燃氣企業(yè)資源價值鏈的管理

2/31網(wǎng)絡(luò)教育學網(wǎng)絡(luò)教育學院本科生畢業(yè)論文(設(shè)計)原創(chuàng)優(yōu)秀論文 題目：燃氣企業(yè)資源價值鏈的管理 層次：專升本年級：學號：指導教師：李召敏3/31內(nèi)容摘要管理等為理論基礎(chǔ)，從企業(yè)管理、經(jīng)營環(huán)境和資源、價值鏈管理等方面進行闡述，用系統(tǒng)分析方法全新提出將企業(yè)管理、經(jīng)營環(huán)境和資源、價值鏈管理融合形成具有企業(yè)特點的“資源價值鏈管理”理論，說明企業(yè)經(jīng)營的核心是提高資源價值鏈的管理，保持經(jīng)營成本的優(yōu)化性。通過##利豐公司經(jīng)營管理的案例論述和分析，引證資源價值鏈管理的精髓和優(yōu)化成本重要性的內(nèi)涵。最后結(jié)合燃氣行業(yè)的核心價值鏈和資源節(jié)點的展望。3/31目錄引言1第一章、文獻綜述2第二章、理論創(chuàng)新-企業(yè)資源價值鏈的管理7第三章、案例介紹分析10快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神:##風格的供給鏈管理104/313.4.3、價值管理，優(yōu)化成本控制環(huán)節(jié)(多途徑控制價值鏈的節(jié)點)153.6、資源價值(工程)鏈與成本管理分析16第四章、結(jié)論及應(yīng)用:資源價值鏈管理在燃氣企業(yè)應(yīng)用前景22后記25引言隨著新經(jīng)濟大潮撲面而來,商業(yè)環(huán)境和管理模式的變革以及全球化的競爭使中國面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn).作為企業(yè),如何應(yīng)對這一巨大的知識浪潮的沖擊,如何利用先進適用的管理方法和信息技術(shù)建立競爭優(yōu)勢,是必須面對的嚴肅而緊迫的課題。其相互關(guān)聯(lián)狀態(tài)有關(guān)。現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈越來越長，即企業(yè)經(jīng)營與上游、中游、下游的許成本變得具有鏈條的屬性，因此，成本的管理就要建立系統(tǒng)觀念和全局觀念。諸多成本要素，缺乏系統(tǒng)觀念和全局觀念，更多注重于個別成本的構(gòu)成和降低，比如人力成本、物料成本程，推動這一變化的是全球競爭格局的重組。當公司集中于核心業(yè)務(wù)而其余部分則需外購或外包時，其成功更加依賴于對公司以外的價值鏈所發(fā)生情況的控制程度。而在今天快速變化的市場上，企業(yè)的中心工作已轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新、靈活性和速度。、全局性成本觀念，有利于企業(yè)成本的管理水平保持在行業(yè)的優(yōu)勢。得成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑有兩條：一是針對影響成本的各項價值活動，根據(jù)重要性原則選擇占總成本比重勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。理，因此，價值工程的應(yīng)用和價值鏈的管理是企業(yè)管理的重中之重。本文針對目前企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)和管理誤區(qū)，提出將企業(yè)管理、經(jīng)營環(huán)境和資源、價值鏈管理、資源價值鏈的管理”，應(yīng)用科學的分析方法，并結(jié)合利豐公司成功管理價值鏈的案例，論證了價值鏈管理的理論，并在行業(yè)應(yīng)用上做了簡要描述，希望為企業(yè)管理者提供一個管理的新思路。2/31第一章、文獻綜述.1、概述所謂企業(yè)是指從事商品生產(chǎn)、流通和服務(wù)活動，為滿足社會需要和贏利，進行自主經(jīng)營，自負盈虧的經(jīng)濟組織。企業(yè)管理就是為了實現(xiàn)組織的預(yù)期目標，通過一系列組織活動，盡可能合理而有效地配置有限資源的過程。管理的主體是管管理對象主要指人力資源、財力資源、物力資源、信息資源等。所以企業(yè)管理也就是組織和運用好這些資源，充分發(fā)揮資源效益，以實現(xiàn)企業(yè)目標。企業(yè)管理學是一門實踐性很強的學科，在學習和研究企業(yè)管理學的過程中，注意吸收相關(guān)學科的理論知識；四要借鑒國外的先進理論【1】。究管理問題時，不能把它們看做孤立的，而應(yīng)把他們之間的關(guān)系結(jié)合起來，統(tǒng)籌兼顧、綜合優(yōu)化，追求系統(tǒng)的整體效益。技術(shù)的飛速發(fā)展，社會生產(chǎn)力的迅速提高，生產(chǎn)的社會化程度日益增強，西方出現(xiàn)了許多新的管理學派，故有人形象地稱之為“管理理論的叢學派、權(quán)變理論學派、管理科學學派。系統(tǒng)管理學派的代表人物是弗里蒙特·卡斯特(FremontKast)等人。他們認統(tǒng)觀念來進行統(tǒng)。系統(tǒng)管理系，認為只有把各個部門、各個資源按系統(tǒng)的要求進行組織和利用，才能提高企業(yè)整體效益。[1]3/31.1、概述分為一般環(huán)境和直接環(huán)境。同行競爭、需求、資源因素。資源因素是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源因素，主要包括原材料、燃料、業(yè)需要對企業(yè)經(jīng)營活動影響極大，直接決定著企業(yè)的生產(chǎn)能否正常進行。資源管理就是將企業(yè)的資源進行合理配置，滿足經(jīng)營需要和盈利。這里所講的資源因素及管理是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)資源管理，主要是對企業(yè)自身的資源進行管理，沒有將與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部“廣義資源”納入企業(yè)資源管理統(tǒng)一考慮。傳統(tǒng)上的資源是生產(chǎn)資料的延伸和歷史積累，在知識經(jīng)濟條件下對某種資源利用的時候，必須充分利用科學技術(shù)知識來考慮利用資源的層次問題，在對不同種類的資源進行不同層次的利用的時候，又必須考慮地區(qū)配置和綜合利用問題。這就是"新資源觀"，是在知識經(jīng)濟條件下解決資源問題的認識基礎(chǔ)。這個觀點同樣適用于企業(yè)對資源的管理。這是在社會層面認識資源系統(tǒng)管理的重要性，企業(yè)的內(nèi)、外部資源也是一個系統(tǒng)，也要用系統(tǒng)的觀念去利用和管理。當今行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的組成越來越延伸，企業(yè)做為一個組成部分，與產(chǎn)業(yè)鏈的依存關(guān)系越來越緊密，因此，企業(yè)的經(jīng)營也必須有系統(tǒng)觀念，統(tǒng)籌兼顧各種資源，保證資源系統(tǒng)的最佳效果。4/31 (1)簡述價值工程起源于上世紀40年代，首先在美國興起的一種科學管理方法，也稱價值分析。是指以產(chǎn)品或作業(yè)的功能分析為核心，以提高價值為目的，力求以最低壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)使用所要求的必要功能的一項有組織的創(chuàng)造性活式中V——價值(Value)；F——功能評價值(FunctionWorthy)；C——總成本(TotalCost)?？梢?，價值工程包括三個基本要素，即價值、功能和成本。價值工程中關(guān)于價值的概念是個科學的概念，它正確反映了功能和成本的關(guān)能在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中正確處理質(zhì)量和成本的關(guān)系，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的價值，使企業(yè)和消費者都獲得好處。價值工程中，功能含義很廣。功能是各種事物所共有的屬性。價值工程自始至終，都要求圍繞用戶要求的功能，對事物進行本質(zhì)的思考,分基本功能(使用功能、必要功能)和輔助功能。，而是為實現(xiàn)功能花費的全部成本，即綜合成本，包括為達到功能要求發(fā)生的人力、資本化費用、外部支出等全部開支。 (2)價值工程目標和重點在價值工程中成本C處于分母的位置，在分子功能F固定的情況下，C就成為價值實現(xiàn)大小的關(guān)鍵，也成為價值工程的目標和重點。需要說明的是，這里的成本是指綜合成本(壽命周期成本)，即產(chǎn)品或作業(yè)在壽命周期內(nèi)所花費的全部費因此，現(xiàn)代公司競爭取決于成本優(yōu)勢的競爭，價值工程是使企業(yè)、消費者和社會都獲得良好經(jīng)濟效益的最好方法。 (3)價值鏈價值鏈是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特品的過程中的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動5/31、服務(wù)等；互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。 (4)價值鏈與企業(yè)經(jīng)營價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。認清企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力?？梢园哑髽I(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”。每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方式以及活動自身的主要經(jīng)濟狀況。根據(jù)產(chǎn)品實體在價值的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可服務(wù)可以被稱為“下游技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客特點。價值鏈與企業(yè)的競爭優(yōu)勢相輔相成，“價值鏈”理論的基本觀點是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。 (5)價值鏈管理價值鏈管理就是怎樣將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又6/31供、產(chǎn)、銷形成一條珍珠般的"鏈"--價值鏈[4]。價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，的管理模式，彌補我國企業(yè)長期以來在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)增值。要成功的實施價值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、構(gòu)模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè)；不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。價值鏈并不是一個獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系。價值工程是一種以提高產(chǎn)品和作業(yè)價值為目標的管理技術(shù)，其一個重要特點就是將確保功能和降低成本作為一個整體來同時考慮，以便創(chuàng)造出總體價值最高的產(chǎn)品，即著眼于整體鏈條和構(gòu)成節(jié)點的價值管理。價值鏈管理也是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及相關(guān)環(huán)節(jié)進行組織和管理，價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。因此，二者是互相交融、互相支持、同時互存而又各有側(cè)重的關(guān)系。在才能取得整體效果。7/31第二章、理論創(chuàng)新-企業(yè)資源價值鏈的管理依據(jù)業(yè)的發(fā)展方向及采取的措施。因而研究企業(yè)管理必須充分研究企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，并且是內(nèi)、外部所有的經(jīng)營環(huán)境因素，重點是產(chǎn)業(yè)鏈延伸的相關(guān)因素。在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)不僅要研究如何生存的問題，還必須研究未來如何發(fā)展的問題。由于企業(yè)的各種環(huán)境因素在劇烈變化，企業(yè)的整體環(huán)境因必須根據(jù)環(huán)境的變化趨向來謀劃企業(yè)的發(fā)展。資源是經(jīng)營環(huán)境直接因素中重要部分，而這里講的資源不是前文提及的所有括相關(guān)聯(lián)國家、企業(yè)等實體要素。建立“廣義”資源的概念是為了能夠高瞻遠矚的對待整個經(jīng)營環(huán)境，了解資源的流轉(zhuǎn)程序，關(guān)注每個“廣義”資源節(jié)點狀態(tài)，從而把握行業(yè)、企業(yè)的整體資源情況，發(fā)現(xiàn)資源成本的空間，因此，企業(yè)必須將經(jīng)營環(huán)境與“廣義”資源管理結(jié)合起來，樹立大局和系統(tǒng)觀念，使企業(yè)的資源管理流程能夠從頭至尾在管理者的視線之內(nèi)，進而分析資源的成本構(gòu)成，明確成本管理分析、成本行為、成本分因素等內(nèi)容，關(guān)注整體的同時進行局部資源節(jié)點的管理，使資源系統(tǒng)價值最高、成本最低。價值活動管理在70年代末被引入我國，在一些行業(yè)迅速推廣使用，取得以集體的智慧開展的有計劃、有組織的活動，涉及企業(yè)的開發(fā)、設(shè)計、制造、8/31 方面的管理價值活動管理是企業(yè)資源流轉(zhuǎn)程序的管理，也是通過管理價值鏈來實現(xiàn)的。價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來的，這些聯(lián)系是某一價值活動進行的方式與成本或與另一活動之間的關(guān)系。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中，企業(yè)需要大量的信息去識別價值鏈當中形式多樣的內(nèi)鏈管理。價值活動一定要以價值鏈為基礎(chǔ)和出發(fā)點，不能只關(guān)注局部的價值，而要注重整個企業(yè)價值鏈的提高。企業(yè)管理者在進行價值管理活動時，首先要分析企業(yè)價值鏈的合理和優(yōu)化性，然后再根據(jù)組成部分進行分析和調(diào)整，挖掘降低成本的潛力，保持價值鏈的成本優(yōu)勢。境的諸多因素是變化的，包括政治、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等方面。因此，企業(yè)在進行價值活值活動管理工作科學進行。企業(yè)管理、經(jīng)營環(huán)境與資源管理、價值工程與價值鏈管理都是管理X疇，也是管理的方法和要素，根據(jù)系統(tǒng)分析方法，將企業(yè)管理、經(jīng)營環(huán)境與資源管理、價值工程與價值鏈管理高度結(jié)合起來，形成具有企業(yè)自主特點的“企業(yè)資源價值鏈管理”體系，站在系統(tǒng)高度進行綜合管理，即以經(jīng)營環(huán)境和資源管理為實體基礎(chǔ)，以價值鏈管理為載體，以企業(yè)管理為手段，形成“三位一體”的企業(yè)管理模理業(yè)績。明確價值鏈的增值方法，整理資源要素，收集資源節(jié)點成本現(xiàn)狀，開展價值工程和成本管理，持續(xù)改進調(diào)整，不斷優(yōu)化等工作。管理，前提是根據(jù)成本構(gòu)成進行管理，一定能夠從公司資源價值鏈管理的成9/31，保證競爭優(yōu)勢，使企保持良好的發(fā)展。企業(yè)價值鏈就是經(jīng)營者與其供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商和顧客之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。條價值鏈實施有效的管理。只有這樣，才能使經(jīng)營成本得到優(yōu)化，使產(chǎn)品的銷售渠道暢通，并實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)。不同經(jīng)營企業(yè)有不同價值鏈，所以，不同產(chǎn)業(yè)，也有不同的價值鏈。相同行業(yè)的企業(yè)也許可以有相同的價值鏈，但不同行業(yè)的企業(yè)，他們的產(chǎn)業(yè)價值鏈必不相等。根據(jù)行業(yè)經(jīng)營特點，制定適合自己企業(yè)的價值鏈管理方過對價值鏈各個環(huán)節(jié)加以協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，管理模式和方法中，顯現(xiàn)活理的方法是一種科學的管理造良好的經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)的生而不是片面的追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等某一個環(huán)節(jié)功能的優(yōu)化。的觀念，站在高度俯瞰整條價值鏈，科學分析源要素，明晰鏈條成本構(gòu)管理，提高運行價值，使資源價值鏈運行到最佳程度，降低整個鏈條的成本，進行成本綜合管理，這就是企管理重中之重，分析成本要素，積極進行管理，管理良好的企業(yè)運行就一定能夠收到最佳的業(yè)績效果，這也是企業(yè)管理的重中之重。下面通過一個案例來分析資源價值鏈管理的優(yōu)勢以及成果。該公司一直致力舊經(jīng)濟到新經(jīng)公司發(fā)展成一種新型的跨國公司，在規(guī)模增大和業(yè)務(wù)X圍擴大時仍保持著創(chuàng)業(yè)精神。了穩(wěn)定長足的發(fā)展，其管理策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理，更是對價值鏈的管理，下面對其經(jīng)營管理的發(fā)展歷程和管理策略進行介紹、論述和分析,并引申至燃氣行業(yè)的核心價值鏈，利用創(chuàng)新的理論進行了論證，重點對成本進行分析管理。10/31第三章、案例介紹分析快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神:##風格的供給鏈管理－一維克托·馮訪談錄―瓊·瑪格麗塔瓊·瑪格麗塔(JoanMagretta)現(xiàn)在是馬薩諸塞州劍橋的咨詢?nèi)藛T與作家。曾經(jīng)是貝恩管理咨詢公司(Bain＆pany)的合伙人，現(xiàn)在是《哈佛商業(yè)評論》的在《哈佛商業(yè)評論》上的一些論文。下面是其對利豐公司的董事長維克托·馮訪談的分析。在此不僅說明了供給鏈管理所包含的道理，而且對利豐公司逐漸降低成本、積極進行創(chuàng)新，成功對價值鏈的管理實踐作了說明。利豐公司(Li＆Fung)是##最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給鏈管理的創(chuàng)新。對上層行政部門而言，供給鏈管理是一個日益重要的問題。利豐公司是“分散生產(chǎn)”(dispersedmanufacturing)的先行者，它在##從事諸如設(shè)計和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到世界X圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。例如，生產(chǎn)一件衣服，公司可能從韓國購買紗，在中國##紡織并染色，然后運到泰國進行最后的縫制并使用一家日本公司的拉鏈。每一步的目標都是定制某種價值鏈以滿足顧客的特定需要。隨著亞洲經(jīng)濟危機的繼續(xù)，維克托·馮預(yù)言,將會出現(xiàn)一種新的公司模式，那就是像利豐公司一樣，集中在核心業(yè)務(wù)上并實行職業(yè)化管理的模式.供給鏈管理正被提上一些行業(yè)的CEO的戰(zhàn)略議程，這些行業(yè)覆蓋了從汽車到個人電腦乃至時裝零售等X圍，而且這個X圍正不斷擴大。推動這一變化的是全球竟爭格局的重組。的價值鏈的控制了。11/31進行創(chuàng)新的。作為它的客戶(主要是美國和歐洲的零售商)的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且這個供應(yīng)網(wǎng)一直在擴展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。公司的董事長維克托·馮把公司看成是一種集中于和后勤。通過維克托·馮訪談綱要內(nèi)容，我們會發(fā)現(xiàn)該公司的發(fā)展歷程伴隨著資源和價值鏈管理的軌跡，從傳統(tǒng)經(jīng)濟管理到供給鏈管理，該公司經(jīng)營管理的成功，正是對自身的資源價值鏈有一個清醒的認識，并真正對其進行分析管理，給企業(yè)管理者提供了重要的實踐模板，使企業(yè)管理者得到重要的啟示和觸動。者和賣者并從中收取費用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10％，接著減少到5％和3％。當時(1976年)有朋他們都認為采購代理是夕陽產(chǎn)業(yè)。國和新加坡開設(shè)辦事處，拓展業(yè)務(wù)。對客戶而言，對這個地區(qū)的了解是有價值的、第二階段，在采用貨源代理商戰(zhàn)略時前進了一步，成為生產(chǎn)計劃的管理者和給他們帶來了新的挑戰(zhàn)，使我們進入了第三個階段。亞洲小龍的出現(xiàn)使#的#生產(chǎn)成本增加而喪失了競爭力。例如，他們完全失去了向##地區(qū)和新加坡出口低波段晶體管收音機的業(yè)務(wù)。中國內(nèi)地的開放貿(mào)易使##地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型部12/31分向中國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題并改善了我們的處境。那時候，他所做的價值鏈分解還是鮮為人知的，我們稱之為“分散生產(chǎn)”。服務(wù)性供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)的區(qū)別就在于對資源的占有和支配不同，贏利方式和能力都有變化。當今世界經(jīng)濟全球化、信息化趨勢逐漸增強，因此，供應(yīng)鏈管理和價值鏈分解必然成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。對分散生產(chǎn)進行管理的確是一個突破。這使他們不僅精通物流和運輸，而且對于分解價值鏈來說也變得很內(nèi)行。對分散生產(chǎn)進行管理需要改變思考方式，但是，一旦理解了怎么做，那么，把這種方法推廣到中國內(nèi)地南方以外的地方就是顯而易見的了。例如，他們想的是，如果中國內(nèi)地的某個地方工資更低一些，就的原則。這種無國界生產(chǎn)的##模式已成為整個地區(qū)的新的X例。13/31圖2-1利豐公司的全球性擴X那樣，汽車行業(yè)就是如此。今天，汽車裝配是很容易的，難的是對供應(yīng)商和作業(yè)流程進行管理；而在零售業(yè)，這些變化正引發(fā)著一場革命。零售商歷史上第一次參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，而不是在辦公室里等著推銷人員上門?，F(xiàn)在，零售商正參與到設(shè)計過程中來，他們通過公司對供應(yīng)商進行著管理，甚至對供應(yīng)商的供應(yīng)商進行著管理，結(jié)果，零售商對存貨的管理比對過去要好的多得多，從而使因產(chǎn)品降價遭受到的損失大大減少。因此，公司要成為供應(yīng)鏈的管理者，才能對生產(chǎn)所及資源進行管理，這種管理不是單純的企業(yè)內(nèi)部管理，而是包括企業(yè)接觸的外界供應(yīng)資源(包括關(guān)聯(lián)公司)的管理，即“廣義資源”鏈條的管理。利豐公司把供給鏈管理看成是努力減少3美元的一種手段。如果一種消費品的出廠價是1美元，那么，其零售價通常是4美元。因為，多年來人們一直在為降低單位生產(chǎn)成本而努力，這里面已經(jīng)沒有太大的空間，而降低分配環(huán)節(jié)中增加的3美元成本卻可以考慮。這提供了一個大得多的空間，你可以把成本降低50美14/31分而沒有人知道你在那么做。因此，供給鏈管理是為客戶有效節(jié)約資金的好方法。對價值鏈的管理絕不只是和其他服務(wù)供應(yīng)商簽訂合同并檢查他們的工作。所創(chuàng)造的價值在于為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)提供管理專家，從某種意義上說，他們是一個“無煙人，而且我們沒有自己的工廠。考慮一下他們的工作X圍，他們要和26個以上國家或地區(qū)的大約7500家供業(yè)家來做，然后再與他們簽成的。西是難以詳細說明的，許多有價值的信息存在于人們的頭腦中。例如，各個工廠持有何種態(tài)度，它們工廠的內(nèi)部管理狀況如何，能否很好地與它們合作，等等。是他們公司現(xiàn)代的一面。深入供應(yīng)鏈管理，成為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的管理專家，即是對整個價值鏈進行管理，也是對構(gòu)成價值鏈資源的管理，這種管理能夠從大的資源流轉(zhuǎn)過程關(guān)注成本的發(fā)生，重點明確。這樣，才能把握企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，有的放矢，實現(xiàn)價值鏈的管理。通過利豐公司經(jīng)營管理發(fā)展的實踐和顯著的發(fā)展，令人看到利豐公司是一個轉(zhuǎn)變歷程，正是的成本降低空間，逐步探索出的經(jīng)典管理方法。通過利豐公司百年的經(jīng)營變化和變幻沉浮，可以發(fā)現(xiàn)其由始至終致力資源價值鏈管理和成本降低的一體化，運用價值工程的管理理論，根據(jù)瞬息變化的市場運轉(zhuǎn)管理模式，積極進行價值15/31鏈中成本的管理，保證成本競爭的低優(yōu)性。企業(yè)的發(fā)展離不開客戶，因此，必須了解客戶的需求、提供快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、搜集及分析市場信息(客戶，競爭者，政府，供應(yīng)商…)等。企業(yè)必須動態(tài)管理自己所面對的經(jīng)營環(huán)境，保證企業(yè)運行的功能目標滿足環(huán)境需求，做到真正的功能優(yōu)化和提升，然后根據(jù)功能需求，合理控制資源成本，保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。3.4.3、價值管理，優(yōu)化成本控制環(huán)節(jié)(多途徑控制價值鏈的節(jié)點)法，著力架構(gòu)重整；改善運營流程，勇敢嘗試，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；建立網(wǎng)絡(luò)(人際，資訊)；擴大領(lǐng)域及業(yè)務(wù)(協(xié)同效應(yīng)，持續(xù)增長)；管理層積極投入；激勵制度；配置人才；跟蹤預(yù)測的準確性；評估供應(yīng)商按時交貨的表現(xiàn)；緊急應(yīng)變措施保障供應(yīng)鏈等工作。像利豐公司一樣，要成為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的管理者，時刻將“經(jīng)營環(huán)境與資源、價值管理、企業(yè)管理“三位一體”進行管理，優(yōu)化價值鏈和成本控制環(huán)節(jié)，總體把握資源流轉(zhuǎn)程序，積極進行成本管理，將成本優(yōu)勢做為企業(yè)經(jīng)營管理的重要目標。3.5.1、簡述資源價值鏈，價值鏈是核心，業(yè)務(wù)鏈是實現(xiàn)價值鏈的基礎(chǔ)和保障，而價值鏈是業(yè)務(wù)鏈運行的方向和目標，兩者相依而存，具有積極的互動效應(yīng)，即良好的業(yè)務(wù)鏈承載優(yōu)秀價值鏈，功能價值的優(yōu)質(zhì)實現(xiàn)是價值鏈的最終目標。每個公司都有一條核心的價值鏈，其他輔助價值鏈依附于核心價值鏈，而且是動態(tài)運行的。燃氣企業(yè)核心資源價值鏈是上游氣源>長輸管道>門站(接收站)>高中壓管網(wǎng)>低壓管網(wǎng)>管道、爐具配用氣>維修維護>安全管理>持續(xù)運行(該資源價值鏈由數(shù)個資源節(jié)點組成，即總成本C)，其他價值業(yè)務(wù)鏈有加氣站、工程建設(shè)、爐具銷售、管線租用等。值節(jié)點，即包括了上游氣源、中游輸配、下游配送16/31價值、業(yè)務(wù)鏈核心方向目標不變的基礎(chǔ)上，對于整條價值及這些價值鏈節(jié)點進行管理是公司實現(xiàn)功能價值目標的重要基礎(chǔ)和保證。應(yīng)安全可靠的燃氣，并提供親切、專功能F)。利豐公司的成功百年就是對公司功能定位正確，持續(xù)有效控制價值鏈，降低成本，創(chuàng)造公司價值最大化。燃氣行業(yè)的管理重點在功能、成本、價值關(guān)系的把握上，功能是普遍一致的，即滿足為顧客提供安全可靠的燃氣，提升價值的重點在成本控制上，因此，燃氣行業(yè)資源價值鏈的管理就是資源成本的管理。下面重點就成本管理控制進行闡述。3.6、資源價值(工程)鏈與成本管理分析3.6.1、概述價值鏈分析法應(yīng)用于功能、成本管理，從而分析成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素，，從戰(zhàn)略高度降低成本，使企業(yè)保持獲得成本優(yōu)勢的持久性。價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。企業(yè)成本管理的本質(zhì)目標應(yīng)該是通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優(yōu)勢。 (1)識別企業(yè)自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分攤資產(chǎn)； (2)從價值鏈角度分析企業(yè)成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素； (3)通過控制各種影響成本因素或重構(gòu)企業(yè)價值鏈的途徑，從戰(zhàn)略高度上來降低企業(yè)的成本； (4)長時間的維持鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，取得成本優(yōu)勢的持久性。 (1)五種主要活動17/31用等；附加值。燃氣行業(yè)表現(xiàn)為氣源的采購和儲存；生產(chǎn)運行；客戶服務(wù)、安全管理等。 購建固定資產(chǎn)等；造、商標、專利、專門技術(shù)、軟件開發(fā)等；劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件。保證資源價值鏈正常運轉(zhuǎn)和發(fā)揮作用的重要保障，同時也是降低資源節(jié)點成本的重要支持。成本行為。管理者能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態(tài)，并且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應(yīng)用于成本管理，可能會克服這一點。 (1)、外購經(jīng)營投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；購置成本。 源的取得、發(fā)展、保持、離職等成本，基本屬于企業(yè)內(nèi)部成本管理。 (3)、資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)等。這是企業(yè)財務(wù)進行成本歸集和分析的要求，18/31涉及企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和成本構(gòu)成，燃氣企業(yè)資本化費用管理很重要。在成本管理中，企業(yè)必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從口，正確計算取得利潤。燃氣行業(yè)的成本分攤重點體性，抓住成本重點，優(yōu)化價值鏈，提高運行水平。3.8.2.、分攤原則總的原則是：把整個經(jīng)營資源價值鏈運行所需外購經(jīng)營投入成本和人力資源到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。燃氣產(chǎn)業(yè)鏈較長，而且連接緊密，其分攤應(yīng)靈活把握好原則。 (1)當成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認定時，可直接分攤，如生 (2)雖不能認定直接關(guān)系，但可確認會產(chǎn)生未來收益時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性資產(chǎn)按受益期計提折舊，無形資產(chǎn)計提攤銷金額等； (3)既無因果關(guān)系，又不能預(yù)計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。帳的分攤，這種成本分攤的數(shù)據(jù)主要是供戰(zhàn)略決策參考，故精確度要求可根據(jù)成本效益原則調(diào)整，適可而止。通過成本歸集和分攤，可以發(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活且隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。19/313.9.1、簡述價值行為發(fā)生著影響，并進而影響著企業(yè)的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價值行為；但也應(yīng)看到又沒有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。結(jié)構(gòu)性因素涉及企業(yè)內(nèi)外諸多因素，具有固定、基本、漸變的屬性，而且對企業(yè)資源價值鏈影響較大，應(yīng)從戰(zhàn)略高度重點考慮和決策。 (1)供氣規(guī)模選擇。企業(yè)要把規(guī)模調(diào)整到恰當?shù)某潭龋匀〉帽M可能低的成量的大小，直接影響到資源成本的水平，因此，必須保持合理的規(guī)模。 (2)地域?qū)傩浴５乩砦恢蔑@然是影響企業(yè)成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業(yè)在各種資源成本等各方面的差異。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。必要時企業(yè)可以重新設(shè)計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。氣源是燃氣企業(yè)的血液，而全國的能源分布有其地域特點，因此，方向是盡可能靠近氣源地，以降低主要的購置、輸送等節(jié)點的成本價值，這點對燃氣企業(yè)尤為重要。 (3)先進技術(shù)應(yīng)用。企業(yè)應(yīng)該時刻關(guān)注整個行業(yè)的技術(shù)先進性，隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策計劃、組織調(diào)度、提高勞動效率、改進運作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)現(xiàn)和學習到眾多降低成本的機理和經(jīng)驗，這種學習活動所帶來的直接結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學習知識效應(yīng)，或稱知識溢知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。 (4)生產(chǎn)程度。企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。燃氣企業(yè)的生產(chǎn)具有一定的自主性，應(yīng)充分分析資源價值鏈，主動將生產(chǎn)能力的利用程度設(shè)置最佳。20/31 (5)縱橫聯(lián)系。燃氣行業(yè)是上、下游資源價值鏈最長的行業(yè)，因此，整體鏈外購的戰(zhàn)略。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)意想不到的降低成本的結(jié)果。值活動，控制或改變影響它們的結(jié)構(gòu)性因素，來獲得成本優(yōu)勢。 (1)規(guī)模控制。通過價值分析動態(tài)控制企業(yè)規(guī)模，達到最佳經(jīng)濟效益。這有過程也是資源價值鏈成熟優(yōu)化的過程。 (2)控制地理位置因素。此因素在企業(yè)生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運輸分配的，要選擇這些因素的綜合成本最低的方案。 (3)技術(shù)應(yīng)用管理。企業(yè)應(yīng)結(jié)合競爭戰(zhàn)略制定學習戰(zhàn)略目標，企業(yè)應(yīng)充分利的運作、發(fā)展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。這樣有利于更清晰的掌握市場資源情況，結(jié)合企業(yè)成本情況，做出預(yù)期調(diào)整，優(yōu)化價值鏈，控制資源 (4)生產(chǎn)控制。均衡生產(chǎn)作業(yè)和調(diào)節(jié)市場需求波動。企業(yè)生產(chǎn)過程控制的目的是預(yù)防和制止生產(chǎn)中脫離目標的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。燃氣行業(yè)具有很強的自然壟斷性，燃氣行業(yè)重要特點要跟上政府開發(fā)步伐，因此，重點放在資源價值鏈調(diào)整去適應(yīng)生產(chǎn)上。 (5)識別聯(lián)系和恰當整合價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準確認識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統(tǒng)地、全面地、恰當?shù)剡\用整合是非常必要的。來設(shè)計、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品提供服務(wù)。再造價值鏈重構(gòu)價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢，源自兩個機理：其一，再造不等于改進，價值鏈重構(gòu)將從根本上改變成本結(jié)構(gòu)；其二，企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲21/31折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎(chǔ)。應(yīng)用管理、生產(chǎn)控制、價值鏈內(nèi)部的企業(yè)自身地理位置固定、技術(shù)應(yīng)用管理系統(tǒng)化、生產(chǎn)控制和價值鏈控制管理流程線性化，具有明顯的上游、中游、下游的屬性，可積極的進行資源價值鏈的管理?；?、環(huán)保、安全等諸多方面的現(xiàn)實狀況，燃氣行業(yè)應(yīng)該積極進行核心資源價值鏈即上游氣源>長輸管道>門站(接收站)>高中壓管網(wǎng)>低壓管網(wǎng)>管道、爐具配用氣>維修維護>安全管理>持續(xù)運行等的管理，學習利豐公司的先進經(jīng)驗，采用價值鏈管理分析方法，重點控制燃氣行業(yè)資源節(jié)點和價值鏈運行的成本水平，保證燃氣行業(yè)成本的逐漸降低，為社會經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)。例如，在燃氣行業(yè)，由于顧客群體固定，增長趨勢穩(wěn)定，帶有極強的社主要表現(xiàn)為成本價格和企業(yè)規(guī)模競爭，對安全和售后服務(wù)的要求特別強烈，與之相應(yīng)，價值鏈的上游環(huán)節(jié)對企業(yè)經(jīng)營的整體效應(yīng)的影響相對重要，只有安全可靠的企業(yè)放心去經(jīng)營，免除后顧之憂，對下游的儲存、輸送、配送等環(huán)節(jié)決定了運營的成本，必須給予足夠重視。勢，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業(yè)經(jīng)營成敗和效益的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或者認識管理等等，視不同的行業(yè)而異。22/31第四章、結(jié)論及應(yīng)用:資源價值鏈管理在燃氣企業(yè)應(yīng)用前景在今天迅速變化的競爭環(huán)境里，從企業(yè)管理戰(zhàn)略的角度看待價值鏈是一個重要基礎(chǔ)。價值鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)，市場的無情競爭將使越來越多的企業(yè)家認識到這一點。如果價值鏈問題解決得好，甚至可以改善一個行業(yè)的競爭能力。源價值鏈管理的理論和案例的論述，明確了在企業(yè)成本管理中運用資源價值鏈分析方法的資源節(jié)點成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對這些因素尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑，并開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優(yōu)勢。分析資源價值鏈，對節(jié)點進行管理，這是燃氣企業(yè)穩(wěn)固壯大和持續(xù)