戰(zhàn)略分析與選擇課件

l

要點(diǎn)回顧l

基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

(第7章)職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略過程中，企業(yè)中的每一個(gè)職能部門戰(zhàn)略計(jì)劃。營銷戰(zhàn)略（市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、營銷組合）人力資源管理戰(zhàn)略（總體規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃）產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品生命周期）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（籌資、投資、利潤分配）企業(yè)國際化戰(zhàn)略（第8章）l

國際市場(chǎng)進(jìn)入方式l

企業(yè)國際化戰(zhàn)略（公司層、業(yè)務(wù)層）以上2章自行閱讀了解第八講戰(zhàn)略分析與選擇主要內(nèi)容戰(zhàn)略選擇影響因素戰(zhàn)略選擇框架與技術(shù)模型、方法一、戰(zhàn)略選擇影響因素u企業(yè)過去的戰(zhàn)略；u戰(zhàn)略決策者態(tài)度（環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值觀）；u企業(yè)內(nèi)部人事和權(quán)力；u時(shí)間等因素。二、戰(zhàn)略選擇框架及技術(shù)模型P257階段Ⅰ：信息輸入階段外部因素分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析(CPM)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IEF）矩陣（EFE）矩陣階段Ⅱ：匹配階段優(yōu)勢(shì)—弱點(diǎn)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)

波士頓咨詢內(nèi)部—外部大戰(zhàn)略—威脅（SWOT）矩陣

（SPACE）矩陣集團(tuán)（BCG）矩陣

（IE）矩陣矩陣階段Ⅲ：決策階段定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）匹配階段l

戰(zhàn)略可定義為將企業(yè)內(nèi)部資源與能力等要素與由外部因素造成的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行匹配。l

有5種匹配技術(shù)。l

表9-1

P2571．

SWOT矩陣步驟：⑴列出關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱勢(shì)與外部

機(jī)會(huì)、威脅。⑵分別匹配，把作為結(jié)果的SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略填入格中。優(yōu)勢(shì)—S1．流動(dòng)比率增長到2.522．盈利率上長到6.943．員工士氣高昂弱點(diǎn)—W1．法律訴訟尚未了結(jié)2．工廠設(shè)備利用率已下降到74%3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開發(fā)支出增加了31%5．對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效WO戰(zhàn)略4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息5．市場(chǎng)份額提高到24%機(jī)會(huì)—OSO戰(zhàn)略1．西歐的聯(lián)合1．收購歐洲的食品公司（S1、S5、O1）1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2．用戶選購商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)切2．開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1、O2、O4）2．在墨西哥建生產(chǎn)廠（S2、S5、O5）3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4．對(duì)湯料的需求每年增長10％5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定3．開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）威脅—T1．食品銷售收入每年僅增長1%ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．ConAgra’sBanquet牌電視食品以27.4%的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）2．多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（W5、T1）3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值2．戰(zhàn)略地位與行為評(píng)價(jià)（SPACE）矩陣Strategicpositionandactionevaluationmatrix兩個(gè)內(nèi)部維度：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)FS與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CA兩個(gè)外部維度：環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)IS步

驟⑴選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的一組變量。⑵對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值，而對(duì)構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從－1（最差）到－6（最好）的評(píng)分值。⑶將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個(gè)數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。維度評(píng)分⑷將FS、CA、IS、ES各自的分值標(biāo)在各自數(shù)軸上。標(biāo)出維度分值⑸將X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X

軸上；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y

軸上，標(biāo)出（X，Y）坐標(biāo)。戰(zhàn)略地位坐標(biāo)⑹自SPACE矩陣原點(diǎn)至（X，Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御、保守FSSPACE矩陣＋6＋5＋4＋3保守型市場(chǎng)滲透、開發(fā)進(jìn)取型市場(chǎng)滲透、開

發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化多元化組合式集中多元化＋2＋1CAIS0－1－6－5－4－3－2

－1＋1

＋2

＋3

＋4＋5＋6－2－3－4－5緊縮、剝離、破產(chǎn)一體化競(jìng)爭(zhēng)型防御型集中多元化市場(chǎng)滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)組建合資企業(yè)－6ESl

某航空公司的SPACE矩陣l

P2623．戰(zhàn)略選擇模型波士頓咨詢集團(tuán)（BCG，Boston

Consulting

Group

）矩陣:多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)組合分析方法。波士頓（BCG）集團(tuán)創(chuàng)立于1963年，是全球著名的管理顧問公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域?yàn)楣J(rèn)的先驅(qū)。麥肯錫：全球最著名的管理咨詢公司之一，1926年在美國成立，業(yè)務(wù)主要是提供戰(zhàn)略方面的咨詢，同時(shí)還涉足金融、商業(yè)技術(shù)和運(yùn)營等廣泛的領(lǐng)域羅蘭貝格：1967年在德國建立，現(xiàn)已成為歐洲最大的管理咨詢公司之一，專長于為企業(yè)提供戰(zhàn)略、營銷、物流、企業(yè)兼并及人力資源管理等咨詢。美世、德勤、埃森哲、高納德、畢博、貝恩、IBM等北大縱橫、和君咨詢

、華夏基石、新華信南京

東方智業(yè)、藍(lán)鯨

佑佐兩個(gè)指標(biāo)形成坐標(biāo)軸l

X軸：相對(duì)市場(chǎng)份額：企業(yè)在本行業(yè)的市場(chǎng)份額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的市場(chǎng)份額之比。（0～2.0）反映行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。l

Y軸：產(chǎn)業(yè)/市場(chǎng)增長率（0～20％）反映行業(yè)吸引力。ll

GDP增長波士頓矩陣圖高選擇性發(fā)展市場(chǎng)增長率明星問題現(xiàn)金牛瘦狗出售或清算低高低相對(duì)市場(chǎng)份額p

問題型業(yè)務(wù)（Question

Marks，指高增長、低市場(chǎng)份額）增長戰(zhàn)略或緊縮戰(zhàn)略p

明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場(chǎng)份額）適合于采用增長戰(zhàn)略p

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash

cows，指低增長、高市場(chǎng)份額）穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化戰(zhàn)略，尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)p

瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場(chǎng)份額）收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)資源配置的基本思路相對(duì)市場(chǎng)份額高低明星問題高市場(chǎng)增長率低現(xiàn)金牛瘦狗n勝利的結(jié)局--問題業(yè)務(wù)改造成明星業(yè)務(wù)，而后變成金牛業(yè)務(wù)BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)l

直觀生動(dòng)l

含有較少的主觀因素l

用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作BCG矩陣的局限性l

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域l

把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡(jiǎn)單l

僅用增長-份額這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)營的重要l

市場(chǎng)份額和收益之間并不一定存在正相關(guān)關(guān)系例：一家自行車公司l

三個(gè)經(jīng)營單位為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：領(lǐng)域市場(chǎng)增長率

銷售額

最大對(duì)手銷售額

相對(duì)份額

業(yè)務(wù)類型普通山地玩具2％250080020005001.251.6金牛15％12％明星40020000.2問題4．內(nèi)部－外部矩陣（internal-external(IE)matrix）IE矩陣：采用IFE和EFE作為分析變量。IFE的評(píng)分為橫坐標(biāo)，EFE的評(píng)分為縱坐標(biāo)按高中低水平進(jìn)行區(qū)域劃分，將企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位區(qū)分為9個(gè)象限，三大板塊。如下頁圖所示。4．內(nèi)部－外部矩陣（internal-external(IE)matrix）IFE總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)中增長和建立弱1.03.0～4.03.02.02.0～2.994.0高ⅢⅠⅡⅤ3.0～4.03.0總加權(quán)評(píng)分中ⅥⅣⅦ2.0～2.992.0低ⅨⅧ1.0～1.991.0堅(jiān)持和保持收獲或剝離步

驟⑴各分部計(jì)算IFE、EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)⑵填入IE矩陣中⑶有三個(gè)具有不同涵義的區(qū)間①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增長型和建立型分部適用增長型戰(zhàn)略，集中型或一體型增長②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：堅(jiān)持型和保持型分部適用市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收獲或剝離型分部緊縮型戰(zhàn)略（抽資、放棄）l

成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于Ⅰ附近。l

思考：l

對(duì)一個(gè)在IFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.6和EFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.2的企業(yè)，你建議采取何種戰(zhàn)略？區(qū)域Ⅶ

堅(jiān)持和保持戰(zhàn)略適宜采取的戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開發(fā)。l

優(yōu)：復(fù)合指標(biāo)，更科學(xué)l

弊：不同業(yè)務(wù)，其關(guān)鍵因素有區(qū)別，不具有可比性IE矩陣舉例：一個(gè)有4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE評(píng)分情況如下：分部銷售銷售百分比盈利盈利百分比IFE評(píng)分EFE評(píng)分＄20010050502510550252053.62.13.11.83.23.52.12.51212.512.510043501440020100總計(jì)IFE總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)中3.0～4.03.02.01.02.0～2.994.0高25%

23.0～4.050%

13.0總加權(quán)評(píng)分中5%

42.0～2.9920%

32.0弱1.0～1.991.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比說明：分部1、2、3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略5．大戰(zhàn)略矩陣（grand

strategy

matrix）市場(chǎng)增長迅速①集中增長戰(zhàn)略②橫向一體化戰(zhàn)略③放棄戰(zhàn)略①集中增長戰(zhàn)略②一體化戰(zhàn)略③集中多元化戰(zhàn)略④清算戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)⑵

⑴⑶

⑷①收縮戰(zhàn)略②多元化戰(zhàn)略③放棄戰(zhàn)略④清算戰(zhàn)略①多元戰(zhàn)略②合資戰(zhàn)略市場(chǎng)增長緩慢工具模型選擇的邏輯l

指導(dǎo)思想：l

揚(yáng)長避（補(bǔ)）短，趨利避害l

簡(jiǎn)單、有效、可測(cè)決策階段（決定采用實(shí)施哪一種戰(zhàn)略——最佳戰(zhàn)略）重要方法：定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣

P271（quantitative

strategic

planning

matrix

（QSPM））思想：對(duì)匹配階段產(chǎn)生的各種戰(zhàn)略（選擇最優(yōu)吸引力的戰(zhàn)略）進(jìn)行評(píng)分評(píng)分依據(jù)：是否有利于利用趨利避害、揚(yáng)長避短運(yùn)用得分高低評(píng)判戰(zhàn)略優(yōu)劣程度，得到按優(yōu)劣程度排序的戰(zhàn)略清單。決策階段（決定采用實(shí)施哪一種戰(zhàn)略——最佳戰(zhàn)略）重要方法：定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣

P271（quantitative

strategic

planning

matrix

（QSPM））步驟：⑴二維表格。左邊一列為關(guān)鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重、評(píng)分。⑵頂部一行為從前面分析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠直覺判斷選出戰(zhàn)略。⑶確定各備選戰(zhàn)略的吸引力分?jǐn)?shù)（AS，attractiveness

scores）即判斷“這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇？”。0=無影響力1=無吸引力用數(shù)值表示2=有一些3=有相當(dāng)4=很有吸引力機(jī)會(huì)類因素：AS表示備選戰(zhàn)略能夠利用該機(jī)會(huì)的能力。4分表示充分把握這一機(jī)會(huì)。威脅類因素：AS表示備選戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)威脅的能力。優(yōu)勢(shì)類因素：AS表示備選戰(zhàn)略發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的程度。劣勢(shì)類因素：AS表示備選戰(zhàn)略補(bǔ)短或避短的作用。⑷計(jì)算吸引力總分（TAS）：權(quán)重×吸引力分?jǐn)?shù)，吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。⑸總和吸引力分?jǐn)?shù)。供選戰(zhàn)略中，得分高的戰(zhàn)略最具吸引力。一家食品公司的QSPMPP272備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè)

在亞洲建立合資企業(yè)關(guān)鍵因素權(quán)重ASTASASTAS機(jī)會(huì)1．歐洲的統(tǒng)一0.1.15.10.15.0544230.4023440.202．消費(fèi)者在選購商品時(shí)更加重視健康因素3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的上升4．對(duì)湯料的需求每年增長10％5．北美自由貿(mào)易協(xié)定.60.20.450.45.40.600威脅1．對(duì)食品的需求每年僅增長1％2．ConAgra’sBanquet電視食品以27.4％的市場(chǎng)份額領(lǐng)先.103.304.40.05.10.05.1504040010203．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì).400.1004．罐頭盒不能被生物降解5．美元的貶值.60.30續(xù)上表備選戰(zhàn)略關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS優(yōu)勢(shì)1．盈利增長30％.10.10.10.05.05.15404403.40202304.202．新的北美分公司3．成功的新健康湯料00.40.200.20.1504．Swanson電視食品的市場(chǎng)份額已增長至25.1％5．所有管理人員獎(jiǎng)金的1／5是基于公司的整體業(yè)績(jī)6．生產(chǎn)能力利用60％提高到80％弱點(diǎn).45.601．Pepperidge農(nóng)場(chǎng)的銷售額下降了7％2．企業(yè)重組花去了3.02億美元3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4．公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢.05.05.15.15.0500240000330000.30.600.45.4505．稅前盈利率為804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計(jì)5.304.50注：AS＝吸引力分?jǐn)?shù)；TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)：0＝無影響；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受QSPM矩陣的優(yōu)點(diǎn)和局限l

優(yōu)點(diǎn)：１、可以相繼或同時(shí)考察一組戰(zhàn)略。２、決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。l

局限性：１、要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)（權(quán)重、評(píng)分）。２、結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量。相關(guān)工具的評(píng)述l

沒有一種工具可以代替創(chuàng)造力、洞察力和領(lǐng)導(dǎo)能力。l

管理是科學(xué)，更是藝術(shù)。l

科學(xué)分析+直覺判斷l(xiāng)

戰(zhàn)略管理也是一樣。l

課后習(xí)題：分析與計(jì)算1.l

計(jì)算戰(zhàn)略坐標(biāo)l

繪制SPACE示意圖l

給出戰(zhàn)略建議FSl

分析與計(jì)算題l

1.CAISl

Y=2-6=-4l

X=-2+4=2l

戰(zhàn)略坐標(biāo)（2，-4）l

競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略ESl

可以采取一體化、市場(chǎng)滲透、開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、組建合資企業(yè)戰(zhàn)略。l

IE矩陣練習(xí)二、2l

繪制IE矩陣示意圖l

給出戰(zhàn)略建議2.注意計(jì)算銷售收入百分比、盈利百分比，關(guān)系圓圈面積大小及陰影部分的大小根據(jù)IFE/EFE分?jǐn)?shù)確定IE中位置，指出戰(zhàn)略類型SBU銷售額(萬元)盈利IFE評(píng)分EFE評(píng)分產(chǎn)業(yè)銷售增

市場(chǎng)份額最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市長率場(chǎng)份額ABC1003001001083.62.11.83.52.52.515%10%-10%20%10%15%25%40%45%2總計(jì)

50020強(qiáng)3.0～4.0IFE總加權(quán)評(píng)分中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.04.0高3.0～4.0A:50%總3.0加權(quán)評(píng)分中B:40%2.0～2.99C:10%2.0弱1.0～1.991.0在IE矩陣中，分部A適合采用增長和建立型戰(zhàn)略（適宜采取的戰(zhàn)略有加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化））分部B采用堅(jiān)持和保持戰(zhàn)略（適宜采取的戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開發(fā)。）分部C適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略。高20%A:50%B:40%市場(chǎng)發(fā)展率C:10%低0.5高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位在BCG矩陣中，A分部適合采用一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略，B分部適合采用加強(qiáng)型戰(zhàn)略，C分部適合采用清算、剝離、收縮戰(zhàn)略。l

BCG矩陣課后練習(xí)二、3l

指出業(yè)務(wù)類型l

給出戰(zhàn)略建議l

3.l

A問題業(yè)務(wù)增長或出售l

B明星業(yè)務(wù)增長l

C金牛業(yè)務(wù)穩(wěn)定l

D金牛業(yè)務(wù)穩(wěn)定l

E瘦狗業(yè)務(wù)

清算、剝離或收縮課后習(xí)題5-6l

5.該公司最大的問題是缺乏明星產(chǎn)品，D產(chǎn)品有成為金牛產(chǎn)品的趨勢(shì)，而且A、B這兩個(gè)金牛產(chǎn)品的現(xiàn)金流太小，不足以支撐明星業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流需要。l

企業(yè)可以在E或C業(yè)務(wù)中培育出一個(gè)明星業(yè)務(wù)（其中一個(gè)可以放棄），也可以另尋明星業(yè)務(wù)。l

另外F和G業(yè)務(wù)視具體情況決定是保留還是出售以套取現(xiàn)金，其準(zhǔn)則是何種方案在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)能給企業(yè)帶來更多的現(xiàn)金流。l