)品固定成本不能夠被分攤，那么在決議分析中必須考慮這個原因⑥風險。業(yè)務(wù)外包能夠有一定風險。一個是失去對運行控制；另一個是需要披露財產(chǎn)信息。2、工藝設(shè)施布置設(shè)施布置是指在已經(jīng)選定廠址范圍內(nèi)，對辦公樓、廠房、車間、倉庫、公用設(shè)施和設(shè)備等物質(zhì)實體進行合理位置安排，方便有效地為企業(yè)生產(chǎn)運作服務(wù)，并取得良好經(jīng)濟效果。設(shè)施布置設(shè)計主要性⑴需要投入大量資金和精力；⑵具備長久性，一旦完成，更改不太輕易；⑶對日常運作費用和效率影響很大。布置再設(shè)計原因⑴運作效率低（高成本、瓶頸）；⑵發(fā)生意外事故；⑶產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計上改變；⑷引入新產(chǎn)品或服務(wù)；⑸產(chǎn)量或產(chǎn)出組成上改變；⑹工藝方法或設(shè)備改變；⑺環(huán)境或其余法律要求改變；⑻情緒問題（如工作缺乏面對面地接觸等）。工藝流程結(jié)構(gòu)工藝專業(yè)化生產(chǎn)：多品種小批量產(chǎn)品生產(chǎn)，大多要求不一樣設(shè)備按不一樣次序加工工藝過程。批量生產(chǎn)：標準化工藝專業(yè)化生產(chǎn)。裝配線生產(chǎn)：生產(chǎn)方式按照受控速率，零部件按裝配次序從一個工作地到另一個工作地進行裝配生產(chǎn)。連續(xù)流程：無差異原料轉(zhuǎn)化或深加工過程，如石油、肥皂、造紙、啤酒。 產(chǎn)品—工藝矩陣設(shè)施布置基本類型固定位置布局/工藝導(dǎo)向布局/產(chǎn)品導(dǎo)向布局/辦公室布局/零售商布局/倉庫布局生產(chǎn)環(huán)境下經(jīng)典布局形式固定位置布局當產(chǎn)品太大或太精細，無法將它們在設(shè)備之間移動時，人們只能讓產(chǎn)品停留在一個固定地方，將材料、設(shè)備和工具運到產(chǎn)品所在地進行生產(chǎn)作業(yè)。在一個固定位置布局中，生產(chǎn)項目保持在一個地方，工作人員和設(shè)備都到這個地點工作，這種項目例子有飛機、輪船、房屋、橋梁、油井等等。固定位置布局技術(shù)還未得到發(fā)展，妨礙其發(fā)展原因有三個⑴全部按固定位置布局項目，其可供利用運作空間是有限。全部工作都圍繞一個項目展開，空間對工作開展限制很大。⑵在建設(shè)過程不一樣階段需要不一樣材料，所以伴隨項目標進行，不一樣材料安排變得十分關(guān)鍵。⑶材料所需空間是不停改變。工藝導(dǎo)向布局形式按照工藝專業(yè)化標準將同類機器集中在一起，完成相同或相同工藝加工任務(wù)。工藝導(dǎo)向布局能同時處理各種不一樣產(chǎn)品或服務(wù)。實際上，當制造具備各種不一樣要求產(chǎn)品，或?qū)Υ胁灰粯有枨笥脩魰r，這種布局最有效。優(yōu)點⑴設(shè)備和人員安排方面具備高度靈活性。比如一臺機器若出現(xiàn)故障，并不需要使整個生產(chǎn)停下來，因為工作能夠轉(zhuǎn)移到另一臺機器上進行。⑵在處理小批量零件生產(chǎn)或不一樣大小和型號零件生產(chǎn)方面具備優(yōu)勢。缺點工藝導(dǎo)向布局缺點主要來自于設(shè)備使用通用性。⑴因為計劃、生產(chǎn)準備和材料處理方面困難造成該系統(tǒng)運行會花費更多時間和成本。⑵因為生產(chǎn)工序有較大不平衡性，勞動力熟練程度要求和工作過程創(chuàng)新要求會更高，所以需要增強培訓來提升勞動力技能。⑶較多在制品增加了資本投資。工藝導(dǎo)向布局考慮主要原因⑴運輸距離和費用；⑵不一樣部門之間關(guān)系親密程度；⑶不一樣部門之間影響（如振動、噪音等）；⑷地理位置影響；⑸調(diào)整難易。⑹建筑物大小⑺投資于該布置資金額這個目標函數(shù)能夠表示成以下形式：下面我們將用實例來說明怎樣用這種定量分析方法來指導(dǎo)企業(yè)進行設(shè)施布置，以盡可能降低與距離相關(guān)成本。⑻這個目標函數(shù)能夠表示成以下形式：下面我們將用實例來說明怎樣用這種定量分析方法來指導(dǎo)企業(yè)進行設(shè)施布置，以盡可能降低與距離相關(guān)成本。范例1：萬通企業(yè)管理部門準備合理地安排企業(yè)6個部門，以使部門間處理材料成本降至最低。他們首先假設(shè)（以簡化問題）每個部門占地1010米，而企業(yè)所在建筑物有30米長、20米寬。工藝導(dǎo)向布局包含以下6個步驟：步驟1構(gòu)建一個“來—往矩陣”表示零件或材料在部門之間流動 圖6.2顯示：部門1和3，部門3和6之間貨物流動較多。所以部門1和3以及部門6應(yīng)該相鄰。圖6.2顯示：部門1和3，部門3和6之間貨物流動較多。所以部門1和3以及部門6應(yīng)該相鄰。步驟2決定每個部門所需要空間5530米部門2部門1部門4部門5部門3部門620米圖6.3結(jié)構(gòu)出一個可行部門布局步驟3繪制一幅早期圖解表示零件在部門間移動次序。盡可能把有很多材料或零件流動部門放在一起。步驟3繪制一幅早期圖解表示零件在部門間移動次序。盡可能把有很多材料或零件流動部門放在一起。12435610050302050100201050圖6.4部門間物品流動圖表示每七天運輸車數(shù)步驟4使用材料處理成本等式來確定這種布局成本。步驟4使用材料處理成本等式來確定這種布局成本。對于這個問題，萬通企業(yè)假定一輛鏟車可運輸部門間全部貨物。相鄰部門間一車貨物運輸成本約為$1，非相鄰部門間成本約為$2。所以，部門1和部門2之間處理成本是$50，部門1和部門3之間處理成本是$200，部門1和部門6之間處理成本是$40，以這類推。步驟5經(jīng)過試驗和試錯（或者更復(fù)雜計算機程序方法），盡可能改進布局來建立較合理部門安排。步驟5經(jīng)過試驗和試錯（或者更復(fù)雜計算機程序方法），盡可能改進布局來建立較合理部門安排。考查一下貨物流動圖和成本計算公式，我們發(fā)覺應(yīng)該將部門1和部門3放在一起。它們現(xiàn)在不相鄰，所以大量貨物運輸會產(chǎn)生較高成本。針對以上情形，我們應(yīng)該檢驗一下，在部門位置改變以后，總成本應(yīng)該是降低，而非增加。一個可能方式是交換部門1和部門2。交換后得到第二個部門貨物流動圖，這張圖表示可將成本降至$480，節(jié)約材料處理費$90。這種變換當然是眾多可能方式中一個，對于一個6部門問題，將有720種（6！=720）可能安排。在規(guī)劃問題中，我們極難找到最優(yōu)處理方法。經(jīng)過幾次嘗試后，我們會認為一個“合理”布局已經(jīng)達成我們要求，假如萬通企業(yè)認為$480成本是可接收，那么會采取圖6.5這么布局。步驟6策劃一個詳細方案以適合建筑物開頭和不可移區(qū)域（比如裝卸臺，洗手間和樓梯），這一步通常要確保最終計劃應(yīng)該考慮到電源系統(tǒng)配置、地面貨物、美觀和其余原因。55部門1部門2部門4部門5部門3部門6圖6.6萬通企業(yè)可行性布局質(zhì)量管理歷史三個階段：考一個1、質(zhì)量檢驗階段（20世紀代~40年代）20世紀初，美國企業(yè)出現(xiàn)了流水作業(yè)等先進生產(chǎn)方式，提升了對質(zhì)量檢驗要求，隨之在企業(yè)管理隊伍中出現(xiàn)了專職檢驗人員，組成了專職檢驗部門。傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段主要特征是按照要求技術(shù)要求對產(chǎn)品進行嚴格質(zhì)量檢驗，以預(yù)防不合格品出廠或流入下道工序。質(zhì)量檢驗對手工業(yè)生產(chǎn)來說，無疑是一個很大進步，不過因為廢品造成損失已經(jīng)存在，無法消除；所以傳統(tǒng)質(zhì)量管理靠是事后把關(guān)，是一個防守型質(zhì)量管理。

靠質(zhì)量檢驗來管理質(zhì)量，管理效能非常差，詳細表現(xiàn)在以下方面：①出現(xiàn)質(zhì)量問題輕易扯皮、推諉、缺乏系統(tǒng)觀念，責任不明；

②質(zhì)量檢驗屬于“