戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告

目錄一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排....資料下載大全項目診斷工作的進程項目啟動會資料搜集資料分析訪談、參觀內部討論問卷設計問卷發(fā)放問卷回收問卷分析報告撰寫報告定稿診斷報告匯報訪談階段分析階段撰寫階段問卷調查：發(fā)放約270份，最終回收有效問卷240份《管理診斷報告》高層：26人次；部門中層及關鍵崗位員工：77人次；共計：103人次5-15工作內容第一周第二周5-19第三周5-266-26-56-166-125-295-226-9第四周第五周....資料下載大全員工訪談資料收集與分析內部討論問卷調查診斷過程中，項目小組每天召開內部討論會，對公司的現(xiàn)狀和經營管理上存在的問題進行討論、分析、歸納和總結總部全體人員以及項目公司中層以上管理人員管理現(xiàn)狀診斷調查問卷企業(yè)資料收集與分析行業(yè)資料收集與分析對公司高層、中層管理人員和部分關鍵崗位員工進行了單獨訪談診斷工作方法....資料下載大全在第一階段，正略鈞策項目組對陽光100各層面人員進行深入訪談，訪談量達103人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解陽光100置業(yè)集團公司高層管理人員26人次中層管理人員69人次基層工作人員8人次共計（人次）103人次....資料下載大全項目組共向各級管理人員和員工發(fā)放管理診斷調查問卷約270份，回收有效問卷240份總發(fā)放數270公司高層公司中層一般職員26111133總回收數245公司高層公司中層一般職員26108111總有效數240公司高層公司中層一般職員26106108總回收率91%問卷有效率89%....資料下載大全調查問卷主要分八類：個人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結構、部門職責與管理流程、薪酬管理、績效管理、培訓及企業(yè)文化、管理人員調查問題等序號類型題量1個人信息62綜合判斷163戰(zhàn)略明晰24組織結構、部門職責、管理流程95薪酬管理76績效管理107培訓及企業(yè)文化88管理人員調查問題13合計八大類71....資料下載大全診斷過程中，正略鈞策項目組先后收集的資料共計八類，涵蓋了管理的各個層面，為全面準確把握問題奠定了基礎序號資料1行業(yè)背景資料2公司概況3企業(yè)相關規(guī)章制度4組織結構圖和部門、崗位職責5財務報表及財務分析報告6員工名冊7崗位編制/崗位等級資料8工資表和有關薪酬資料....資料下載大全目錄一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排....資料下載大全評價度存在的主要問題管控體系資源管理力度弱化及缺失信息平臺中心建設待完善管理標準化工作進程緩慢部分權限職責未實現(xiàn)存在權限劃分不明確權限劃分不合理組織架構職能設置不當模塊劃分不合理協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足正略鈞策對陽光100做了全面深入的分析，總體評價如下薪酬體系績效管理缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導向和對核心人才的傾斜薪酬存在著內部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場水平薪酬結構不夠合理，浮動部分基本喪失了激勵功能薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調整機制現(xiàn)行的薪酬制度及其相關制度的執(zhí)行不力績效考核指標設置不合理績效管理過程中缺少溝通和反饋績效考核結果沒有很好地應用項目公司考核存在“人情分”各項目公司內部考核體系不統(tǒng)一正略鈞策對陽光100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度存在的主要問題培訓及員工發(fā)展培訓工作的定位沒有結合企業(yè)經營及員工發(fā)展的目標培訓體系存在結構性不足培訓工作的開展不利員工職業(yè)發(fā)展職能缺失正略鈞策對陽光100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度存在的主要問題營銷體系營銷中心總部機構、職能設置仍需整合、優(yōu)化項目營銷組織體系需要進一步規(guī)范、統(tǒng)一項目公司與營銷體系的溝通機制、分工協(xié)作激勵機制需進一步健全、明確績效管理指標設計還需要進一步優(yōu)化薪酬體系的導向性、針對性需進一步加強現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機制不能滿足新體系下的新要求....資料下載大全一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全根據前期訪談、研究、問卷等方面的信息歸集，正略鈞策項目組對陽光100的管控體系診斷，從兩個大的方面進行梳理21集團管控總體工作開展審視重點放在在集團化經營思路前提下，管控如何更好實現(xiàn)的角度來進行管理掃描集團總部與項目公司權限劃分分析對現(xiàn)階段權限劃分《管理綱要》，進行問題分析，明確突出問題....資料下載大全陽光100經過十幾年的發(fā)展，已經開始走上集團化經營道路，建立集團化的經營思路、確定管理重點，是未來幾年需要不斷探索的重要工作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設計、采購、預審、人力資源、財務等重要資源的集團業(yè)務管理各項制度規(guī)范的建立、完善統(tǒng)一品牌化經營、管理模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路的統(tǒng)一、價值觀的輸出....資料下載大全....資料下載大全基于對集團現(xiàn)狀的理解以及發(fā)展的需要，作為集團總部，現(xiàn)階段需要在以下方面強化管控職能，帶動集團穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心資源管理中心制度管理中心管理支持中心財務監(jiān)控中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整設計、營銷、采購等業(yè)務管理高層人力資源開發(fā)與管理資金管理公共關系管理品牌管理資金計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計監(jiān)察管理制度、規(guī)范的制定經驗匯總、管理標準化工作開展與監(jiān)督管理創(chuàng)新工作開展與監(jiān)督信息平臺搭建，信息系統(tǒng)管理經營工作支持，打造總部服務平臺....資料下載大全從集團現(xiàn)有管控力度、效果來看，主要存在以下三方面的不足管控體系實施存在的問題問題1、資源管理力度存在弱化及缺失公司在采購、預審、營銷等方面加強管理力度，并收到很好成效，但在人力資源、工程管理等方面存在空白。問題2、信息平臺建設待完善集團運行了多套信息化管理工具，但整體效果并不理想，整體工作效率提升并不明顯。問題3、管理標準化工作進程緩慢集團化的發(fā)展需要形成相對通用的管理模板，這方面工作的開展，不能滿足日益增長的管理需要。....資料下載大全問題1：集團對資源的管理存在弱化及缺失，首先是集團在人力資源管理上支撐集團管控的力度不足股東價值10%戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務性工作具體的比例數值為示意目前現(xiàn)狀實現(xiàn)人力資本管理缺少人力資源規(guī)劃沒有中長期的整體工作思路提供有效的人力資源服務沒有清晰的管控思路人才庫建立，但效果一般人員任免、調配工作開展被動進行人力資源行政事務集團總部薪酬、福利發(fā)放總部人事招聘...某高管訪談“……坦誠的講，我們對人力資源管理的重視非常不夠，很脆弱。（工作開展）還談不上人力資源開發(fā)，從未來滿足集團發(fā)展需要的角度來看，要做的工作真是太多了……”某項目公司高管訪談“……在核心人才的招聘、培養(yǎng)上，希望得到集團來自專業(yè)上和信息上的更多幫助……”某項目公司核心部門經理訪談“在項目公司工作，雖然領導（項目公司）重視，但很多時候，體會不到集團的統(tǒng)一人事管理，比如對我們關鍵部門經理的培訓、職業(yè)規(guī)劃等等”訪談紀要摘錄與通常意義上的集團總部人力資源管理相比，陽光100還需要進行整體工作中心和重心的調整股東價值10%戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務性工作具體的比例數值為示意目前現(xiàn)狀發(fā)展目標30%事務性工作40%管控性工作30%戰(zhàn)略性工作實現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務提供傳統(tǒng)的人力資本服務適應業(yè)務的變化開展新的人力資本服務進行人力資源行政事務人事管理薪酬計算福利發(fā)放...其次，集團總部在工程管理方面，存在管理空白產生的負面影響總部產品標準部職責定義不清晰，部門設置標準不明確，對項目公司工程部的技術指導和業(yè)務管理不及時，可能造成項目工期的延誤；采購部設計部人力資源部產品標準部預算管理部總經理采購部設計部人力資源部工程部預審部集團總部項目公司…………負責產品營造和精裝標準的制定，但由于人員配置不齊對項目工程質量和進度的管理并不到位。產品營造標準的實施和執(zhí)行部門，但對項目工程質量和進度的控制目前依靠自我管理?！啊F(xiàn)在我監(jiān)管產品標準部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個部門崗位職責，界定不清，模糊，現(xiàn)在有3、4個人，年底打算擴充到10個人，其實這個部門還是很有必要的……”訪談記要摘錄其他管理職能的缺失和弱化---審計管理、資金管理、商業(yè)管理等審計工作沒有得到有效開展，存在管理隱患隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，如何有效監(jiān)控各成員單位的業(yè)務和管理是總部的一個重要職能，集團總部現(xiàn)階段在人力配備、工作開展上并未給予足夠重視，在離任審計、專項審計等工作開展上有待加強。1資金管理職能需逐漸增強，滿足發(fā)展和管控需要經營合作模式的逐步清晰，對資金管理的需求日益迫切，如何更好的統(tǒng)籌集團的資金安排、合理調配,關系到集團穩(wěn)定發(fā)展。資金對房地產企業(yè)的重要程度，需要明確地在部門職能層面得到落實。2商業(yè)管理定位不清晰，導致工作開展方向不明集團商業(yè)管理與項目公司的接口不明顯，這條線上的管控范圍、力度、方式、方法都不清晰，集團總部需要在這方面盡快確定發(fā)展方向，以明確這一職能模塊的工作開展方式。3....資料下載大全問題2：信息平臺建設有待完善，集團實施的信息化系統(tǒng)沒有完全實現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)間彼此分立,數據未能有效整合,沒有提供統(tǒng)一的開放窗口實現(xiàn)跨系統(tǒng)的數據訪問。隨著各個職能序列信息化系統(tǒng)的增多，這一問題將日益尖銳

信息相關部門信息內容系統(tǒng)名稱金蝶財務信息系統(tǒng)K3客戶關系管理系統(tǒng)CRM運行支持系統(tǒng)P3供應鏈管理系統(tǒng)SCM客戶資料信息會計、成本信息采購計劃、合同申請、供應商后期維護計劃管理部客戶服務部財務部采購部項目成本、進度、資金信息橫向信息流動順暢縱向交流不暢………………....資料下載大全同時，在總部某些部門存在的“缺少服務理念的宣傳教育+人員專業(yè)水平欠缺”，更對信息平臺的建設產生不利影響溝通是否有統(tǒng)一的理念？企業(yè)文化是否能在一定程度緩解條塊化分割的問題？組織、個人協(xié)調成本如何？人員人員的專業(yè)性是否達到要求？人員是否深入了解企業(yè)業(yè)務？人員對各系統(tǒng)的工作是否熟悉？資金資金投入上是否支持？信息平臺搭建的必備條件系統(tǒng)信息系統(tǒng)是否科學、可行？運行調試是否合理？各系統(tǒng)接口能否得到有效處理？....資料下載大全雖然集團公司已經使用了SCM供應鏈管理系統(tǒng)、K3財務管理系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)CRM以及運行支撐系統(tǒng)P3等信息化工具，但總部并沒有發(fā)揮信息平臺的作用，系統(tǒng)內信息化手段的實施沒有帶來集團總體效率的提升總部實施的信息化系統(tǒng)沒有實現(xiàn)信息的共享，形成“信息孤島”，信息的橫向流動不暢，靠手工的方式實現(xiàn)信息交流，降低了決策效率、增加了交流成本。1總部各個職能部門之間溝通不及時，關于項目公司的信息不交流，都向項目公司索取，造成項目公司重復工作，增加項目公司成本。2項目公司的經驗教訓沒有得到有效的匯總和總結并向其他項目傳遞，造成相同的問題在不同的項目公司反復出現(xiàn)，得不到徹底解決。3....資料下載大全由于各個業(yè)務系統(tǒng)數據信息無法整合共享，總部職能管理部門對信息的格式和統(tǒng)計要求各不相同，增加了項目公司重復性的工作“……總部內的各職能部門的協(xié)同有問題，一個部門有時對下面幾個部門，剛給這個部門發(fā)了一張表，那個部門也過來要，有時要發(fā)幾次，要報好幾次，這不光是我們計劃部遇到的問題，天津這邊其他部門也有這種情況。……”“……（總部）實際上對項目公司的情況不太了解。比如項目公司的財務部和總部都做了一份財務報表，但是二者有出入，第三方看到的時候就有問題。最后還是交給總部解決?？偛拷洺Ｏ蝽椖抗疽鞣N材料，有時候是重復的……”訪談紀要摘錄示例總部財務部計劃管理部營銷中心項目公司目前陽光100的K3、P3、SCM和CRM系統(tǒng)彼此數據格式、標準互不兼容，例如對項目公司銷售回款的統(tǒng)計，總部計劃管理部、財務部和營銷中心的要求不盡相同，項目公司要把數據處理三遍才能滿足總部的要求。降低了項目公司的工作效率和資源有效使用率。需求1需求2需求3問題3：管理標準化進程緩慢，重點表現(xiàn)為集團總部部門之間、項目公司之間管理水平、工作力度的不平衡集團總部營銷項目公司項目公司1項目公司2人事采購工程項目公司3項目公司4項目公司5管理現(xiàn)狀分析1、從總部職能來看，各條線工作開展力度并不均衡，有部分模塊很弱；2、從項目公司來看，缺少統(tǒng)一規(guī)范的管理模板，管理水平、管理特點差距較大。管控力度現(xiàn)狀示意公司發(fā)展需求分析1、集團化經營要求集團總部定位清晰，起到統(tǒng)籌安排、監(jiān)督、服務等若干職能；2、跨區(qū)域發(fā)展需要在同一品牌、統(tǒng)一產品的基礎上，有自己的管理特征，做到管理輸出。分析：總部各職能工作的開展力度不均衡，項目公司之間管理水平有差距是會在未來幾年內持續(xù)困擾集團發(fā)展的問題?！把a弱項、平衡發(fā)展”應當做為一個重要的管理指導思想在集團管理工作中進行宣貫。通過對陽光100集團總部及項目公司的初步了解，正略鈞策認為管理標準化進程緩慢的原因主要在于兩方面：總部工作開展不系統(tǒng)、項目公司配合不積極部門條塊化分割1、各部門缺少溝通，缺少對其他系統(tǒng)工作的了解；2、集團在整體管理工作上思路清晰，但具體的管理沒有跟上，各系統(tǒng)各自為戰(zhàn)。項目公司工作配合缺少管理1、集團對項目公司缺少明確的管理要求；2、各項目公司橫向溝通，總部與項目公司縱向溝通缺少制度規(guī)范（例如制度管理缺失）；3、項目公司開展管理優(yōu)化工作缺乏支持。結論：1、專業(yè)化分工的劣勢很明顯在于部門之間的壁壘，確定整體思路以及標準化的主推部門是后續(xù)工作有力開展的重要保障；2、對項目公司管理方面的工作部署有必要提上日程，在考核層面予以解決。集團總部與項目公司在權責劃分上也存在有待完善的方面21集團管控總體工作開展審視重點放在在集團化經營思路前提下，管控如何更好實現(xiàn)的角度來進行管理掃描集團總部與項目公司權限劃分分析對現(xiàn)階段權限劃分《管理綱要》進行問題分析，明確突出問題....資料下載大全具體來講，陽光100在權限劃分上主要存在三方面的不足管控體系實施存在的問題問題1、部分工作權限沒有明確集團總部的制度管理、管理研究及創(chuàng)新工作沒有得到開展；工程管理在集團層面沒有體現(xiàn)問題2、部分權限職責未實現(xiàn)《管理綱要》中的人力資源職責、資金管理職責在實際工作中并未得到完全實現(xiàn)問題3、部分權限合理性有待改進以設計工作為代表，集團在管理工作中暴露出管理的滯后性....資料下載大全問題1：部分工作權限沒有得到明確集團各部門年度計劃制定權產品規(guī)劃設計權工程招投標權物資采購權建安成本控制權項目公司年度任務制定權制度管理權項目產品定位權權限維度工程管理權項目公司工程部負責工程質量和進度管理與控制-----《管理綱要》摘錄總部作為統(tǒng)籌安排的中心所在，需要在工程管理專業(yè)研究、研討，先進經驗積累，內部交流、培訓等方面組織開展工作。公司在管理綱要中，并未提及作為集團化發(fā)展的重要權限—制度管理。處在快速發(fā)展期的陽光100，在品牌輸出的同時，也需要在制度編制、制度輸出、制度創(chuàng)新上做好保障。營銷管理權....資料下載大全問題2：部分權限職責未實現(xiàn)客戶服務與物業(yè)管理權財務管理權預算管理權前期工作進度控制權商業(yè)物業(yè)管理權資金管理權人力資源管理權限維度集團人力資源部負責集團各部門人力資源管理,集團統(tǒng)一薪酬標準,審核集團內所有人事調動.項目公司高管集團統(tǒng)一任命,中層以下人員調動由項目公司總經理決定,--《管理綱要》摘錄總部人力資源往往對人事的調動知情滯后，起不到人力資源管理的作用;在招聘規(guī)范、人員調配、核心人才管理等方面未能起到有效作用。產品標準化集團公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計劃,項目公司財務部負責執(zhí)行計劃。---《管理綱要》摘錄受股權、人員數量不足等因素影響，資金管理工作距離集團要求還有距離，需要在資源配置上給予足夠重視?？己藱嗉瘓F計劃管理部負責項目公司及集團各部門的考核。集團人力資源部門參與考核，項目公司計劃管理部負責項目公司子計劃目標的考核。----《管理綱要》摘錄缺乏統(tǒng)一的項目公司考核參考模板，人力配置上也需要增強。問題3：部分權限劃分合理性有待改進集團各部門年度計劃制定權產品規(guī)劃設計權工程招投標權物資采購權建安成本控制權項目公司年度任務制定權初擴與施工圖設計權項目產品定位權權限維度工程管理權營銷管理權集團總部：設計部集團總部設計部負責產品規(guī)劃設計；集團總部設計部根據項目產品定位書確定設計依據并選擇設計單位與安排設計進度；集團總部設計部對參與施工圖設計單位有審核權；總部設計部對項目工程進度管理和成本控制不承擔責任或影響很小。項目公司：設計部項目公司設計部負責擴初與施工圖的設計，對施工圖設計有審核權；項目公司設計部不參與產品規(guī)劃設計,沒有發(fā)言權，在與總部設計部或外方設計方面的協(xié)調溝通上處于被動執(zhí)行角色，在產品設計和功能使用兩方面出現(xiàn)矛盾時無權進行方案修改，只能協(xié)調總部設計部和外方設計，而后者對工程進度和成本控制不承擔責任。問題3：部分權限劃分合理性有待改進集團各部門年度計劃制定權產品規(guī)劃設計權工程招投標權物資采購權建安成本控制權項目公司年度任務制定權初擴與施工圖設計權項目產品定位權權限維度工程管理權營銷管理權集團總部：采購部集團采購部負責A類物資的采購，負責與A類物資供應商進行價格談判；集團采購部將已經確定的A類物資供應商名稱、價格、產品品種等信息通告項目公司采購部，并對采購過程實施監(jiān)控；集團采購部對由項目公司采購部實施的C類物資采購過程實施監(jiān)督和審核；集團采購部對項目進度、成本的控制不承擔責任或影響很小。項目公司：采購部項目公司采購部負責C類物資的采購，并接受集團采購部的審核和監(jiān)督；項目公司采購部對A類物資供應商無選擇權，在采購過程中無法根據項目實際情況和當地具體環(huán)境因素進行靈活選擇，只能選用總部指定的供應商提供的產品，給項目的功能性發(fā)揮、成本及進度控制帶來一定問題。一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全組織結構診斷框架1324組織結構是企業(yè)經營管理的主要框架，支撐著整個企業(yè)的運營活動，我們從職能結構、部門設置、管理層次與幅度，以及組織有效性角度分析組織結構可能存在的問題職能設置管理層次與幅度組織管理規(guī)范性組織有效性審視各職能模塊設置合理性各管理部門及崗位的構成，即橫向結構重點分析模塊的劃分包括：權責對等性、管理規(guī)范性、組織協(xié)調性以及執(zhí)行力組織結構診斷框架....資料下載大全正略鈞策認為目前陽光100總部組織結構主要存在四個問題組織結構存在問題協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足職能設置不當模塊劃分不合理....資料下載大全第一，職能設置不當首先表現(xiàn)為部分部門職責定位有問題財務部資金管理部計劃管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產品標準部人力資源部總經理前期部商業(yè)管理部客戶服務部營銷中心集團在商業(yè)管理模式的探討、研究上并未形成定論，進而在部門定位、職責劃分上無法明晰。所以，明晰職責的前提是集團在商業(yè)地產經營上的發(fā)展思路的明確。從目前部門配置、建設上看，不足以支撐其現(xiàn)階段定位；從集團管理需求上看，似乎缺少工程管理方面的職能部門。其次，部分職責弱化財務部資金管理部計劃管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產品標準部人力資源部總經理前期部商業(yè)管理部客戶服務部營銷中心承擔過多職責，集團的計劃管理、信息化建設、業(yè)績考核等工作，容易形成管理實效上的職能弱化。作為集團財務部，人員配置不足，難以發(fā)揮有效的財務分析、風險管理等作用?，F(xiàn)階段工作集中在集團總部的人力資源管理。作為集團整體的人力資源中心的職能未能有效體現(xiàn)。在集團核心人才招聘、配置、培養(yǎng)、激勵等方面作用有限。再次，部分職責缺失財務部資金管理部企業(yè)管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產品標準部人力資源部總經理前期部商業(yè)管理部客戶服務部1、戰(zhàn)略管理：梳理集團戰(zhàn)略發(fā)展思路，執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略實施及調整；2、制度管理：總結集團管理經驗，編制制度匯編，完善集團管理規(guī)范；3、管理創(chuàng)新：以管理輸出為目標，結合集團特點，探索適合集團的經營模式和管理制度、方法。營銷中心計劃管理部第二，模塊劃分上，不盡合理財務部資金管理部計劃管理部采購部預算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設計部產品標準部人力資源部總經理前期部商業(yè)管理部客戶服務部營銷中心辦公室與采購及預算關聯(lián)度較?。煌瑫r，辦公室有信息管理、法律事務等職能，職能模塊略顯龐雜。作為行政管理的人力資源與設計、產品標準等業(yè)務部門關聯(lián)度不大。....資料下載大全第三，從組織規(guī)范性來看，部門設置、崗位設置存在不足部門名稱崗位名稱人員數崗位數總人員計劃管理部經理116職責管理（兼職）11計劃管理11業(yè)績管理11電子系統(tǒng)管理11信息管理11文員11財務部經理117記帳會計21主管會計11成本管理11稅務會計11出納11崗位設置沒有突出部門的主要職能：總部的財務部缺少管理會計崗位，作為集團整體的財務政策、制度管理部門，應當在這方面給予足夠重視；成本管理方面，至少應當在集團有個小組開展工作；審計工作還處于探索階段。崗位設置沒有突出部門的主要職能：作為計劃管理部現(xiàn)階段的主要工作之一：項目公司、集團總部部門的績效考核工作，只配備了一名業(yè)績考核人員，人員的缺少，給工作開展的深度帶來不利影響；另外計劃管理只有一人。舉例....資料下載大全最后，從組織運行方面來看，橫向溝通少是陽光100組織層面存在的問題結果分析調查顯示：有48%左右的被調查者認為陽光100各部門之間配合不默契，通過訪談也驗證了員工這一切實感受，我們認為陽光100部門分工明確，但部門之間的配合有待改進。....資料下載大全溝通不足，導致部門之間協(xié)調難度加大，工作效率、效果直接受到影響結果分析調查顯示：被調查者認為陽光100組織結構最突出的問題就是“部門之間協(xié)調難度較大”。如何解決分工之后的部門溝通、部門協(xié)作是當前的重點工作之一。....資料下載大全項目公司組織結構主要存在以下三方面問題2、組織建設過程控制不利1、組織模板設計不夠細化3、部分部門與總部對接不明晰組織結構存在問題....資料下載大全問題1：項目公司組織模板設計不夠細化。2005年，集團總部發(fā)布項目部部門設置標準，對項目公司部門組建起到了一定的指導作用，但不夠細化，需要加以完善

《陽光壹佰集團項目部部門設置標準》

工程管理系統(tǒng)（1）工程部（2）精裝部（3）采購部成本控制系統(tǒng)（1）預審部（2）精裝部3.營銷管理系統(tǒng)（1）銷售部（2）市場部（3）推廣部

……

此標準自發(fā)布之日起實行。

北京陽光壹佰置業(yè)集團2005年4月30日

問題:部門職責的界定比較粗線條。每個部門的職責描述只有一句話，很難依據此明確部門職責；崗位設置過于簡單，沒有崗位說明書。給招聘、配置、薪酬等工作帶來困難；缺少編制說明。沒有對項目規(guī)模的判斷。....資料下載大全問題2：項目公司組織建設過程控制不利，項目部門設置的沒有清晰說明，各項目組建方式缺少統(tǒng)一指導沒有相關制度可尋沒有相關部門提供指導集團總部項目公司項目部門組建經驗不同、理解不同突出問題1、一些項目啟動相當一段時間，人事部門還未建立，造成人員招聘、管理上的被動局面；2、不同公司相同部門職責存在不同；3、部分相同職責部門名稱不統(tǒng)一。....資料下載大全問題3：項目公司部分部門與總部對接不明晰A部門業(yè)務1業(yè)務2項目公司集團總部A部門B部門業(yè)務1業(yè)務2B部門項目部門設置的原因，造成項目公司部分部門與上級同業(yè)務管理部門對接需經過同級部門轉達，影響工作效率。....資料下載大全一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全績效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出經營策略所需要的行為與結果，從而推動企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標績效指標形成績效管理職位責任職位評估培訓與開發(fā)薪酬體系....資料下載大全績效考核指標設置不合理各項目公司內部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題....資料下載大全問題1：績效考核指標設置不合理

集團總部的考核集團總部對項目公司的考核指標分類不清晰，容易導致重復考核；考核指標量化不夠；考核指標過多，導致考核過程繁瑣；對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。有考核標準，但是指標較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；集團總部大多數部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。

....資料下載大全調查問卷表明，員工認為績效管理的問題集中于指標設置不合理，如考核缺乏量化指標、考核指標的內容選擇不合適、考核標準制定不合理等27.您認為陽光100目前對員工的績效考核是否合理？50.您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？....資料下載大全集團總部的績效考核指標設置不合理

集團總部的考核集團總部對項目公司的考核指標分類不清晰，容易導致重復考核；考核指標量化不夠；考核指標過多，導致考核過程繁瑣；對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。有考核標準，但是指標較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；集團總部大多數部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。

....資料下載大全首先，指標分類不清晰，容易導致重復考核不同類別的考核指標有重復之處，需對指標重新分類！指標分類分類說明服務職責目標為項目公司運營提供的服務；對集團其他部門的服務目標控制職責目標對項目公司相關活動符合標準提供的控制保證，另還包括總部機關內部的控制職責管理發(fā)展目標面向管理改善的機制（即流程、標準和工具）發(fā)展，以及為實現(xiàn)服務和控制職責而進行的基礎工作集團總部部門考核指標分類在煙臺項目安裝并協(xié)助項目完成CRM系統(tǒng)運行；在重慶國際新城安裝CRM系統(tǒng)服務職責目標在重慶國際新城項目、煙臺項目安裝并運行CRM系統(tǒng)；協(xié)助天津和長沙項目客服在CRM實施中遇到的軟件及網絡環(huán)境問題控制職責目標完成CRM交房客戶統(tǒng)計分析模塊開發(fā)，并在試點項目開始運行管理發(fā)展目標以集團總部客服部考核指標為例....資料下載大全其次，對部門的考核指標量化不夠，沒有明確的評判標準考核指標舉例采購部及時協(xié)助項目公司做好供應合同簽訂工作積極響應并及時處理項目公司在簽約后所反映的供應問題提供完整、準確的信息咨詢與跟蹤服務辦公室訪客接待車輛調度辦公環(huán)境和公共設備條件辦公電腦維護內部網絡管理午餐如何才稱得上“及時”？怎樣的表現(xiàn)屬于“積極響應”？“完整、準確”的標準是什么？辦公室的指標打分標準是什么？結果分析考核指標不夠量化，沒有清晰、明確的標準對定性類指標沒有細分的評判等級訪談：“目前基本是按計劃部的計劃來考核的，遵從集團三個月考核的規(guī)定。考核時主要看每個人的工作量、工作態(tài)度等，沒有定量的考核指標?！薄搬槍π圆粡?，定性的多，不好定量。計劃部做的這個考核感覺離實際的有一些差距，多是些原則性的，差異沒有體現(xiàn)出來?！?/p>

總部各部門考核指標數量排序：人力資源部19計劃管理部18辦公室17財務部17采購部17營銷中心17……再次，考核指標過多，從而導致考核過程過于復雜、繁瑣，沒有抓住考核重點，且耗時耗力，存在應付現(xiàn)象結果分析總部的大多數部門考核指標都在17個以上，增加了考核成本，考核過于復雜，會導致疲于應付的現(xiàn)象，使得考核流于形式，對待考核態(tài)度不端正，人為造成考核失效，不能起到指導改進工作的作用訪談結果表明，考核的確花費了大家很多精力，考核指標有待簡化，應以抓住核心指標為宜訪談：“我覺得考核花費精力很大……集團在這方面是比較薄弱的?！薄按蚍痔爆嵙?，實行的考核很復雜。感覺考核的時候是在應付，意義不大。”訪談“……每個人的工作量相差很大，但考核不出來，考核結果看起來大家都差不多，考核有點大鍋飯的感覺?！薄翱己说膬热菖c實際有一些差距，不能真實反映員工的工作情況，這是有偏差的?！苯Y果分析對不同崗位員工的考核內容和標準相同，沒有體現(xiàn)出崗位的特點和差異性考核指標缺乏針對性，不能真正考核出員工實際的工作表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動性＋工作責任心）總部員工考核表（2006）工作結果（工作效率＋工作質量＋季度目標完成情況）工作技能（專業(yè)知識＋創(chuàng)新能力＋協(xié)作能力）最后，所有員工考核標準相同，考核缺乏針對性集團總部對項目公司的考核指標設置不合理

集團總部的考核集團總部對項目公司的考核指標分類不清晰，容易導致重復考核；考核指標量化不夠；考核指標過多，導致考核過程繁瑣；對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。有考核標準，但是指標較模糊，量化不足；缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；集團總部大多數部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。

....資料下載大全首先，集團各部門對項目公司對接部門有考核標準，但指標模糊，量化不足“及時性”、“準確性”、“可實施性”的標準是什么？產品定位的合理性、及時性和可實施性相關地方法規(guī)的配合全面性、及時性、準確性各階段設計費用支付的及時性與集團設計及相關部門溝通的及時性設計周期計劃的科學性、合理性資料收集的全面性、及時性、準確性訪談“集團對項目公司各部門的考核標準是有的，但是很模糊，沒有很量化的指標?！苯Y果分析對項目公司的考核指標可操作性不強、考核標準界定模糊、局限于簡單的描述指標的量化程度較差，容易給考核造成困難，導致主觀性和隨意性以集團設計部對項目公司設計部門考核為例其次，對項目公司只重視項目進度、財務等指標的考核，沒有重視長遠發(fā)展問題內部控制評估（占總權重20％）

工程驗收/品質評估(占總權重20％)集團對項目公司的業(yè)績評估

進度考核（占總權重40％）

成本/利潤指標考核（占總權重20％）結果分析對項目公司的考核重視進度、利潤等業(yè)績指標的評估，忽視了對制度、管理、人才培養(yǎng)等方面的考核重視短期盈利，忽視長遠發(fā)展,隨著集團的擴張狀大，后續(xù)機制如果沒有跟上，將會制約公司的發(fā)展考核指標沒有考慮長遠發(fā)展體現(xiàn)在以下三方面：缺乏對管理制度執(zhí)行情況的考核缺乏對管理創(chuàng)新的考核缺乏對人才培養(yǎng)和儲備的考核....資料下載大全最后，集團大多數部門對項目公司對接部門的考核細則缺失客戶投訴與客戶滿意度調整后利潤率考核對各質量控制節(jié)點的評估內部驗收建安目標成本考核細則為了進一步加強項目建安成本的控制,現(xiàn)制定建安目標成本考核細則……一、目標成本制定二、動態(tài)成本管理三、公共配套設施考核辦法四、考核標準評分階段 得分A≤0 120A=2% 100……訪談:“除了預算管理部，其他部門幾乎沒有制定考核細則,我們部門年底考核的時候就是根據項目公司最后幾個月的情況來對相應指標進行打分?！奔瘓F對項目公司部門考核細則缺失部分？？？？結果分析集團只有個別部門制定了對項目公司部門的考核細則，大多數部門的考核細則缺失對項目公司部門的績效考核執(zhí)行不力、缺乏連續(xù)性，難以體現(xiàn)真實績效水平績效考核指標設置不合理各項目公司內部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題問題2：績效管理過程中缺少溝通和反饋，主要表現(xiàn)在以下三個方面首先，考核指標制定時溝通不足，導致員工對考核指標的認同度低其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進和績效提高績效指標目標值考核標準指標權重考核周期績效管理工具績效考評確定績效計劃績效實施戰(zhàn)略目標績效反饋績效改進績效管理流程……溝通校正下期考核計劃？？？？？？....資料下載大全首先，考核指標制定時溝通不足，導致員工對考核指標的認同度低

KPI的建立流程示意明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標制定公司KPI體系步驟三步驟四：培訓和溝通關鍵業(yè)績指標建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標……運用BSC方法將戰(zhàn)略目標從財務、市場客戶、內部運營流程、學習和成長四個方面分解，形成公司KPI上級領導和本崗位確認，由考核責任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績考核的依據對各級管理人員進行培訓,掌握體系的運用方法對本公司的員工進行宣傳和溝通……結果分析制定考核標準時征求項目公司的意見不夠充分，不能完全反映項目公司的實際情況沒有與被考核對象就考核指標進行討論、分析，員工不清楚考核的標準訪談“總部制定考核指標的時候，應該征求一下項目公司的意見，現(xiàn)在還是上面定得多?！薄翱偛繉椖抗厩闆r不太了解?！敝贫↘PI體系制定崗位KPI指標培訓和溝通考核前的溝通和培訓有利于考核的順利進行其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀

結果分析總部訪談項目公司訪談“整體來講，考核還是缺乏透明的評價體系。上級不能了解每個人的情況，但考核時沒有問我們的想法?！薄皩Ω邔痈刹縼碇v，總部是有些考核指標，但我作為常務副總從來沒有看過?！薄皩ξ业目己藳]有具體的安排，隨意性較大。”考核標準沒有完全公開、透明，員工不明確考核細則考核過程中沒有找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，考核結果的客觀性、公正性不能有效保證“考核的時候沒有人來問我工作情況，不知道自己會被打多少分?！薄坝X得公司對我們部門的要求和評價一直不太清楚。崗位調整、晉升方面也存在這樣的問題，集團高管、中層干部評價方面的標準也還是比較模糊的?！?...資料下載大全最后，考核后缺乏反饋，員工不清楚考核結果；考核面談、申訴機制執(zhí)行不力，不利于工作改進和績效提高結果分析員工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因考核后面談、申訴機制缺失，不利于員工改進工作績效考核的目標是為了提高員工的工作績效，進而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，考核后的溝通反饋缺失，對實現(xiàn)考核目標不利項目公司訪談“我不知道人力資源部最后是怎么打分的，也不知道別的部門的意見，為什么打這個分，沒處問，缺乏反饋機制?！薄吧霞径鹊昧薆，不知道自己差在哪里?！笨偛吭L談

“沒有反饋，人力資源部應該給我一個反饋。我們部門對項目的數量很關注。”“員工太多，考核沒有反饋?！?0.您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？績效考核指標設置不合理各項目公司內部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題....資料下載大全問題3：績效考核結果沒有得到很好地應用，主要體現(xiàn)在以下兩方面

1績效與獎金有掛鉤，但績效系數設置不當2績效結果沒有與員工培訓、職業(yè)發(fā)展等結合起來....資料下載大全首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結果的應用比較單一，只是用于績效獎金的發(fā)放；對員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，激勵的可持續(xù)性不能得到保證考核結果的運用績效獎金的發(fā)放崗位工資調整員工培訓崗位變動獎金、薪酬是績效考核最基本的應用結果，培訓和發(fā)展才是績效考核更重要的應用途徑，但是，目前陽光100在基本應用方面還有待改進總部員工績效獎金的差距過小，激勵性不強，員工積極性不高……4．考核與獎金掛鉤依據考核確定各部門的季度或年度的評估得分，即部門獎金乘數?！Y果分析總部的績效考核結果與獎金掛鉤，但是，浮動績效之間的差距小績效獎金對員工的激勵性不大，不能有效促進員工的工作積極性績效考核沒有起到應有的作用，考與不考差異不是很大訪談：“總部浮動績效之間的差距很小，最小系數是1，最大系數是1.2?？冃Э己说淖饔迷诳偛坎皇呛艽?，總部的流動率小、員工的積極性不高?！薄昂酮劷鹕晕⒂行╆P系，聯(lián)系不大。員工對績效的滿意度不高?！薄叭ツ旯救甑匿N售任務完成情況非常不好,但總部的獎金也沒有什么影響?！笨偛坎块T工作目標制定和考核方案各項目公司的績效考核結果與獎金掛鉤，但聯(lián)系的程度不同，有的公司與獎金掛鉤較緊密，有的在執(zhí)行上隨意性較大《06年度項目公司業(yè)績考核和激勵方案（試行）V.2》

為保證運營目標的實現(xiàn)，協(xié)同集團與項目公司工作，特制定本方案。任務目標和考核

06年度內，任務目標計劃調整后，考核和激勵標準不變。項目公司應根據掌握的最新信息及時更新任務工作目標計劃。根據實際完成任務的絕對量執(zhí)行考核和激勵。獎金額度贏得項目公司贏得獎金額度按照業(yè)績考評得分取得。該獎金額度內由項目公司決定發(fā)放時間，但不應在取得額度前發(fā)放。07年3月1日前應完成06年度所有贏得獎金額度的兌現(xiàn)。獎金總額中不包含高管薪酬和營銷體系的獎金?！痹L談：“……在陽光100比較好混，比如……項目一般，但大家還是該升官的升官，該調整的調整。這對其他人是不公平的?！薄啊椖客瓿傻暮脡牟]有影響到中層及以下干部的年底雙薪和年底獎金等?！苯Y果分析有的項目公司及時發(fā)放績效獎金，但有的項目公司執(zhí)行時隨意性較大績效應用方面的不嚴格給員工造成了不良影響，打消員工的積極性其次，考核結果沒有與培訓、職業(yè)發(fā)展等聯(lián)系起來，不利于員工個人發(fā)展，也不利于企業(yè)的發(fā)展績效評估重要用途之一是員工的培訓與發(fā)展。通過評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發(fā)展的空間。結果分析績效考核結果僅僅應用于獎金發(fā)放，沒有應用于薪酬調整、職位調整、培訓等考核結果與員工發(fā)展、培訓等相脫節(jié)，不利于員工改進工作、提高績效，也不利于組織績效的提高績效結果績效獎金薪酬調整人員淘汰職位調整培訓需求……員工個人發(fā)展人力資源規(guī)劃績效考核指標設置不合理各項目公司內部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題

問題4:項目公司考核存在“人情分”，有憑印象、憑人際關系打分的現(xiàn)象，考核執(zhí)行不嚴肅

結果分析存在“人情分”，有憑好惡打分的現(xiàn)象，考核過程缺乏嚴肅性打分不能反映實際的工作表現(xiàn)，有的公司出現(xiàn)平均化趨勢，有的公司考核不公平，員工的績效滿意度不高項目公司人際評價“有些人因為會搞人際關系，穩(wěn)拿工資，會掩飾自己的工作失誤，反而被重用”“部門間打分這一塊有問題，基本都是滿分，你給我滿分，我也給你滿分，皆大歡喜，考核意義不大”“沒活干的時候可能就是印象分”“部門考核方面，去年部門間考核時，設計部曾給工程某部打過零分”項目公司訪談績效考核指標設置不合理各項目公司內部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結果沒有很好地應用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光100績效管理體系主要存在以下五方面的問題....資料下載大全問題5：各項目公司內部考核體系不統(tǒng)一南寧項目公司天津項目公司考核指標部門－－計劃完成＋綜合業(yè)績指標，其中綜合業(yè)績指標由二十五部分組成：[1]工作量排名、[2]工作完成情況排名……[25]考勤記錄員工－－個人崗位素質指標由十四部分組成：[1]知識技能、[2]計劃能力……[14]勞動紀律部門－－計劃完成＋KPI指標，其中各部門都有KPI指標，如設計部：[1]部門季度工作計劃完成率、[2]解決設計問題能力……

[6]圖紙審核準確性員工－－主要考察工作技能、工作態(tài)度、工作結果三個維度所包含的八個部分：[1]創(chuàng)新能力、[2]工作效率……[8]工作質量考核方式部門－－上級評定占55%，下級評定占15%，其他部門評定占15%，人事部門評定占10%，財務部門評定占5%員工－－上級評定占50%，同事評定占30%，人事部門評定占20%部門－－各部門內部客戶的部門負責人對其上游部門相應KPI指標完成情況進行客觀的評價

員工－－員工本人自評，然后由部門經理打分結果分析各項目公司自己制定考核方案，相互之間的經驗無法分享，且不利于人才的流動和調配……一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬企業(yè)內與企業(yè)外類似崗位的薪酬進行比較時，應當具有競爭力企業(yè)內部的薪酬應該與崗位承擔的職責和工作的難度等相匹配同一崗位的薪酬應該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎上123外部公平內部公平自我公平通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設計一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用價值體現(xiàn)作用激勵作用風險共擔作用薪酬的本質是體現(xiàn)員工的勞動價值；充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內部相對價值（內部公平），同時考慮了員工所在崗位的市場價值（外部公平），才是真正的價值體現(xiàn)。通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實現(xiàn)對員工的激勵作用；激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目標。通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標實現(xiàn)相匹配，體現(xiàn)風險共擔、利益共享的作用。崗位工資績效工資獎金基于上述目標和原則，正略鈞策項目組將按照下列薪酬管理診斷框架對陽光100的薪酬體系進行診斷分析策略定位體系構建效果評估制度及執(zhí)行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平薪酬結構薪酬效果薪酬成本制度執(zhí)行通過調研，我們認為陽光100的薪酬管理方面主要存在以下五個方面的問題缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導向和對核心人才的傾斜1薪酬存在著內部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場水平2薪酬構成不夠合理，激勵作用明顯不足3薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調整機制4薪酬工作的開展上不規(guī)范，執(zhí)行力需要加強5....資料下載大全問題1：在薪酬策略上，陽光100現(xiàn)行的薪酬管理辦法中沒有充分地體現(xiàn)薪酬理念和薪酬定位1234戰(zhàn)略目標發(fā)展階段及管理方式財務承受能力企業(yè)文化特點薪酬理念薪酬定位....資料下載大全尤其是從現(xiàn)有的薪酬制度中，并不能看到陽光100薪酬支付的清晰導向和對核心人才的傾斜性支付薪酬策略什么才是真正對陽光100的企業(yè)價值貢獻較大的核心人才？薪酬的重點激勵對象是哪些？非重點激勵對象是哪些？現(xiàn)行薪酬制度中將員工劃分為管理序列、技術序列、事務序列和銷售序列；目前員工的薪酬等級更多是基于行政級別和個人背景，沒有根據崗位價值評估來體現(xiàn)付薪的原則；員工薪酬的提升更多與晉升掛鉤，導致員工不得不向“官本位”方向發(fā)展，而不是努力提高績效。付薪的導向性不清晰付酬的傾向性不明確案例：惠普公司的薪酬策略以工資激勵項目領導人反映團隊、部門、公司作出的持續(xù)貢獻公開并可以理解確保公平對待具有創(chuàng)造力，競爭力，并且是平等的有助于惠普公司繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力的和熱情的員工，為其成功作貢獻問題2：在薪酬水平上，因缺失崗位價值評估和薪酬調整機制，無法體現(xiàn)部分重要崗位的市場價值和個人貢獻，薪酬存在不公平的現(xiàn)象工作分析崗位評估崗位說明書崗位等級薪酬管理體系設計薪酬方案基礎衡量的尺子衡量結果的運用現(xiàn)行的崗位等級缺乏評判依據，無法有效體現(xiàn)相應崗位的實際價值；沒有配套的薪酬調整機制，不能根據實際的市場水平或競爭對手水平進行定期的薪酬調整。部分重要崗位的部門經理薪酬水平處于北京房地產行業(yè)的水平，且滿意度較低，與市場水平相比不具備足夠的競爭力數據來源：外企太和2005年北京市房地產行業(yè)薪酬調查報告44.您對您自己的工資水平是否滿意？－集團中層44.您對您自己的工資水平是否滿意？－集團員工分位類別陽光100薪酬水平（年度現(xiàn)金收入）基層、中層管理崗位25-50分位一般員工75分位結果分析上述結果綜合反映：目前中層經理及以下員工的薪酬滿意度不高。尤其是中層經理的滿意度只有20%，且在市場中也處于平均或較低水平，這無疑不能有效節(jié)約人工成本，也不能充分發(fā)揮薪酬的作用。而且，薪酬的確定沒有結合崗位價值評估這個基礎，無法保證企業(yè)的內部公平性和員工自我公平性訪談信息摘抄某些混天的人，工作任務一點點，和領導打得火熱，（而）能力比她強得多，工作任務比她大得多的人，（結果）工資和獎金卻比她低，不會做事，腦子迷糊，因為會搞人際關系，穩(wěn)拿工資，獎金。（這種現(xiàn)象）在我公司存在。最初加入公司時，我的付出和收入是不匹配的，現(xiàn)在因為提職了比較接近。比喻一下就是：剛入職時做了２萬元的活但拿了5000元的工資，后來是做1.5萬的活，拿1萬元的收入。問題3：薪酬構成不夠合理，現(xiàn)行薪酬的效果更多體現(xiàn)在了保健作用上，而薪酬更為重要的激勵作用明顯不足。除了銷售人員的薪酬是與業(yè)績直接掛鉤以外，其他員工的浮動薪酬只是一種概念訪談信息摘抄薪酬鐵板一塊，缺乏彈性，沒有激勵作用。沒有能明了的規(guī)定，讓自己的員工熟悉自己的工薪構成。其計算過程過于細化和繁多，容易造成員工對自己的工薪被扣何處不清楚；對服務年限長的員工，應該在薪酬制度上形成動態(tài)設置，進一步提高企業(yè)認同感及企業(yè)忠誠度，而不是把跳槽作為唯一的加薪手段…

…激勵作用缺失員工的惰性員工的不滿通過對集團員工的固定工資和浮動工資的結構測算，也表現(xiàn)出在不同級別、不同序列員工的績效工資比例幾乎沒有差別注：因未獲得全年的工資及獎金數據，福利及其他收入資料，本表的數據僅以06年4月工資及第一季度獎金數額為基礎，忽略各季度獎金系數的差異進行測算。主要計算公式如下：年固定工資＝月工資×12年浮動工資＝季度獎金×4＋年底雙薪第1-3季度獎金＝月工資×0.7×獎金系數第4季度獎金＝月工資×獎金系數資料來源：陽光100總部提供的薪酬數據10013901126346117484000某技術員工100175252266276074180000部門經理A100100%2525%金額（元/年）金額（元/年）24276071925合計7575%金額（元/年）4325217925年浮動工資132000部門經理B54000年固定工資某事務員工項目類別固浮比例測算單位：元/年約75%約25%同時，有近一半的管理者認為自己沒有足夠的資源來激勵下屬努力工作訪談信息摘抄雖然工資不太高，也有獵頭挖我，但這里工作很穩(wěn)定，壓力不大，也不累，幾乎不用加班，我覺得這樣呆著挺不錯的；現(xiàn)在感覺大家的狀態(tài)都差不多，反正干多干少收入也差不多。有時做多了犯錯還多，還不如不做；很多部門經理都會給員工畫一個“餅”，但是始終沒有達到預期，大家都有意見。問題4：陽光100沒有建立較為完善的總部薪酬制度，新出臺的項目公司薪酬管理辦法也存在重要內容的不完善甚至缺失陽光100集團項目公司薪酬管理辦法（試行）第一章 總則第二章 薪酬體系第三章 等級工資制度第四章 獎金制度第五章 薪酬調整與晉級制度第六章 其他附件一 《崗位等級分布圖》附件二 《獎金計算方法》現(xiàn)有薪酬制度結構××公司薪酬管理辦法第一章薪酬制度總則第二章薪酬體系第三章薪酬結構第四章薪酬構成與薪酬水平第五章各類薪酬構成的管理第六章薪酬調整第七章薪酬的計算與發(fā)放第八章薪酬管理流程第九章薪酬制度附件第十章薪酬實施細則（根據情況）完善的薪酬制度結構注：紅色標注表示缺失，藍色標注表示不夠完善。而且，現(xiàn)行的薪酬制度（或管理辦法）中普遍缺少可操作的薪酬調整制度，這將在很大程度上導致員工的不滿通貨膨脹，公司總體增資比率員工個人目前的薪資水平該員工薪資增長的歷史員工是否具有市場上緊缺的技能公司業(yè)績薪資增長的方針員工個人能力及業(yè)績評估結果其他個人原因……決定個人薪資的增長因素陽光100的實際情況老員工工資長期沒有提高；除了晉升以外，幾乎沒有加薪機會；薪酬管理沒有給員工一個清晰的提升臺階；工資應該按照崗位來定，總部對外派人員的薪酬和補貼應該有一個明確的規(guī)定；跨區(qū)域調動中高層的福利待遇不一樣。調查問卷也顯示，員工對現(xiàn)行的薪酬制度最不滿意的地方就是缺少薪酬提升的機會另外，與薪酬制度相互支持的各項配套制度的建立不夠完善，甚至缺失種類完備程度職位說明書體系績效考核制度福利制度其他是否建立否是否…

…履行情況○★★**○…

…圖例說明★基本職能★★中級職能★★★健全職能○職能缺失**

目前配合計劃管理部進行考核工作問題5：薪酬工作的開展上不夠規(guī)范，執(zhí)行力需要加強企業(yè)文化的認同度管理者的領導力員工的職業(yè)能力制度制訂不完善缺少可執(zhí)行的制度執(zhí)行力在企業(yè)如何實現(xiàn)？陽光100在薪酬工作的開展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度為基礎，強化流程及執(zhí)行過程的嚴肅性為保障，從而實現(xiàn)薪酬在保健、調節(jié)和激勵等方面作用的發(fā)揮訪談信息摘抄員工薪酬基本靠入職時談判確定，看誰的談判能力高了；我作為一名項目公司的高層，被任命都幾個月了還沒有確切地知道自己的年薪是多少；我來了幾個月了還不清楚下屬的工資；部門經理應該對員工的薪酬有話語權；有時同等崗位新員工的工資比老員工高許多，這很不公平。建立健全各項規(guī)章制度逐步提高并強化執(zhí)行力薪酬工作開展不規(guī)范的原因列舉集團沒有成文的薪酬管理制度；集團沒有成文的福利制度，部分福利方面的規(guī)定散落在各個規(guī)定或辦法中；薪酬管理流程不完善，欠缺可操作的薪酬調整機制；部分管理者的責任心和執(zhí)行力有待改善。一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排目錄....資料下載大全一個有效的培訓體系應該有明確的目標作為指導思想，抓住企業(yè)當前最迫切需要解決的問題

建立雙贏式的培訓及職業(yè)發(fā)展體系提升員工隊伍的整體素質提高公司整體管理水平把公司建成一個學習型組織為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標作貢獻把因員工能力不足、態(tài)度不積極而產生的機會成本浪費控制在最小限度。總目標公司目標員工目標提高員工的知識水平和工作能力，從而提高工作的能動性，達到自我實現(xiàn)的目的。....資料下載大全同時，員工職業(yè)發(fā)展需要用完善的制度進行保障，從而為企業(yè)吸引、激勵和保留人才提供有力的支持職業(yè)發(fā)展的內容建立職業(yè)發(fā)展通道以培訓體系支撐職業(yè)發(fā)展為激勵、保留人才提供支持

給各個層次的員工提供不同的發(fā)展空間通過培訓增強員工提升績效水平的能力吸引優(yōu)秀人才

良好的發(fā)展空間和完善的培訓機制會極大地增強企業(yè)在人才市場上的吸引力....資料下載大全通過調研，我們認為陽光100的培訓及職業(yè)發(fā)展方面主要存在以下四個方面的問題培訓工作沒有結合企業(yè)經營及員工發(fā)展的目標1培訓體系存在結構性不足2培訓工作的開展不利3員工職業(yè)發(fā)展職能缺失4問題1：在企業(yè)目標實現(xiàn)方面，陽光100希望有足夠的人才配合發(fā)展，但當前的人力資源狀況卻無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要高級企業(yè)管理人才工程管理人才財務管理人才商業(yè)管理人才服務管理人才……企業(yè)發(fā)展需要

人員素質一般，對話困難，員工之間溝通成本高；中層管理人員素質急需提高總部職能部門不夠專業(yè)，無法對項目公司形成有力支撐；天津對主管級培訓很頻繁，至少1月1次,但個人感覺意義不大?！柟?00現(xiàn)實情況培訓....資料下載大全員工目標實現(xiàn)方面，公司現(xiàn)在開展的培訓還是不能有效滿足員工的實際工作需要結果分析調查問卷顯示：有84%的員工認為公司提供的培訓機會不夠，而現(xiàn)階段所組織的培訓對工作的開展幫助也不大。....資料下載大全問題2：陽光100現(xiàn)行的培訓體系存在結構性不足，現(xiàn)行培訓所解決的問題更多只是傳播企業(yè)文化，以及為培訓而培訓，無法對員工的實際工作形成有效的幫助

訪談信息摘抄有具體的培訓制度，但培訓多是臨時被通知的，缺少成體系的、有計劃的培訓；部門的員工沒有專門的培訓，中層干部尤其需要培訓和學習的機會；新員工入職培訓不夠系統(tǒng)和有效，應該繼續(xù)強化。大學生來了以后，應該有一年的培訓計劃，不能就讓他們呆在那兒，無所事事，什么都不會。如何讓新人適應？

問題3：培訓工作的開展不力培訓工作開展的最終目標管理層指導思想人力資源部組織實施其他職能部門配合與支持06年培訓計劃至今未得到審批，今年的培訓暫時無法開展把人力變成資源，實現(xiàn)員工個人價值的綜合提升為企業(yè)的經營發(fā)展提供智力支持現(xiàn)存最新版的培訓制度是05年3月擬定的草稿，一直沒有正式公布有些課程是應該選用相關的部門經理任內部講師的，但沒得到支持和配合問題4：陽光100缺少規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)發(fā)展的職能缺失公平考核員工激勵人員使用企業(yè)培訓員工聘用任職資格體系不夠完善現(xiàn)有培訓不能滿足企業(yè)及員工需要;欠缺對培訓工作的開展支持。缺乏科學的選拔和評估制度；主管上級對員工的指導不夠。沒有有效結合企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展；部分部門人浮于事，導致核心人才流失。不能幫助員工很好的分析自身能力；缺乏有效的人員淘汰機制。來自企業(yè)科學的人力資源開發(fā)流程來自員工的不懈努力....資料下載大全調查問卷也顯示，有超過一半的人認為公司管理者對員工職業(yè)發(fā)展并不重視應該建立并逐步完善員工職業(yè)發(fā)展職能訪談信息摘抄要有個干部培養(yǎng)計劃，因為大家每個人都對未來很期待，都看重未來的發(fā)展；出臺政策時應該公開、透明。晉升時一碗水端平，盡量按照制度，不能說只有哪個地方才出人才；公司經營模式比較獨特，更適合內部培養(yǎng)。集團層面上多考慮員工的發(fā)展問題。一、陽光100管理診斷階段工作回顧二、陽光100管理診斷結論綜述三、陽光100人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、陽光100管理改善初步設想五、下一階段工作安排目錄營銷體系已基本完成以實現(xiàn)“統(tǒng)合”和“一致化”為目標的組織體系建設營銷中心主管副總營銷推廣總監(jiān)市場推廣部銷售管理部品牌發(fā)展部項目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組....資料下載大全營銷體系各部門職能規(guī)劃較為清晰，已形成以天津項目公司為藍本的營銷業(yè)務流程管理體系....資料下載大全集團營銷中心和項目公司營銷體系的統(tǒng)合關系初步理順....資料下載大全....資料下載大全以營銷業(yè)績最大化為目標，以資源整合為目的，薪酬激勵機制已初步建立一、培訓目標：二、培訓目的：三、培訓范圍及層次：

1、公用部分培訓

2、計算機操作培訓

3、職業(yè)技能培訓

4、文化程度訓

5、工人技術等級培訓摘自《×××銷售管理實施辦法》第一章總則 第二章薪酬體系框架第三章固定工資 第四章獎金第五章考核和晉級制度第六章福利制度……附件：資分布圖摘自《陽光100營銷體系薪酬福利管理制度（討論稿）》總結分析以等級工資制為基礎，共五個職級，每個職級又分6－8個等級；設計有工齡工資，每多一年工齡，工齡工資都會有同比例的增加；獎金包括季度獎、特別獎與銷售提成等幾種形式，獎金按照和月工資的比例，結合銷售任務完成情況，部門/個人KPI指標完成情況，每季度按比例分配發(fā)放

；銷售傭金制實行雙總監(jiān)，末位淘汰制營銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管理流程急待完善總部和項目公司機構、職能設置仍需調整項目公司與項目營銷團隊協(xié)作需加強

管控組織分析績效管理績效管理過于偏重短期結果，缺乏中長期導向考核指標設計不盡合理

薪酬體系的導向性、針對性需進一步加強缺乏對高管的清晰薪酬制度安排“異地調動“沒有配套薪酬模塊人員素質不能滿足需要培訓體系缺乏系統(tǒng)性未能與集團統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計劃銜接薪酬管理培訓員工發(fā)展....資料下載大全正略鈞策認為陽光100的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進5營銷中心總部各部門、崗位設置需進一步整合，項目公司營銷體系機構設置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項目營銷部門未能實現(xiàn)全面垂直管理營銷體系尚未建立完善的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實上游離于集團統(tǒng)一管理體系之外4項目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡機制和分工協(xié)作激