IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料

IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料2023/5/27IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料什么是管理管理就是準(zhǔn)確的了解,你期望員工做什么,然后使他們用最好,最經(jīng)濟(jì)的方法完成.---泰勒所謂管理是指透過(guò)他人完成業(yè)績(jī).---哈佛商學(xué)院管理是通過(guò)計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo)和控制工作來(lái)協(xié)調(diào)資源,以便達(dá)到既定的目標(biāo).---亨利,西斯克管理就是維持與改善.---日本今井正明

管理就是通過(guò)運(yùn)用組織的資源,結(jié)合眾人的智慧和努力,通過(guò)計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,協(xié)調(diào)等手段達(dá)成組織的目標(biāo)的過(guò)程.IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料工業(yè)工程的定義：其定義為：工業(yè)工程是對(duì)人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門(mén)學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)方面的專門(mén)知識(shí)和技術(shù)，以及工程分析和設(shè)計(jì)的原理和方法，對(duì)該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確定。預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。工業(yè)工程的目標(biāo)：工業(yè)工程的目標(biāo)就是設(shè)計(jì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)及該系統(tǒng)的控制方法，使它以最低的成本生產(chǎn)具有特定質(zhì)量水平的某種或幾種產(chǎn)品，并且這種生產(chǎn)必須是在保證工人和最終用戶的健康和安全條件下進(jìn)行。IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料IE的意識(shí)：成本和效率意識(shí)問(wèn)題和改革意識(shí)工作簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)全局和整體化意識(shí)以人為中心的意識(shí)。IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料（一）人機(jī)操作分析在機(jī)器的工作過(guò)程中，調(diào)查、了解在操作周期內(nèi)，人與機(jī)的相互聯(lián)系，以充分調(diào)動(dòng)人與機(jī)的能量及平衡操作的分析。實(shí)例：IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料人機(jī)操作分析：時(shí)間21412完成件放箱內(nèi)卸下工件空閑裝上工件準(zhǔn)備工件人機(jī)器空閑被裝上工件加工被卸下工件空閑利用率6010060100IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料改進(jìn)：時(shí)間141完成件放箱內(nèi)準(zhǔn)備下一工件裝上工件卸下工件人機(jī)器被裝上工件加工被卸下工件利用率100/100100/100IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則于人體的運(yùn)用第一條原則：雙手的動(dòng)作應(yīng)同時(shí)而對(duì)稱第二條原則：人體的動(dòng)作應(yīng)盡量應(yīng)用最低等級(jí)而能得到滿意結(jié)果為妥第三條原則：盡可能利用物體的動(dòng)能；曲線運(yùn)動(dòng)較方向突變的直線運(yùn)動(dòng)為隹；彈道式運(yùn)動(dòng)較受控制的運(yùn)動(dòng)輕快；動(dòng)作盡可能有輕松的節(jié)奏第四條原則：工具、物料應(yīng)置于固定處所及工作者前面近處，并依最佳的工作順序排列第五條原則：零件、物料應(yīng)盡量利用其重量墮送至工作者前面近處第六條原則：應(yīng)有適當(dāng)?shù)恼彰髟O(shè)備，工作臺(tái)及坐椅式樣及高度應(yīng)使工作者保持良好的姿勢(shì)及坐立適宜第七條原則：盡量解除手的工作，而以?shī)A具或足踏工具代替第八條原則：可能時(shí)，應(yīng)將兩種或兩種以上工具合并為一第九條原則：手指分別工作時(shí)，各指負(fù)荷應(yīng)按其本能給予分配；手柄的設(shè)計(jì)，應(yīng)盡可能增大與手的接觸面；機(jī)器上的杠桿、手輪的位置，盡可能使工作者少變動(dòng)其姿勢(shì)第十條原則：工具及物料盡可能預(yù)放在工作位置

IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料5W1H改善手法5W1H問(wèn)題內(nèi)容檢討的重點(diǎn)Why目的，為何？*可以削除嗎*如果局部削除的話

When時(shí)間，何時(shí)？*時(shí)間可以更改嗎*不能同步進(jìn)行嗎

Who人物，何人？可以換個(gè)人嗎*同樣的一個(gè)人可以嗎

Where場(chǎng)所，何地？可以更換場(chǎng)所嗎*同樣的位置可以嗎

What對(duì)象，何事？沒(méi)有這個(gè)就不行嗎*形狀可以變更嗎

how方法，如何？有無(wú)其他的方法*沒(méi)有更簡(jiǎn)單的方法嗎

IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料（四）改善四原則E：Elimilate，消除C：Combine，合并R：Rearrange，重組S：Simplify，簡(jiǎn)化MTM法與WF法有所不同，不是根據(jù)動(dòng)作的部位對(duì)動(dòng)作進(jìn)行劃分，而是根據(jù)動(dòng)作的形態(tài)把動(dòng)作分解成動(dòng)作要素，從而根據(jù)MTM時(shí)間表查出相應(yīng)的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，算出整個(gè)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。①M(fèi)TM法的動(dòng)作基本要素伸手R（Reach）搬運(yùn)M（Move）轉(zhuǎn)動(dòng)T（Turn）壓AP（ApplyPressure）抓G（Grasp）定位P（Postion）放下RL（Release）分解D（Disengage）搜尋ET（EyeTravel）凝視EF（EyeFocus）軀體及腿腳動(dòng)作同時(shí)動(dòng)作②M1TM的動(dòng)作時(shí)間表表11.4是MTM的動(dòng)作時(shí)間表的例子，MTM時(shí)間值的單位稱為T(mén)MU，相當(dāng)于十萬(wàn)分之一小時(shí)。IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料距離（CM）時(shí)間值（TMU）手在移動(dòng)中的場(chǎng)合事例的說(shuō)明ABC.DEAB2以下2.02.02.02.01.61.6A把手伸到規(guī)定的位置反手伸到另一雙手所持有的目的物。把手伸到另一雙手中的目的物。43.43.45.13.23.02.464.54.56.54.43.93.185.55.57.55.54.63.7106.36.18.46.84.94.3126.47.49.17.35.24.8B手伸到隨著重復(fù)作業(yè)，而稍有改變位置的目的物。146.88.29.77.85.55.4167.18.810.38.25.85.9187.59.410.88.76.16.5207.810.011.49.26.57.1228.110.511.99.76.87.7C手伸到放置於雜亂中的目的物。248.511.112.510.27.18.2268.811.713.011.77.48.8289.212.213.611.27.79.4309.512.314.111.78.09.9IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料距離（CM）時(shí)間值（TMU）手在移動(dòng)中的場(chǎng)合事例的說(shuō)明ABC.DEAB3510.414.215.512.98.811.4D手伸到非常細(xì)小之物，或者必需謹(jǐn)慎抓勞之物。4011.315.616.814.19.612.84512.117.018.215.310.414.25013.018.419.616.511.215.75513.919.820.017.812.017.16014.721.222.319.012.818.56515.622.623.620.213.519.9E手恢復(fù)到自然的位置，下一次動(dòng)作的位置，或者身體的側(cè)面。7016.524.125.021.414.321.87517.325.526.422.615.122.48018.2526.927.723.915.924.2IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料現(xiàn)場(chǎng)管理者的角色現(xiàn)場(chǎng)管理者是指揮者,明確方向;現(xiàn)場(chǎng)管理者是教練,教他做事;現(xiàn)場(chǎng)管理者是導(dǎo)演,籌集資源調(diào)配工作;現(xiàn)場(chǎng)管理者是優(yōu)秀的溝通者,傾聽(tīng)內(nèi)外部的聲音;現(xiàn)場(chǎng)管理者是助推器,激勵(lì)和推動(dòng)下屬;現(xiàn)場(chǎng)管理者是個(gè)人楷模,為員工以身作則.現(xiàn)場(chǎng)管理者不是家長(zhǎng),凡是都替他安排;現(xiàn)場(chǎng)管理者不是警察,事后監(jiān)督;現(xiàn)場(chǎng)管理者不是消防隊(duì)員,處處搶險(xiǎn).IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料小馬是車(chē)間的技術(shù)骨干,因?yàn)楣ぷ髑趹?技術(shù)好,被公司提拔做領(lǐng)班,管理15個(gè)人的班組工作.每天小馬都第一個(gè)到現(xiàn)場(chǎng),最后一個(gè)離開(kāi),員工操作中有什么問(wèn)題,小馬都能立刻幫助解決.如果有員工缺勤,小馬就親自操刀上陣.員工有什么技術(shù)問(wèn)題,都立即找小馬解決,每一天,小馬都要處理不少技術(shù)問(wèn)題,從一上班到下班,忙個(gè)不停,生產(chǎn)機(jī)器出現(xiàn)了故障,小馬去解決,生產(chǎn)任務(wù)完不成,小馬親自上崗,生產(chǎn)質(zhì)量有問(wèn)題,小馬去分析;小馬覺(jué)得自己很辛苦,但同時(shí)也很自豪,很多員工覺(jué)得生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)離不開(kāi)他,但同時(shí)小馬覺(jué)得很累,連換休都是奢望,生產(chǎn)線離不開(kāi)他,他也不放心,但年終考核時(shí),主管卻告訴他:對(duì)他的工作并不滿意,人為他沒(méi)做好現(xiàn)場(chǎng)管理.小馬覺(jué)得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解決了不少難題,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都反映離不開(kāi)我,難道工作還沒(méi)管理好嗎?忙碌的小馬(討論)IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料

低產(chǎn)量低個(gè)性化人力為主通用工具技術(shù)工藝復(fù)雜熟練時(shí)間長(zhǎng)質(zhì)量不穩(wěn)定取決于工人水平成本高手工生產(chǎn)工業(yè)化生產(chǎn)大規(guī)模流水線生產(chǎn)精益生產(chǎn)大規(guī)模定制

個(gè)性化定制大規(guī)模生產(chǎn)的成本跨部門(mén)合作高技術(shù)素養(yǎng)的現(xiàn)場(chǎng)員工信息技術(shù)的運(yùn)用柔性制造單元的運(yùn)用成組單元模式跨部門(mén)合作改善整個(gè)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)上連著精益工廠

多品種,少批量的客戶需求單能工成為多能工單元生產(chǎn)模式代替流水線消除浪費(fèi)不斷改進(jìn)自主改善員工參與強(qiáng)調(diào)縮短生產(chǎn)周期提高資源利用率需求驅(qū)動(dòng)強(qiáng)調(diào)過(guò)程效率

大批量少品種工序式生產(chǎn)流水線裝配管理與執(zhí)行分開(kāi)專業(yè)管理人員專業(yè)化機(jī)器固定成本高專業(yè)化操作管理需要穩(wěn)定強(qiáng)調(diào)的是工作效率

機(jī)器逐漸出現(xiàn)動(dòng)力代替人力工廠開(kāi)始出現(xiàn)IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料改善流程說(shuō)明各工位時(shí)間的測(cè)量平衡圖的制作平衡損失的計(jì)算平衡分析改善對(duì)策(合并/分解/簡(jiǎn)化)新WI的發(fā)行改善后平衡圖的制作和平衡損失分析1.使用馬表對(duì)每個(gè)工位進(jìn)行測(cè)量2.測(cè)量次數(shù)為5~10次1.將測(cè)量的數(shù)據(jù)制作成直方圖2.直觀了解制程的瓶頸1.將測(cè)量的數(shù)據(jù)通過(guò)公式計(jì)算平衡損失率2.平衡損失率=(最大作業(yè)時(shí)間*工位數(shù)-所有工位總作業(yè)時(shí)間）/最大作業(yè)時(shí)間*工位數(shù)1.分析整個(gè)制程的瓶頸在哪幾個(gè)工位2.分析哪幾個(gè)工位作業(yè)員比較輕閑1.將瓶頸工位進(jìn)行分解2.將多個(gè)輕閑工位進(jìn)行合并1.根據(jù)修改后的流程發(fā)行新WI1.根據(jù)修改后的流程進(jìn)行工位測(cè)量2.分析改善后的平衡損失IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料經(jīng)濟(jì)動(dòng)作原則：（一）人體之利用：1.兩手應(yīng)同時(shí)開(kāi)始及完成動(dòng)作2.兩手不應(yīng)同時(shí)動(dòng)作3.兩臂之動(dòng)作應(yīng)對(duì)稱，方向相反，且同時(shí)動(dòng)作4.手和身體之動(dòng)作等級(jí)以盡量用最低級(jí)而能使工作滿意為宜5.當(dāng)需使用肌肉之力作業(yè)時(shí)，則應(yīng)采取最近原則。6.動(dòng)作應(yīng)盡可能輕松、自然、保持節(jié)奏，尤其重復(fù)動(dòng)作更不可缺少韻律。7.工作應(yīng)作妥善安排，使眼睛之動(dòng)作局限一悅目之范圍。IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料完成了什么？是否必要？為什么？有無(wú)其他更好之成就？何處做？為何在那里做？有無(wú)其他更好之地方？何時(shí)做？為何在那時(shí)候做？有無(wú)其他更好之時(shí)間？誰(shuí)做？為什么那個(gè)人做？有無(wú)其他更好之人員？如何做？為何要那樣做？有無(wú)其他更好之方法？IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料人員治具/機(jī)臺(tái)方法物料目標(biāo)機(jī)臺(tái)料帶槽間隙大相互協(xié)作不夠作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)治具操作不便流程排配不合理人員未經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)模具不精確動(dòng)作不熟練物料擺放雜亂存放環(huán)境惡劣純手工作業(yè)模具上下鉚壓不適配模具抓料爪磨損人員未依照SOP作業(yè)來(lái)料不良IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料WhyWhatWhereWhoWhenHowHowmuchIE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料改善的種類效率面的改善---IE手法工作改善品質(zhì)面的改善---QCSTORY與PDCA成本面的改善---消除七大浪費(fèi)VA/VEIE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料消除七大浪費(fèi)OverProduction過(guò)量生產(chǎn)Correction返工Conveyance搬運(yùn)Motion多余動(dòng)作Waiting等待Inventory庫(kù)存Processing過(guò)程不合理IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料什么是浪費(fèi)除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對(duì)最小量以外的一切東西AnythingOtherthannecessaryIE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料PDCA步驟關(guān)鍵應(yīng)用工具P1界定問(wèn)題找出存在的主要問(wèn)題排列圖2原因分析找出影響主要問(wèn)題的全部原因因果圖3確認(rèn)原因從全部原因中找出主要原因排列圖4制定對(duì)策針對(duì)主要原因制定措施計(jì)劃對(duì)策圖D5實(shí)施計(jì)劃按照計(jì)劃對(duì)策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果C6檢查效果根據(jù)計(jì)劃對(duì)策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果A7總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工8遺留問(wèn)題尚未解決的問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)CIE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料五、生產(chǎn)線平衡分析1、生產(chǎn)線平衡的含義自從福特在汽車(chē)生產(chǎn)中發(fā)明了流動(dòng)作業(yè)以後，流動(dòng)作業(yè)方法因?yàn)榫哂袑?duì)作業(yè)人員要求不高，容易批量生產(chǎn)等優(yōu)點(diǎn)，被眾多的企業(yè)所采用。當(dāng)工序之間的作業(yè)時(shí)間差距很小，生產(chǎn)中等待的時(shí)間很少，這時(shí)生產(chǎn)效率最高，稱之為生產(chǎn)線平衡當(dāng)然，生產(chǎn)線不可能自動(dòng)達(dá)到平衡的狀態(tài)，要通過(guò)生產(chǎn)線平衡分析，以期達(dá)到以下目的：A、縮短每一工序的作業(yè)時(shí)間，提高單位時(shí)間的產(chǎn)量；B、減少工程之間的預(yù)備時(shí)間；C、消除生產(chǎn)線中的瓶頸、阻滯、不均等現(xiàn)象，改善生產(chǎn)線平衡；D、改善制造方法，使它適合於新的流動(dòng)作業(yè)。IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料2、生產(chǎn)線平衡的表示法生產(chǎn)線的平衡，通常用生產(chǎn)流動(dòng)作業(yè)表的方法來(lái)表達(dá)，如圖A和B所示。圖中縱軸代表時(shí)間，橫軸則按生產(chǎn)流動(dòng)的順序?qū)⒏鞴ば蛞来瘟谐?，以折線或柱形圖的方式將工序時(shí)間標(biāo)出。A用折線表示的流動(dòng)作業(yè)表IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料用長(zhǎng)條圖表表示的流動(dòng)作業(yè)表IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料由於現(xiàn)代的流動(dòng)生產(chǎn)以機(jī)械輸送帶流動(dòng)為主，機(jī)械輸送的速度也應(yīng)與生產(chǎn)速度相適應(yīng)，一般以輸送帶移動(dòng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工序距離的時(shí)間來(lái)表輸送帶的速度，稱為節(jié)拍時(shí)間（tacttimeorcycletime),以TC表示。節(jié)拍時(shí)間，生產(chǎn)計(jì)劃及工序作業(yè)時(shí)間應(yīng)相適應(yīng)，這也是生產(chǎn)線平衡的一部分。3、生產(chǎn)線平衡分析的步驟A、測(cè)量各工序的實(shí)際作業(yè)時(shí)間B、制作流動(dòng)作業(yè)表（如圖B）C、計(jì)算生產(chǎn)不平衡損失時(shí)間生產(chǎn)不平衡損失時(shí)間為最長(zhǎng)時(shí)間與各工序時(shí)間之差的累積，也就是圖中的陰影部分（紅線條長(zhǎng)度代表時(shí)間之和）T(loss)＝Σ（Tmax-Ti)=(Tmax-T1)+(Tmax-T2)+…….(Tmax-Ti)IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料D、計(jì)算生產(chǎn)平衡效率及損失率（以圖B為例）生產(chǎn)平衡效率＝各工序作業(yè)時(shí)間合計(jì)/（最長(zhǎng)作業(yè)時(shí)間*總?cè)藬?shù)）＝ΣST/（瓶頸*總?cè)藬?shù)）＝324/(35*12)=77.1%生產(chǎn)不平衡損失率＝1－生產(chǎn)平衡效率＝1－77.1%＝22.9%E、分析和改進(jìn)生產(chǎn)平衡的改善，就是使各工序作業(yè)時(shí)間更為平均化的過(guò)程。當(dāng)生產(chǎn)效率達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)時(shí)，就必須對(duì)工序作業(yè)分配進(jìn)行調(diào)整，使之更趨平衡。（1）作業(yè)改善的基本原則*排隊(duì)不必要的動(dòng)作*合併微小的動(dòng)作*簡(jiǎn)化複雜的動(dòng)作*重組動(dòng)作或工序IE基礎(chǔ)培訓(xùn)資料（2）對(duì)於耗時(shí)較長(zhǎng)的工序，可以采取以下的措施：*分割作業(yè)，移一部分到耗時(shí)較短的工序*利用工具或機(jī)械，改善作業(yè)縮短工時(shí)*提高機(jī)械效率*增加作業(yè)人員*提高作業(yè)人員效率或技能（3）對(duì)於耗時(shí)較短的作業(yè)，可以采取以下措施：*分割作業(yè)，填充至其它耗時(shí)短的，取消本工序*從耗時(shí)長(zhǎng)的工序移一部分作業(yè)過(guò)來(lái)*把幾個(gè)耗時(shí)短的工序合併在一起