堅持財務(wù)管理第一-保障會計信息質(zhì)量

堅持財務(wù)管理第一保障會計信息質(zhì)量

上海申達股份有限公司是1992年改制設(shè)立并較早在證交所掛牌的上市公司。舊體制習慣勢力的沿襲，改制時資產(chǎn)質(zhì)量的先天不足，使公司與大多數(shù)老國有控股的上市公司一樣，歷經(jīng)了創(chuàng)業(yè)的磨難和發(fā)展的艱辛。經(jīng)過九年的拼搏，使我們深刻體會到：要實現(xiàn)股東財富最大化，要保證會計信息的質(zhì)量，就需要完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)內(nèi)控制衡，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能。多年來，公司一直堅持把財務(wù)管理作為公司的第一管理，通過建章立制、規(guī)范運作、財務(wù)委派、動態(tài)監(jiān)控，確保了會計信息的真實、完整、準確，也促使了公司效益逐年穩(wěn)步提高，九年的平均凈資產(chǎn)收益率達10％以上。

一、憲善的法人治理結(jié)構(gòu)是保證會計信息質(zhì)量的基本前提。

完善的法人治理結(jié)構(gòu)，是賴以指導和控制公司規(guī)范運作的基本制度，是按照所有者和利害相關(guān)者的最佳利益運用公司資產(chǎn)的切實保證，是實現(xiàn)股東財富最大化目標的必要前提。

1、決策與執(zhí)行相分離。在公司董事會成員中，處于執(zhí)行層的公司高級經(jīng)營管理人員只占二席，而專家型的外部獨立董事卻要占到三席，從而在決策機構(gòu)中增強了決策的獨立性，保證了決策層與執(zhí)行層的分離，大大提高了決策的客觀科學程度。

2、權(quán)力與責任相配套。董事會和經(jīng)營班子，董事和監(jiān)事，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)既有各自的權(quán)限，又必須承擔各自相應的責任，權(quán)力與責任必須配套。比如，董事會有決策權(quán)，但必須受到股東大會權(quán)限的制約和監(jiān)事會監(jiān)督檢查的制約，而且還要對其決策的成敗負責任。公司的各級機構(gòu)各類人員都規(guī)定了權(quán)限，在權(quán)限范圍內(nèi)各司其職，各盡其責。

3、發(fā)展與控制相制衡。為了股東財富最大化，公司必須發(fā)展，這是毋庸置疑的。但發(fā)展中必然會遇到風險，這就必須建立風險控制機制。公司通過股東大會，董事會形成決議文件，規(guī)定了決策控制程序、投資審批程序、資金核對程序、擔保授權(quán)范圍、以穩(wěn)健原則為精神的主要會計政策等控制事項；公司總經(jīng)理室又通過建立一套以資金管理為核心，以預算管理為指導的內(nèi)部控制制度，從而保證了公司一方面快速發(fā)展，一方面有效規(guī)避風險，使資產(chǎn)良性循環(huán)，資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)步提高。

4、股東之間利益相兼顧。保護全體股東的權(quán)利，兼顧全體股東的利益是公司的職責。為了兼顧到中小股東的權(quán)力，在董事會的名額分配上，非控股股東委派的董事占％。為了兼顧中小股東的利益，與控股母公司之間嚴格做到了“人員、資產(chǎn)、財務(wù)”三分開；并花了相當?shù)呐?，解決了因歷史和特殊原因形成的為母公司擔保和母公司下屬企業(yè)占用股份公司資金的老大難問題。在資產(chǎn)重組時，形成了國有資產(chǎn)和中小股東雙贏的局面。既沒有為了國家股東而犧牲中小股東利益，同樣也沒有為了中小股東而犧牲國家股東利益。

在較為合理的公司法人治理結(jié)構(gòu)下，為保證會計信息質(zhì)量提供了良好的內(nèi)部環(huán)境。圍繞確立“股東財富最大化”這一基本目標開展理財活動，不僅要注重利潤的產(chǎn)出，更要注重資產(chǎn)的風險和質(zhì)量；不僅要從開源上下功夫，還要向節(jié)流要效益；不僅要準確核算，更要強化監(jiān)管職能。因而，公司要求財會人員始終牢記規(guī)范操作的要旨，以《會計法》為準繩，以企業(yè)會計基本準則和具體準則為依據(jù)，自覺規(guī)范各種財務(wù)會計行為，做到操作程序規(guī)范化、核算原則統(tǒng)一化、開支范圍制度化、基礎(chǔ)管理標準化，使公司會計信息真實、準確，及時落到實處。

二、健全的財務(wù)內(nèi)控制度是保證會計信息質(zhì)量的必要條件。

公司從整頓、健全、完善財務(wù)制度著手，努力探索財務(wù)管理的制度化、規(guī)范化、高效化。建章立制的重點：一是側(cè)重于財會人員的崗位職責，明確規(guī)定了各個財會崗位的工作范圍、性質(zhì)、內(nèi)容、職責、要求，以及部門內(nèi)上下左右之間的銜接關(guān)系，做到財會人員崗位有職責，考核有標準，獎懲有依據(jù)，從制度上確保財會人員行為的規(guī)范，提高基礎(chǔ)管理水平；二是側(cè)重于規(guī)范經(jīng)營決策程序，明確規(guī)定各種決策的審批權(quán)限、報批程序、審批責任、監(jiān)督制約等條款，使決策納入規(guī)范化渠道，避免由于“一支筆”的隨意性給企業(yè)帶來災難性的后果；三是保持和健全公司內(nèi)部完整的多層次和多類型的財務(wù)會計制度綜合體系。

公司屬集團性質(zhì)，管轄9個全資企業(yè)和10個控股子公司，我們以公司會計制度和主要會計政策去統(tǒng)一規(guī)范下屬單位的會計事務(wù)。凡是年底、半年度報表以及重要的會計事項，都以文件形式下發(fā)，統(tǒng)一部署和指導下屬企業(yè)具體操作。每月的財務(wù)科長例會上各企業(yè)都要匯報執(zhí)行制度的進展和問題，以利不斷地完善和補充，使包括子、孫公司的全部財務(wù)活動盡可能納入財務(wù)管理制度體系之中。正是由于有了較健全的內(nèi)部控制制度，才使企業(yè)的整體素質(zhì)不斷提高，會計信息質(zhì)量得以保障。

三、有效的動態(tài)監(jiān)控措施是保證會計信息質(zhì)量的組織手段。

一個年銷售收入24億元，資產(chǎn)總額20億元的集團性公司，要確保下屬眾多企業(yè)的會計信息都能真實可靠、準確完整，除了建章立制外，還必須實行動態(tài)監(jiān)控措施。

1、實行財務(wù)主管委派制。自1995年起，公司就開始試行財會人員管理體制的改革，對所屬企業(yè)、控股子公司委派財務(wù)主管。1998年進一步完善，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，構(gòu)筑相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，總公司的財務(wù)總監(jiān)由公司董事會任免，各級子公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營者、黨委書記和財務(wù)主管都由上一級母公司委派，其工資獎金、人事檔案關(guān)系都在上一級公司，從而形成了經(jīng)營者按照總公司下達的效益目標自主經(jīng)營，財務(wù)主管對經(jīng)營者進行量化監(jiān)督的組織體系。其中，財務(wù)主管要承擔雙重職責，既要在本單位協(xié)助經(jīng)營者當家理財，組織實施財會業(yè)務(wù)，又要對整個企業(yè)的經(jīng)濟運行進行監(jiān)督管理，確保財務(wù)會計信息的真實、可靠，對上一級委派者承擔資產(chǎn)保值增值的責任，遇到矛盾由上一級公司裁決，使維護出資者權(quán)益落到實處。各財務(wù)主管分布在下屬的各企業(yè)中，工作在生產(chǎn)經(jīng)營的第一線，站崗在資產(chǎn)保值增值的最前沿，最了解經(jīng)營的真實情況，最方便實施動態(tài)監(jiān)控，使公司全部資產(chǎn)都處于受控狀態(tài)。總公司每月召開一次委派的財務(wù)主管例會上，各財務(wù)主管都能較詳盡地匯報和請示，總公司也通過他們及時地布置和指導，形成了一個健全的會計信息流和財務(wù)監(jiān)控網(wǎng)。

2、推出內(nèi)部循環(huán)審計制。為了對公司資產(chǎn)動態(tài)監(jiān)控，為了有效形成監(jiān)督制約機制，在實行財務(wù)主管委派制的基礎(chǔ)上，又推出了內(nèi)部循環(huán)審計制。上市公司的外部審計和社會審計已經(jīng)夠多了，為什么還要加強內(nèi)部審計呢？我們認為，內(nèi)部審計與外部審計的立足點和作用是不同的，也是不可替代的。公司設(shè)立了內(nèi)部審計機構(gòu)，對下屬企業(yè)實施每年1－2次的常規(guī)循環(huán)審計和不定期的特定專項審計。這種內(nèi)審，無形中對委派的財務(wù)主管形成相當?shù)膲毫?。通過內(nèi)審，總公司可考核委派財務(wù)主管的能力、實績和責任心，同時也能更詳細地了解下屬企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和存在問題，有利于總公司及時采取措施進行動態(tài)控制。

財務(wù)主管委派制和內(nèi)部循環(huán)審計制，雙管齊下，收效是很明顯的。財務(wù)上的政令暢通、信息暢通、監(jiān)控暢通，對保證會計信息質(zhì)量起了保障作用。

四、科學的預算管理體系是保證會計信息質(zhì)量的重要方法。

公司以預算管理作為財務(wù)事前控制和保證會計信息質(zhì)量的重要突破口。以預算管理為抓手，事半功倍，既可通過編制預算來分析效益目標和財務(wù)指標，又可通過與預算對比來檢查實際執(zhí)行情況，還可通過預算分析來尋找挖掘潛力、降本增效的途徑。

自1997年起公司全面推行預算管理，在層次上實行分級預算，總公司、子公司及下屬企業(yè)都要各自編制預算，使預算建立在堅實的基礎(chǔ)上；在時間上實行分段預算，如資金收支按月預算，費用開支按季預算，財務(wù)指標按年預算；在形式上實行分類預算，如投資項目按單項預算，收付業(yè)務(wù)按月使用資金歸類預算；在管理上實行跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的偏差，均需糾偏，修改預算必須報批。預算管理的實踐使財務(wù)人員嘗到了甜頭，不僅工作有了抓手，而且對保證會計信息質(zhì)量提供了有效的方法。

五、穩(wěn)健的會計處理原則是保證會計信息質(zhì)量的防范措施。

經(jīng)營總是有風險的，關(guān)鍵是要注重風險控制。在會計處理上，也就必須采用穩(wěn)健的原則，來夯實公司的資產(chǎn)，來真實反映企業(yè)資產(chǎn)狀況。1998年采取了壓縮應收帳款、減少各項費用支出等一系列措施，重新修訂公司會計政策，采用按帳齡分析法計提壞帳準備：對應收帳款1年以內(nèi)按1％計提，1－2年按10％計提，2－3年按20％計提，3－4年按30％計提，4－5年按60％計提，5年以上按95％計提。結(jié)果使1998年1年以上的應收帳款總額比1997年下降了％，提取的壞帳準備反比1997年增加了倍；1999年的應收帳款周轉(zhuǎn)率達次／年，遠高于同行業(yè)水平。1998年和1999年兩年的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量均是同期凈利潤的倍。

公司嚴格按照股份有限公司會計制度的有關(guān)規(guī)定，對存貨采用成本與市價孰低法計提存貨跌價準備，1998年計提的存貨跌價準備金比1997年增加了倍，1999年