案例分析題4績(jī)效管理

案例分析題4績(jī)效管理案例分析題第四章績(jī)效管理1.小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的開展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具休要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好似有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)那么”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本案例答復(fù)以下問題：〔1〕績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？〔2〕經(jīng)過績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？答：〔1〕說明員工績(jī)效面談的作用：①使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)；通過績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開展。②將員工績(jī)效考評(píng)的情況反響給員工?？荚u(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反響給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)方案。制定績(jī)效改進(jìn)方案是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。圍繞績(jī)效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：①對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；②明確績(jī)效面談的目的；③加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)?！?〕分析問題產(chǎn)生原因外表上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有以下幾種情況：①公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；②小王的上司對(duì)小王有偏見；③小王的上司沒有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。〔3〕提出解決問題的對(duì)策①考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。②考評(píng)過程中要公正、公開、公平、考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集。③考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反響，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)方案。2．林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個(gè)性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績(jī)效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。林某所在的公司所推行新的考核方法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒?，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績(jī)效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常沖動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯(cuò)，因?yàn)樯霞?jí)朱某沒有及時(shí)下達(dá)任務(wù)；2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某辦公室……診斷分析：這是一個(gè)典型的因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果而造成的糾紛，這個(gè)糾紛涉及的三個(gè)當(dāng)事人分別是：林某——績(jī)效評(píng)估的對(duì)象；朱某——績(jī)效評(píng)估者；趙某——績(jī)效評(píng)判者。簡(jiǎn)言之就是運(yùn)發(fā)動(dòng)、裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某對(duì)于考核不公正的看法產(chǎn)生于對(duì)于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對(duì)于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性感到不滿。朱某：考核真無奈。朱某對(duì)于林某一向抱有“惜才”的心理，對(duì)于林某平時(shí)的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對(duì)于根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對(duì)這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。趙某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對(duì)考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因?yàn)槿魏我粋€(gè)個(gè)體而違反考核的原那么，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。答：1.績(jī)效管理應(yīng)注重過程溝通和反響?？?jī)效管理流程問題。分別是績(jī)效目標(biāo)的擬定、績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效日常反響和溝通、績(jī)效結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，這5個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績(jī)效管理的暢通進(jìn)行。.績(jī)效管理應(yīng)注重對(duì)體系的完善和修正該公司的績(jī)效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)。.注重對(duì)考評(píng)者績(jī)效管理的培訓(xùn)?？?jī)效考評(píng)者是公司的主管級(jí)以上干部，在績(jī)效管理中，他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者，他們對(duì)績(jī)效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對(duì)員工他們又往往是績(jī)效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。培訓(xùn)是考核方法的培訓(xùn)，是在績(jī)效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績(jī)效考核的意義，并將績(jī)效考核的結(jié)果在對(duì)員工的日常管理中有效的運(yùn)用起來。.設(shè)置暢通的績(jī)效溝通渠道?？?jī)效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績(jī)效考核的掛鉤的局部和幅度不同而有所差異。但是正因?yàn)槿绱?，?jī)效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時(shí)暢通的績(jī)效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠道，3.X公司是一家上市公司的控股子公司，是一個(gè)有成長(zhǎng)性的高新技術(shù)行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的開展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個(gè)人利益沖突，現(xiàn)行績(jī)效考核方法往往頻繁調(diào)整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之聲依然不決于耳?？墒牵贸鲆粋€(gè)能為各方所接受的、公正的績(jī)效考核方法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才。請(qǐng)問：該公司考核制度存在什么弊端？你打算如何改進(jìn)？參考答案:問題診斷：1.績(jī)效考核方法過于粗曠，績(jī)效考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制。.績(jī)效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡(jiǎn)單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。.缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績(jī)依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核脫節(jié)。.對(duì)高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的鼓勵(lì)機(jī)制，績(jī)效考核指標(biāo)的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。改進(jìn)：?組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系。口?明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此根底上，建立一套有效的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核制度公正、公開、公平。?建立申訴機(jī)制，修正績(jī)效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。?制定人才培訓(xùn)方案，人力資源管理流程再造〔招聘、選拔、任命、鼓勵(lì)〕，制定員工開展方案，培育員工的使命感和歸宿感。?建立以績(jī)效考核結(jié)果為根底的薪酬分配體系和人才晉升通道。4.賽特購物中心82〔該樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等〕，過去考核員工是把他〔她〕的銷售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、賬冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因〔如生病、事假等〕而排在最后一名，那么可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，那么不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。其次再把總獎(jiǎng)金的20%提出來，作為銷售效勞獎(jiǎng)，按效勞態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作。剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過去的方法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、賬冊(cè)綜合考評(píng)。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，主動(dòng)迎客熱情效勞。9、10月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng)20%。同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭(zhēng)搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個(gè)說是我先迎上去的，那個(gè)說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。問題1.你是怎樣評(píng)價(jià)這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？2.為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)？答：1.本例所描述的負(fù)面效應(yīng)在一定程度上顯示了新措施已產(chǎn)生鼓勵(lì)作用，所以負(fù)面效應(yīng)有一定的積極作用，關(guān)鍵是如何正確引導(dǎo)，使這種負(fù)面效應(yīng)能充分轉(zhuǎn)化為正面的鼓勵(lì)作用；另外，任何一項(xiàng)改革都將對(duì)一局部人產(chǎn)生陣痛、產(chǎn)生更大的壓力，相反假設(shè)一項(xiàng)改革對(duì)任何人都產(chǎn)生不了任何刺激，那么這項(xiàng)改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動(dòng)態(tài)度好但不善溝通者產(chǎn)生較大的心理壓力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這倒是好事，因?yàn)槿说目伤苄院軓?qiáng)，環(huán)境能造就人，壓力能轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，當(dāng)然轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是合理的引導(dǎo)和對(duì)這些員工作針對(duì)性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)。總之，新措施所帶來的負(fù)面效應(yīng)是暫時(shí)的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時(shí)組織向員工就新措施解釋，聽取員工的意見和吸納合理化建議，必要時(shí)作微調(diào)，不久的將來，這種負(fù)面效應(yīng)將轉(zhuǎn)化為正面效應(yīng)。.為消除這種暫時(shí)的負(fù)面效應(yīng)，所需要進(jìn)一步落實(shí)的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標(biāo)和合理性；二是在適當(dāng)時(shí)間和地點(diǎn)召集員工就新措施聽取員工們的意見和建議，并加以誠(chéng)懇的考慮和吸納；三是引導(dǎo)員工開展集體創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，使個(gè)人間的爭(zhēng)斗轉(zhuǎn)化為集體合作；四是采取有效措施如培訓(xùn)和互助式等方式提高那些態(tài)度好但難出成效的員工，在不久的將來能創(chuàng)造佳績(jī)。.某公司客戶部經(jīng)理的360度反響評(píng)價(jià)結(jié)果如以下列圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行績(jī)效面談。1.請(qǐng)對(duì)360度反響評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。.請(qǐng)問，對(duì)該員工在培訓(xùn)與開展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問題？答.要點(diǎn)提示：1.總體來看，下級(jí)與同事的評(píng)價(jià)相對(duì)較高，而上級(jí)評(píng)價(jià)相對(duì)較低，自我評(píng)價(jià)除主動(dòng)性外，也相對(duì)較低。需要注意的問題有：(1)在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做得較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長(zhǎng)處。(2)在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評(píng)與他人評(píng)價(jià)，尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平。(3)在鼓勵(lì)、客戶效勞等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更大的成績(jī)。.在提出培訓(xùn)與開展建議時(shí)應(yīng)注意如下問題：(1)應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致。(2)應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步開展的意愿。(3)應(yīng)就鼓勵(lì)、客戶效勞以及專業(yè)根底方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的訓(xùn)練，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)等。(4)應(yīng)就培訓(xùn)與開展所需要的資源進(jìn)行討論。.又到年底了，立達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理又為公司的管理人員的績(jī)效評(píng)估發(fā)愁，顯然績(jī)效評(píng)估的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，但是在具體實(shí)施中似乎是存在這樣或那樣的問題，其中對(duì)管理的績(jī)效評(píng)估尤其是一個(gè)認(rèn)人頭痛的問題。為什么對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)估不好進(jìn)行呢？首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量效，當(dāng)企業(yè)投入人、物和資金后，管理者在工作過程中的行為是不標(biāo)準(zhǔn)的。很難規(guī)定為了到達(dá)一定的目標(biāo)，某個(gè)管理者應(yīng)該依據(jù)怎樣的方法和步驟，更多看到的是：實(shí)際工作中，針對(duì)同一個(gè)目標(biāo)不同的管理者采用的方法和步驟千差萬別，甚至同一個(gè)管理者在不同的環(huán)境下采用的方法和步驟也差異很大，實(shí)際上，正是管理者工作結(jié)果不易量度和工作過程中行為不標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致了對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)估變得困難。王經(jīng)理考核銷售部的業(yè)務(wù)員覺得還比較簡(jiǎn)單，但他對(duì)如何考核銷售部經(jīng)理感到比較麻煩。問題：請(qǐng)你為力達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理制定一套考核銷售部經(jīng)理績(jī)效的評(píng)估方案。參考答案:為力達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理制定如下考核銷售經(jīng)理績(jī)效評(píng)估方案：〔1〕調(diào)整告訴企業(yè)文化，開展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模；〔2〕對(duì)銷售部經(jīng)理進(jìn)行工作分析，分為工作量和工作分析；〔3〕確定績(jī)效指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)，定量，定性，從銷售額，利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率，資金回籠率等方面考核；〔4〕考核領(lǐng)導(dǎo)能力，主要是決策力，說服力和工作主動(dòng)性等；〔5〕確定工作指標(biāo)，年銷售額500萬，具體測(cè)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重；〔6〕講清業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估實(shí)施的全過程：由準(zhǔn)備，實(shí)施，考評(píng)，總結(jié)，應(yīng)用開發(fā)5個(gè)階段組成。.可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如何進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在的一定的差異？目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒有進(jìn)步，也沒有開展！比方有的管理人員在制定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)描述為：提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力……這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越是代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料到的一個(gè)情況?？?jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。管理缺乏嚴(yán)肅性。目標(biāo)的制定過程不是在做外表文章，既然制定出來就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題，這是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕?biāo)吧！問題：1.可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問題？〔5分〕2.可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？〔11分〕3.績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理分別應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？〔4分〕參考答案:1.可口飯店在目標(biāo)制定過程中存在的問題是沒有堅(jiān)持SMART原那么。口SMART原那么指的是：S：SPECIFIC明確的；M：MEASURABLE可測(cè)量的；A：ACTION-ORIENTED行動(dòng)導(dǎo)向的；R：REALISTIC可行的；T：TIME-RELATED有時(shí)限的?？?.可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要重視對(duì)目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持SMART原那么，加強(qiáng)內(nèi)部溝通；3.績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)有人力資源部負(fù)責(zé)。8.王永所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)開展迅速，平均每年都有10%以上的增長(zhǎng)，雖然近兩年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理根底，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)開展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理(MBO)這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時(shí)，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源方案系統(tǒng)(ERP),這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流到達(dá)最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對(duì)目標(biāo)的績(jī)效反響有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理根底，并形成了目前的企業(yè)文化。王永于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，王永了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有方案的完成，但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個(gè)部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，王永負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：(1)制作生產(chǎn)方案，主要是根據(jù)公司市場(chǎng)部門提供的銷售預(yù)測(cè)及公司財(cái)務(wù)部門的庫存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能方案，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)方案。(2)制作產(chǎn)能方案，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能方案，通常每年定期核查，平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改。(3)安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)方案變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。(4)制作采購方案，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)方案及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生根底MRP方案，經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采購部門采購原料?？?5)制作分銷資源方案，由于公司在全國(guó)各地有五個(gè)倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運(yùn)輸，同時(shí)還要與各地經(jīng)營(yíng)部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。王永利用業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)機(jī)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)方案與產(chǎn)能方案，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源方案。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購方案。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP工程的時(shí)候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時(shí)又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)方案，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購方案、分銷方案充分溝通，還需要與市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷方案，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通，還要與工廠倉庫、運(yùn)輸公司、各經(jīng)營(yíng)部客戶效勞人員、市場(chǎng)部人員、各地倉庫等進(jìn)行溝通。所以王永在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠(chéng)布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，王永要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵(lì)大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績(jī)都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長(zhǎng)處，同時(shí)努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。王永在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會(huì)幫助王永將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會(huì)對(duì)這些觀念提些建議，而E小姐小心謹(jǐn)慎，她會(huì)考慮新觀點(diǎn)對(duì)各方面的影響。由于王永的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如“鼓勵(lì)提出不同意見”、“不能提出改進(jìn)意見，就不要反對(duì)別人的觀點(diǎn)”、“不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做”等等。經(jīng)過這幾年的成長(zhǎng)，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績(jī)效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。問題：1.請(qǐng)分析王永是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的。2.你能從王永的成功經(jīng)驗(yàn)得到什么啟示參考答案：1.根據(jù)下屬的個(gè)性、工作經(jīng)驗(yàn)安排相應(yīng)的工作，職責(zé)明確。2.目標(biāo)管理法本身具有一些缺陷，例如難于鼓勵(lì)創(chuàng)新、開展。9.李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中上既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門的考評(píng)方法采用的是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)打分，每個(gè)員工最高分為100分，上級(jí)打分占30%，同事占70%。在考評(píng)時(shí)，20多個(gè)人相互打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。請(qǐng)答復(fù)以下問題：(1)該部門在考評(píng)中存在那些問題(2)產(chǎn)生上述問題的原因是什么10.診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”？某公司剛開始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大局部的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室催促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)工程占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……，該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：1.目標(biāo)的制定。前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)；每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以前方可作為部門的工作最后得分；各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)局部工協(xié)作情況進(jìn)行分配。2.目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、催促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些工程進(jìn)行到什么地步，哪些工程