從用人機(jī)制看股份制煤礦企業(yè)的改革和發(fā)展

PAGE從用人機(jī)制看股份制煤礦企業(yè)的改革和發(fā)展在用人機(jī)制上存在的問題，始終是困擾國企改革深化的問題之一。即使已經(jīng)完成公司制改造的國有企業(yè)，在用人問題上仍然不能形成良好的機(jī)制，特別是一般員工的任用機(jī)制。××股份有限公司自20改制重組為股份制公司之后，幾年來都在“完善用人機(jī)制”、“穩(wěn)定職工隊(duì)伍”上花大力氣、下苦功夫。在××公司，一般員工占人力資源的比重最大，基層生產(chǎn)礦井甚至達(dá)到80-90%。探索出一種符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的，在職工當(dāng)家做主前提下保證企業(yè)長期存續(xù)與健康發(fā)展的用人機(jī)制，是公有制基礎(chǔ)上的、人口眾多條件下的已轉(zhuǎn)制為股份制企業(yè)的發(fā)展保障。為此，本文僅就一般員工的任用幾個機(jī)制，整理一下自己的思路，只望能起到拋磚引玉的作用。一、建立完善的就業(yè)準(zhǔn)入、自主吐納和長期穩(wěn)定的用人機(jī)制。就業(yè)準(zhǔn)入和自主吐納機(jī)制，是在企業(yè)用人過程中引入競爭機(jī)制的另一種表述。面對競爭日趨激烈的國內(nèi)國際市場環(huán)境，股份制企業(yè)用人，首先應(yīng)在保證用人質(zhì)量的前提下，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、任務(wù)動態(tài)變化的需要，進(jìn)行市場選擇和去留選擇，這必然使用人增量和存量不斷優(yōu)化和重新組合。用人增量優(yōu)化涉及就業(yè)準(zhǔn)入機(jī)制，用人存量調(diào)整涉及自主吐納機(jī)制。建立就業(yè)準(zhǔn)入機(jī)制，包括社會宏觀就業(yè)準(zhǔn)入機(jī)制和企業(yè)微觀就業(yè)準(zhǔn)入機(jī)制兩個方面。一是要積極推行勞動預(yù)備制度，對第一次就業(yè)者經(jīng)過職前培訓(xùn)，目前的主要對象是未能升學(xué)的初、高中畢業(yè)生。根據(jù)國務(wù)院辦公廳《關(guān)于積極推進(jìn)勞動預(yù)備制度加快提高勞動者素質(zhì)的意見》和《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》，××××公司將對所有新生勞動力普遍進(jìn)行就業(yè)前培訓(xùn)教育，嚴(yán)格實(shí)行就業(yè)準(zhǔn)入控制，未經(jīng)必要的培訓(xùn)不得就業(yè)。特別是安全培訓(xùn)方面，公司所招農(nóng)輪工、合同工，都是經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)、并考試合格，才準(zhǔn)予上崗。二是實(shí)施下崗職工再就業(yè)工程。下崗職工再就業(yè)意味著職工要經(jīng)歷橫向的社會流動，即職業(yè)轉(zhuǎn)變過程。這一過程一般也要通過職業(yè)專門培訓(xùn)，并在勞動力市場尋找新的就業(yè)崗位。從微觀方面說，企業(yè)根據(jù)自己的人力資源規(guī)劃員工素質(zhì)要求與新生勞動力求職者進(jìn)行雙向選擇，擇優(yōu)錄用?！痢凉久磕暾惺斩嗌俟と?，就為社會提供多少就業(yè)崗位，從另一角度上說就是一個再就業(yè)工程，公司嚴(yán)格按規(guī)定對新生勞動力求職者的職前培訓(xùn)進(jìn)行驗(yàn)證、面試、考核，然后簽約，進(jìn)入試用期。因?yàn)槊旱V是高危行業(yè)，不少人可能因?yàn)樯眢w承受不了或心理素質(zhì)低劣，所以篩選也就相對嚴(yán)格。建立企業(yè)職工自主吐納機(jī)制，顧名思義，企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭主體，勢必要根據(jù)《公司法》等有關(guān)法律規(guī)定，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模及經(jīng)營取向的變更，行使用人的自主|權(quán)。對在崗員工不斷優(yōu)化組合，包括對冗員進(jìn)行裁減，對空缺崗位向勞動力市場招聘。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，一方面是下崗轉(zhuǎn)崗，一方面是競爭上崗，這便是企業(yè)今后職工流動的常態(tài)。但是，應(yīng)該明確現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，是建立長期穩(wěn)定的，以職工個人能力發(fā)展保證企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的用人機(jī)制。從企業(yè)文化的角度看，西方發(fā)達(dá)國家有兩種對立的用人機(jī)制：一是美國式的現(xiàn)時現(xiàn)報(bào)，大出大入的短期化的用人機(jī)制；另一種是日本的終身雇傭制和年功序列制所維系的長期穩(wěn)定的用人機(jī)制。后者強(qiáng)調(diào)的是職工個人能力全面、長期的培養(yǎng)以及職工以公司為家的奉獻(xiàn)精神。前者則是當(dāng)職工貢獻(xiàn)大時就重獎或提級，有過失或企業(yè)遇到困難時就裁員。70年代以后，美國開始普遍引進(jìn)日本集體主義企業(yè)文化代替原來的個人主義企業(yè)文化，其方向之一，就是要建立和發(fā)展長期穩(wěn)定的用人機(jī)制。所以，宏觀的就業(yè)準(zhǔn)入和企業(yè)今日的自主吐納，都只不過是為了建立這種個人能力與企業(yè)發(fā)展互相促進(jìn)的長期穩(wěn)定的用人機(jī)制。只有這種長期穩(wěn)定的用人機(jī)制才符合公有制或股份制企業(yè)職工當(dāng)家做主的根本性質(zhì)?！痢凉居萌藱C(jī)制更是融入不少人性化因素，強(qiáng)烈推崇職工“當(dāng)家作主”，開展“我為穩(wěn)定職工隊(duì)伍作貢獻(xiàn)”活動：做好農(nóng)輪工選留工作、每年評選“采掘能手”，“用事業(yè)留人”；培植優(yōu)秀的企業(yè)文化、營造良好的生活工作環(huán)境，“用環(huán)境留人”；提高職工收入和福利，加強(qiáng)勞動保障，、獎金向一線傾斜，“用待遇留人”，等等，花了不少心思。職工隊(duì)伍長期穩(wěn)定，為公司的發(fā)展提供厚實(shí)的人力基礎(chǔ)。二、適應(yīng)性使用和在職培訓(xùn)機(jī)制從勞動者本人來說，一個勞動力的使用周期，在其本人沒有流動意向的情況下，一般在企業(yè)工作可以長達(dá)30～35年之久。在此過程中，由于外部市場環(huán)境的競爭壓力加劇，技術(shù)更新周期不斷縮短，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)取向變更，多數(shù)勞動者原有的知識素養(yǎng)、勞動技能往往出現(xiàn)種種不適應(yīng)。因此，勞動者必須及時主動學(xué)習(xí)新的知識，掌握新的技能，提高自身素質(zhì)層次。從企業(yè)來說，通常認(rèn)為學(xué)校的普通教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營實(shí)際對于工作技能的具體、多元、多變的要求。為此，對錄用員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)是必要的。在職培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃中的再培訓(xùn)戰(zhàn)略。在職培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)企業(yè)員工的潛能、可塑性和企業(yè)對人力資源的新需求，有計(jì)劃有組織地進(jìn)行?！痢凉境藛T工上崗前培訓(xùn)外，轉(zhuǎn)崗也實(shí)行嚴(yán)格培訓(xùn)。平時還定期組織在職培訓(xùn)，節(jié)假日前后也進(jìn)行嚴(yán)格復(fù)訓(xùn)。在職培訓(xùn)在企業(yè)專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)基地進(jìn)行，也有派往大專院校及專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行研修學(xué)習(xí)。但不管采取何種形式，都是著眼于企業(yè)人力資源開發(fā)，提高人力資源質(zhì)量這個根本。近年來，××公司培訓(xùn)的最大特點(diǎn)是，鼓勵和引導(dǎo)更多的員工主動接受培訓(xùn)，在時間、空間上最大限度地貼近企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所指向的生產(chǎn)經(jīng)營方向與范圍的實(shí)際，用最有效的方法幫助員工獲得在企業(yè)內(nèi)部流動的必要的基礎(chǔ)與專業(yè)知識和技術(shù)。三、持續(xù)激勵和人力資源開發(fā)機(jī)制激勵就是激發(fā)鼓勵，調(diào)動人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性。通常包括分析和了解職工具體、多元、多變的需求變化，借助各種有效激發(fā)動機(jī)，引導(dǎo)其需求得到滿足，從而把企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。激勵過程必須持續(xù)進(jìn)行方能有利于職工個人能力的發(fā)展和與企業(yè)發(fā)展建立長期穩(wěn)定的關(guān)系?！痢凉緦⒊掷m(xù)激勵作為手段、方法，對不同職工群體或個體具有多樣性與靈活性。有的采取目標(biāo)激勵法，讓職工從目標(biāo)中看到自己的利益和影響，從而認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，并以此主動付出，在目標(biāo)實(shí)踐中找到自己的位置和價(jià)值，如公司員工都將分為“基礎(chǔ)”和“激勵”兩塊，與任務(wù)利潤掛鉤考核；有的采用典型激勵法，樹立典型、示范引導(dǎo)，形成群體效應(yīng)，如評選“勞?！?、“標(biāo)兵”“崗位能手”、“采掘能手”，一批批典型涌現(xiàn)而出。有的采用關(guān)懷激勵法，即通過改善勞動條件，減輕勞動強(qiáng)度，關(guān)注職工的疾苦，關(guān)心職工所思所想所求，使職工感受溫暖，激發(fā)對群體的依戀，如建設(shè)“花園式礦區(qū)”、建立“職工小家”、開展各種“送溫暖”活動等。有的采取興趣激勵法。滿足興趣：一是崗位滿足，即專業(yè)對口，適應(yīng)特長；二是非崗位滿足，即工作以外所獲得的滿足，如采取“崗位激勵”、“采掘隊(duì)長競聘”等?！痢凉粳F(xiàn)代管理發(fā)展的趨勢是激勵越來越成為主要方面，因此應(yīng)該掌握的原則是以獎為主，以懲為輔。懲多為安全方面的“違章違法”。持續(xù)激勵一是激發(fā)人的活力，二是開發(fā)人的能力，由此有效提高職工的工作效績。四、分解企業(yè)壓力和利益共享機(jī)制企業(yè)職工是企業(yè)的主人。應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)，同時享有主人應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利。這種權(quán)利和義務(wù)的對稱性和不可分離性，是在企業(yè)中建立分解企業(yè)壓力和利益共享機(jī)制的法理基礎(chǔ)。無論是景氣企業(yè)還是不景氣企業(yè)，實(shí)際上都存在壓力。企業(yè)所承受的上述種種壓力不能集中在少數(shù)企業(yè)管理者身上，企業(yè)職工也應(yīng)該主動分擔(dān)?！痢凉酒髽I(yè)內(nèi)部管理制度，使企業(yè)的每個職工都能直接感受到市場的壓力，而且有具體的承擔(dān)壓力的指標(biāo)和分解壓力的措施，可以使企業(yè)的壓力由企業(yè)職工共同承擔(dān)。下屬的××煤礦至6月底，產(chǎn)量任務(wù)沒有“過半”，利潤指標(biāo)沒有“過半”，全礦員工（計(jì)件工種除外）“基礎(chǔ)”和“激勵”同時下降20%。職工在分解企業(yè)壓力的同時，也必然分享企業(yè)利益。這就要按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合、和效益直接掛鉤的原則，建立正常的增長機(jī)制和利益共享機(jī)制。在打破“鐵飯碗”和平均主義前提下，規(guī)范考核，××公司對職工進(jìn)行公平公正的“崗位評價(jià)”是建立這一機(jī)制的基礎(chǔ)?！皪徫辉u價(jià)”是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)在產(chǎn)品更新、技術(shù)更新、經(jīng)營策略更新過程中，職工在崗的適應(yīng)程度和適應(yīng)能力；職工經(jīng)過專門培訓(xùn)后的業(yè)績變化；對職工在關(guān)鍵時刻所表現(xiàn)出來的解決實(shí)際問題和例外問題的能力進(jìn)行評價(jià)，如此等等?！皪徫辉u價(jià)”的結(jié)果與其勞動生產(chǎn)率直接掛鉤，與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)直接掛鉤，分類分級確定變動。由是，便出現(xiàn)了諸如“骨干層”、“主力層”、“普通層”，形成了“凝聚骨干，穩(wěn)定主力，激勵全體”的分配機(jī)制。這里應(yīng)提到的是，××公司及各下屬單位擬定各級各類技術(shù)人員、技術(shù)工人和其他崗位的級別和實(shí)際變動，充分考慮企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系的平衡，考慮勞動力再生產(chǎn)的正常費(fèi)用和外部勞動力市場的供求狀況，并且參照勞動力市場相關(guān)崗位的最新變動。五、企業(yè)文化建設(shè)和職工隊(duì)伍整合機(jī)制探討企業(yè)用人機(jī)制問題，實(shí)行規(guī)范有效的人力資源管理，不能僅僅著眼于人力成本的節(jié)約，而應(yīng)更多地關(guān)注企業(yè)職工的成長和發(fā)展，為職工創(chuàng)造一個滿意的人文環(huán)境。企業(yè)文化作為企業(yè)的制導(dǎo)系統(tǒng)，其建設(shè)成效對企業(yè)用人機(jī)制的建立至關(guān)重要。彼得斯和沃特曼在《尋找優(yōu)勢：美國最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》一書中認(rèn)為：在經(jīng)營得最成功的企業(yè)里，居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度和利潤指標(biāo)，不是計(jì)算機(jī)或任何一種管理工具、方法和手段，甚至也不是科學(xué)技術(shù)，而是“企業(yè)文化”。這從一定意義上說明企業(yè)文化可以將企業(yè)內(nèi)部的各種力量，特別是可以將人力資源的管理和使用統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和共有價(jià)值觀之中。匯集到一個共同的方向，整合為一個命運(yùn)共同體。這也就是說，我們應(yīng)當(dāng)借助于企業(yè)文化建設(shè)，建立職工隊(duì)伍整合機(jī)制，進(jìn)行有效的高層次的人力資源管理。企業(yè)文化建設(shè)，人力資源管理，職工隊(duì)伍整合機(jī)制的建立，其核心都是強(qiáng)調(diào)以人為本和勞動者地位的主體化。近年來，××公司管理層對企業(yè)文化的建設(shè)十分重視，各種宣傳教育和職工業(yè)余文化活動開展得有聲有色。因?yàn)樗麄兪冀K明白，企業(yè)職工是企業(yè)真正的主體