集團股份公司預算管理制度模板

集團股份公司預算管理制度資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。預算管理制度1目的規(guī)范預算編制,加強預算管理,落實預算執(zhí)行,確保年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2范圍適用于**集團股份有限公司。預算編制體系分類與定義預算體系按照其經(jīng)濟內(nèi)容分類由業(yè)務預算、財務預算和專項預算三個部分組成。3．1業(yè)務預算。業(yè)務預算是指與企業(yè)預算期損益狀況有關(guān)的,與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的,具有實質(zhì)性的基本經(jīng)濟活動的預算。3．2財務預算。財務預算是指預算期與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況、現(xiàn)金流量狀況有關(guān)的預算。3．3專項預算。專項預算是指預算期企業(yè)涉及長期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務支出的預算。4職責4．1董事會董事會是全面預算管理的最高決策機構(gòu),董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預算方案及其調(diào)整方案,并授權(quán)總裁組織全面預算管理,下達正式年度全面預算方案及其調(diào)整方案。4.2總裁負責組織制定公司全面預算管理制度及預算方案,負責將董事會決議和公司年度經(jīng)營計劃落實在公司全面預算方案中,負責組織實施經(jīng)董事會批準經(jīng)過的預算方案及其調(diào)整方案,并對預算方案的執(zhí)行負最終責任。4.3全面預算管理委員會4.3.1定義全面預算管理委員會是實施公司全面預算管理的最高決策機構(gòu),以預算會議的形式審議各項預算事項,為非常設機構(gòu)。 4.3.2成員構(gòu)成全面預算管理委員會由包括公司總裁在內(nèi)的領導班子組成:委員會主任由公司總裁擔任,財務總監(jiān)擔任副主任,事業(yè)部總經(jīng)理、各職能中心總監(jiān)任委員。4.3.34.3.3.1組織擬定公司預算管理辦法及相關(guān)制度、年度預算基本假設、預算目標(包括總目標和目標分解體系)、預算編制方針和預算編制程序、預算執(zhí)行監(jiān)控方法,報總裁批準;4.3.3.2組織召開預算協(xié)調(diào)會,對預算辦公室提交的預算草案提出質(zhì)詢,并就必要的修改與調(diào)整提出建議;4.3.3.3審議全面預算管理辦公室提交的公司全面預算草案、各部門年度預算草案和調(diào)整草案,經(jīng)總裁審批后上報董事會審批;4.3.3.4審查、分析預算執(zhí)行分析報告,提出改進措施;4.3.3.5在總裁授權(quán)下協(xié)調(diào)、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突;4.3.3.6審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。4.3.4議事規(guī)則全面預算管理委員會經(jīng)過定期召開會議的形式履行其職責,全面預算管理委員會會議根據(jù)全面預算管理辦公室報請的審議內(nèi)容,由全面預算管里委員會主任為召集人確定會議議程,并主持議事。如主任因特殊原因缺席,由主任指定專人代為履行上述職責。4．4全面預算管理辦公室4.4.1全面預算管理辦公室是全面預算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)。4.4.2成員組成全面預算管理辦公室由財務總監(jiān)、管理總監(jiān)、財務部經(jīng)理、銷售管理部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)管理部經(jīng)理、總裁辦主任組成。辦公室主任由財務總監(jiān)擔任。4.4.3職責4.4.3.1具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關(guān)制度、年度預算基本假設、預算目標(包括總目標和目標分解體系)、預算編制方針、預算編制程序、全面預算編制手冊(編制說明、編制表格)、預算執(zhí)行監(jiān)控方法等,報全面預算委員會審議;4.4.3.2將全面預算管理委員會提出的全面預算總目標進行分解、下達;4.4.3.3組織各部門編制預算或調(diào)整預算,對分子公司、部門編制的預算草案或預算調(diào)整方案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調(diào)整方案,上報預算管理委員會審議;4.4.3.4向公司各部門下達經(jīng)批準的全面預算方案,監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況,定期進行預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋;4.4.3.5組織預算管理的培訓工作,向預算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持,提出改進預算管理工作的意見;4.4.3.6遇有特殊情況時,向全面預算委員會提出預算修正建議,或接受并初步審查各部門提出的預算調(diào)整申請;4.4.3.7監(jiān)督全面預算執(zhí)行情況,并組織對全面預算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋,在規(guī)定的權(quán)責范圍內(nèi)處理相關(guān)問題,向全面預算管理委員會提交本預算年度全面預算管理工作的分析報告;4.4.3.8協(xié)助全面預算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。4.4.4議事規(guī)則全面預算管理辦公室經(jīng)過隨時召開會議的形式履行其職責,由全面預算管理辦公室主任為召集人確定會議議程,并主持議事。如主任因特殊原因缺席,由主任指定專人代為履行上述職。4．5全面預算執(zhí)行責任分工 4.5.1執(zhí)行責任人預算責任以企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎,根據(jù)所承擔的預算責任劃分。各事業(yè)部總經(jīng)理對所管轄事業(yè)部、各職能總監(jiān)對所管轄職能中心承擔第一責任;各大區(qū)經(jīng)理、分子公司經(jīng)理、部門經(jīng)理對各大區(qū)、分子公司、部門預算承擔第一責任。營銷中心大區(qū)下各專賣店、業(yè)務科負責人等相應對所管轄店/科等負責。4.5.2職能預算執(zhí)行責任人負責提供編制預算的各項基礎資料,包括:本單位/部門預算初稿和初稿依據(jù);監(jiān)督本單位在根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預算的執(zhí)行情況并及時進行反饋;根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預算調(diào)整申請,協(xié)調(diào)本單位與其它單位之間的預算關(guān)系。4.5.3全面預算責任中心的分類各事業(yè)部、職能中心、分子公司、部門是各級預算執(zhí)行主體,根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔的相應經(jīng)濟責任劃分為四類:利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。4.5.3.1利潤中心:為承擔利潤責任的分子公司。其決策能夠決定本責任中心的利潤(內(nèi)部利潤)、收入、成本費用等主要因素,控制目標是特定預算年度的利潤(內(nèi)部利潤)及其相關(guān)指標。4.5.3.2收入中心:為承擔收入責任的部門,控制目標是特定預算年度的收入指標。4.5.3.3成本中心(模擬內(nèi)部利潤中心):為負有成本責任的分子公司,其決策能夠決定本責任中心的成本費用等主要因素,控制目標是特定預算年度的成本費用及其相關(guān)指標。根據(jù)設定價格,能夠模擬設定為模擬內(nèi)部利潤中心。4.5.3.4費用中心:為承擔期間費用責任的部門,控制目標是特定預算年度的各明細費用指標(可控費用為主)。5內(nèi)容5.1全面預算期公司預算期為每年的1月1日5.2全面預算編制期每年10月10日一12月20日為編制下一預算年度的全面預算編制期。5.3全面預算編制的主要內(nèi)容:從預算表編制的相互關(guān)系上分三個層面:預測表、計劃表及預算表。5.3.1預測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預測,包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預測。預測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān),不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經(jīng)營目標影響,是制定計劃和預算的依據(jù)。5.3.2計劃表是在預測表的基礎上,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃制定,包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃,如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物貨能源需求計劃、采購計劃等。此處所指計劃只是集團所有計劃的一部分,作為制定預算表的依據(jù)。5.3.3預算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎上,對涉及全面預算的計劃進行進一步的細化和價值量化,形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。5.4按預算涉及的業(yè)務活動領域分類,包括業(yè)務預算、財務預算、專項預算三大類。5.4.1業(yè)務預算又分為銷售預算和生產(chǎn)預算,用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)成本預算、庫存物資結(jié)存預算、運輸計劃及預算、大修理預算、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。5.4.2財務預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算,包括資金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。5.4.3專項預算是指預算期企業(yè)涉及長期投資、非經(jīng)常發(fā)生、一次性業(yè)務支出的預算。主要包括:資本性支出預算、科研開發(fā)、研究支出預算、技術(shù)改造支出預算等。5.5預算編制方法采用固定預算的編制方法,把年度目標分解成季度目標、季度目標分解成月度目標,實現(xiàn)"以月保季,以季保年"的目標。以上項目在采用固定預算編制方式時,可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預算方式確定預算指標,如各項費用預算、技改更新改造等。6年度全面預算的編制流程6.1擬定全面預算假設(9月20日－10月10日)在編制下一預算年度的全面預算之前,全面預算管理委員會組織公司全面預算管理辦公室、各部門做好各項準備工作,包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理,測算并調(diào)整制定預算的有關(guān)指標數(shù)據(jù),分析研究下一預算年度的發(fā)展趨勢,預測下一預算年度全面預算的總體情況,擬定全面預算假設。6.2確定下一預算年度的全面預算目標,啟動年度預算(10月11日－10月15日)每年10月15日前,全面預算管理委員會根據(jù)總裁辦公會確定并經(jīng)董事會批準的公司下一預算初步年度經(jīng)營目標。同時根據(jù)下一預算年度全面預算目標和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標,全面預算管理辦公室負責將全面預算目標具體分解到各責任中心。6.3由上而下下發(fā)全面預算指導文件(10月16日－10月20日)公司全面預算管理辦公室制定詳細的全面預算指導文件,在10月20日之前下發(fā)到各責任中心。全面預算指導文件具體包括:公司全面預算目標下達文件;6.4各責任中心編制預算草案(10月21日－11月10日)公司各單位全面分析以前年度預算執(zhí)行情況,根據(jù)對下一預算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標、全面預算目標、全面預算指導文件的要求及部門計劃,編制下一預算年度的預算草案,需要銜接的指標自行進行溝通做簡要平衡。交本單位領導及事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)提出意見并進行修改和初步確認。6.5預算草案由下而上的上報與初步平衡(11月11日－11月15日)公司各單位將審核后的全面預算草案上報公司全面預算管理辦公室,全面預算管理辦公室初步審查各單位上報的預算草案是否符合編制要求,并提出修改意見。6.6召開全面預算委員會會議,審議預算草案(11月16日－11月25日)公司全面預算管理辦公室負責匯總平衡各單位的預算草案,編制公司總體預算草案,包括預計利潤表、預計資金預算表、預計資產(chǎn)負債表、及其它有關(guān)資料,提交預算委員會審議。審議確定總體收入預算、生產(chǎn)預算、費用預算并對利潤預算草案進行初步確定。6.7由上而下下發(fā)預算調(diào)整意見,各責任中心調(diào)整預算(11月26日－11月30日)由全面預算管理辦公室根據(jù)年度全面預算會議要求,調(diào)整公司整體全面預算草案并下發(fā)調(diào)整意見,各責任中心調(diào)整預算。6.8預算方案的由下而上的上報與平衡(12月1日－12月10日由全面預算管理辦公室組負責預算方案的匯總和平衡,編制公司總體預算方案,并報全面預算管理委員會審核。6.9召開預算委員會會議,確定年度預算方案(12月11日-12月15日全面預算管理委員召開年度預算方案確定會議,確定預算方案。全面預算管理辦公室對部分方案進行微調(diào)整理,由總裁審定簽批后報董事會審批,批準后的全面預算方案,由預算辦公室確定成文后正式下達給各單位執(zhí)行。6.10下發(fā)預算方案至各責任中心(12月16日-12月20日)。7年度全面預算編制質(zhì)詢會會議細則7.1全面預算編制質(zhì)詢會的目的對各單位的年度經(jīng)營計劃和預算草案進行質(zhì)詢,提出修改意見,以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和公司整體目標的實現(xiàn)。7.2會前準備:預算管理委員會提前2周下達會議議程及規(guī)則和材料要求,各單位提前1周準備好經(jīng)營計劃或預算草案及相關(guān)材料。7.3參加人員:總裁、副總裁、財務總監(jiān)、全面預算管理委員成員、全面預算管理辦公室成員、預算編制人員,其它預算有關(guān)人員視情況參加。7.4召開時間:年度預算草案編制結(jié)束或年中預算調(diào)整草案編制結(jié)束后10日內(nèi)。7.5會期:1-2天。7.6主要議程:7.6.1總裁介紹公司的總體經(jīng)營目標和財務目標,以及各單位分解目標;7.6.2各單位匯報各自計劃,接受與會人員質(zhì)詢,明確修改方向;7.6.3總裁總結(jié)發(fā)言,明確各單位計劃修改方向。7.7會議規(guī)則:7.7.1各單位所呈報的圖表采用標準格式。7.7.2質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答以事實及數(shù)據(jù)為基礎。7.7.3質(zhì)詢對事,不針對人。7.7.4與會人員對各單位預算有質(zhì)詢權(quán),總裁對修正要求有終決權(quán)。7.7.5預算會議必須形成明確的預算修改意見,形成會議記錄,與會人員簽字認可。8全面預算預備費全面預算編制時,公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留,預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。 預算預備費總額的確定根據(jù)全面預算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預算年度基本假設的信賴和爭議程度、全面預算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化,以及其它不確定因素的分析等,由全面預算管理辦公室建議提留比例,經(jīng)全面預算管理委員會審批經(jīng)過。該比例一般為10%左右,首次能夠擴大到15%以內(nèi)。在公司預算工作執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據(jù)較準確的前提下,當預測預算年度經(jīng)營,環(huán)境比較穩(wěn)定時,預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時,預算預備費可限定為5%一10%;當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時,預算預備費可設定10%-15%。全面預算的控制9.1全面預算執(zhí)行控制的原則全面預算執(zhí)行控制具有指令性。方法上依金額進行管理,同時運用預算項目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理主要是從預算的金額方面進行管理;預算項目管理主要是從預算項目進行管理;不同預算項目之間不得相互充抵;數(shù)量管理主要是對一些預算項目(如原材料消耗),除進行金額管理外,從預算的數(shù)量方面進行管理。9.2全面預算執(zhí)行控制體系9.2.1責任中心第一負責人:根據(jù)本責任中心的預算目標,負責本責任中心具體業(yè)務活動的領導和監(jiān)督,按照預算目標控制資金及成本的支出,完成指定的工作目標;9.2.2公司財務部:依據(jù)預算目標對責任中心的各種經(jīng)濟行為,實施事中審核,確保預算執(zhí)行部門在預算目標框架下運營;9.2.3公司總裁:在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預算外運行行為進行審批控制。9.3全面預算控制要求9.3.1下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標,一般情況不得突破。預算指標是制定《業(yè)績合同》和《考核設計方案》的重要依據(jù),根據(jù)預算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。9.3.2費用預算剩余能夠跨月轉(zhuǎn)入使用,但不能跨年度使用。9.3.3費用預算如遇特殊情況確需突破時,必須由相關(guān)部門提出申請,說明原因,經(jīng)總裁審批納入預算外支出。9.4資金預算管理見《資金管理作業(yè)指導書》9.5全面預算執(zhí)行信息反饋9.5.1預算執(zhí)行過程中,各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況,以全面預算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式,全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司預算執(zhí)行的進度和結(jié)果,于每月3日前報送預算辦公室及事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)。預算辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的預算執(zhí)行報表、分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,形成總預算執(zhí)行分析報告,在月度業(yè)績考核會上對當月預算執(zhí)行情況進行溝通,并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。10全面預算執(zhí)行分析在全面預算執(zhí)行過程中,全面預算管理辦公室及各預算執(zhí)行部門都要對差異進行分析,發(fā)現(xiàn)問題,找出原因,并提出改進措施,加強對整個經(jīng)營活動的控制。10.1負責分析差異的責任部門10.1.1公司全面預算委員會負責討論經(jīng)過全面預算辦公室提交的重大差異分析報告;對全面預算管理辦公室確定的預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議,并提出處理意見。10.1.2公司全面預算管理辦公室負責分析全面預算執(zhí)行情況,匯總各部門提供的差異分析報告,并加以綜合分析,出具公司總的全面預算差異分析報告,并上報全面預算管理委員會;確認導致差異的原因;確認應對差異負責的單位,提出處理意見,并上報全面預算管理委員會;向有關(guān)責任部門提供差異用的數(shù)據(jù),協(xié)調(diào)差異分析工作。10.1.3各責任中心都要建立全面預算記錄臺賬(也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理),按全面預算項目詳細記錄全面預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。每月負責分析記錄本部門全面預算執(zhí)行情況,找出問題,分析本部門差異產(chǎn)生的原因,提出改進建議;出具全面預算差異分析報告,上報公司預算管理辦公室;落實由本部門負責的改進措施。10.2全面預算執(zhí)行分析報告10.2.1責任中心預算差異分析報告的內(nèi)容預算差異報告應列明本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額;對差異額進行的分析;產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施,以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。由各責任中心每月3日前編寫上報預算管理辦公室。10.2.2匯總預算執(zhí)行分析報告全面預算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預算分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,落實責任部門,提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議,并提出處理建議,最后由全面預算管理辦公室于每月5日前,形成每月總的全面預算分析報告,出具初步全面預算考核意見。專題報告是對重大預算差異的調(diào)研報告,不定期編制。每月由預算主管編寫匯總?cè)镜念A算執(zhí)行報告,經(jīng)預算管理辦公室主任審核,報送財務總監(jiān)、總裁。分解各事業(yè)部/中心的預算報告報送相關(guān)總經(jīng)理/總監(jiān)。10.3每月7日前召開月度業(yè)績考核會。由預算管理辦公室主任對當月預算執(zhí)行情況進行匯報。各責任中心應定期審閱預算執(zhí)行情況的反饋報告,以掌握預算執(zhí)行的進程,并及時組織相關(guān)責任單位解決預算執(zhí)行過程中存在的問題。10.4每月8日前總裁辦根據(jù)審批后的公司全面預算分析報告,組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施,以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施,定期交預算管理辦公室。預算管理辦公室每月全面預算考核意見交人力資源部,其根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定,對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。11全面預算的沖突與仲裁11.1在執(zhí)行預算中各責任中心發(fā)生利益沖突,且自行協(xié)調(diào)無效時,應將有關(guān)事項報公司全面預算管理辦公室協(xié)調(diào),全面預算管理辦公室協(xié)調(diào)無效時,上報全面預算管理委員會仲裁;11.2全面預算管理委員會做出仲裁決議后,經(jīng)過全面預算管理辦公室下達"全面預算仲裁決議書"給相關(guān)部門;11.3裁決議一經(jīng)形成,各部門須無條件執(zhí)行。12全面預算考核評價12.1全面預算考核評價的目的12.1.1考核各部門的全面預算執(zhí)行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤,實施事后控制以增強全面預算管理過程的完整性和權(quán)威性。 12.1.2分析各部門的全面預算執(zhí)行結(jié)果以及全面預算管理系統(tǒng)的控制能力,為改進下一期全面預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。12.1.3評價公司整體全面預算完成情況,分析公司財務狀況和經(jīng)營狀況,及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題,確定改進措施,明確下階段的工作重點,確保全面預算的完成,或者必要時修正全面預算,以適應外部環(huán)境的變化。12.2全面預算評價的原則12.2.1目標原則以全面預算目標為基準,按全面預算完成情況評價全面預算執(zhí)行者的業(yè)績。12.2.2激勵原則全面預算目標是對全面預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù),考核必須與激勵制度相配合。12.2.3時效原則全面預算考核是動態(tài)考核,每期全面預算執(zhí)行完畢應立即進行。12.2.4例外原則對一些阻礙全面預算執(zhí)行的重大因素,如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等,考核時應作為特殊情況處理。 12.2.5分級考核原則在責任清晰的基礎上,依據(jù)業(yè)績考核制度,堅持上級對下一級進行分級評價。12.2.6可控性原則各責任主體以其責權(quán)范圍為限,僅對其能夠控制的全面預算執(zhí)行差異負責。12.2.7全面評價原則以全面預算內(nèi)容為核心,進行財務指標與非財務指標相結(jié)合的考核。12.2.8總體優(yōu)化原則全面預算考核要支持企業(yè)總目標,符合總體優(yōu)化原則。12.3全面考核評價的責任部門及職責12.3.1全面預算管理委員會負責審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法;監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況,審批全面預算管理辦公室上報的全面預算差異分析報告,審議對相關(guān)責任部門的考核意見。12.3.2全面預算管理辦公室負責監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況,組織進行預算差異分析,找出原因,落實責任歸屬,提出對全面預算執(zhí)行的相關(guān)責任部門的考核意見,報全面預算管理委員會審批。將審批后的全面預算執(zhí)行考核意見交人力資源部,由人力資源部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī),對相關(guān)責任部門,責任人進行獎懲12.3.3人力資源部負責根據(jù)公司實際情況、全面預算管理體系和相關(guān)制度,設計公司績效考核制度。根據(jù)全面預算管理委員會審批后的全面預算執(zhí)行考核意見,對相關(guān)責任人進行獎懲。13全面預算的調(diào)整13.1全面預算調(diào)整的原則13.1.1全面預算一經(jīng)批準,在公司內(nèi)部即具有"法律效力",不得隨意更改與調(diào)整;13.1.2當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化,影響預算的執(zhí)行時,應首先挖掘與預算目標相關(guān)的其它因素的潛力,或采取其它措施來彌補。只有在無法彌補的情況下,才能提出預算調(diào)整申請;13.1.3當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)表明經(jīng)營預算目標能夠加以提高,公司內(nèi)部應主動積極提出調(diào)整申請,或董事會在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后,提出調(diào)整申請。13.2全面預算調(diào)整的條件當有下列情況之一發(fā)生,且有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)實情形有重大差異,嚴重影響全面預算的執(zhí)行時,可按規(guī)定的程序申請進行全面預算的調(diào)整:13.2.1董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略,重新制定公司經(jīng)營計劃;13.2.2公司總裁辦公會決定追加(或縮減)任務;13.2.3市場形勢發(fā)生重大變化,需要調(diào)整相應預算;13.2.4國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化;13.2.5生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化;13.2.6發(fā)生不可抗力的事件;13.2.7董事會或者全面預算管理委員會認為應該調(diào)整的其它事項。13.3全面預算調(diào)整權(quán)限13.3.1公司全面預算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和全面預算管理委員會;13.3.2董事會對涉及公司年度經(jīng)營目標的調(diào)整具有決定權(quán);13.3.3全面預算管理委員會在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下,對月度、季度預算及年度預算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。13.4全面預算調(diào)整方式13.4.1由上而下的全面預算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)實情形差異重大時,董事會經(jīng)過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后,能夠在預算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整,同時下達全面預算調(diào)整要求,并最終確認全面預算調(diào)整方案。13.4.2由下而上的全面預算調(diào)整。在預算執(zhí)行過程中,當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化,且符合上述預算調(diào)整條件時,全面預算辦公室、各責任中心能夠向全面預算委員會提出《預算調(diào)整申請》。13.5《預算調(diào)整申請》的內(nèi)容預算調(diào)整申請應包括:導致無法實現(xiàn)全面預算的原因,并附相關(guān)文件(如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達追加或減任務、項目可行性建議書等);已經(jīng)采取的其它彌補措施和效果;調(diào)整內(nèi)容;調(diào)整后的預算方案。13.6全面預算調(diào)整的程序13.6.1預算調(diào)整申請部門填寫全面預算調(diào)整申請表,提交全面預算執(zhí)行分析報告,說明調(diào)整內(nèi)容及原因,交公司主管副總裁審批(如預算調(diào)整由董事會提出,可直接按第三步程序開始);13.6.2預算調(diào)整申請部門將主管副總裁簽字同意的全面預算調(diào)整申請表上交公司全面預算管理辦公室;13.6.3公司全面預算管理辦公室對全面預算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見,將同意上報的全面預算調(diào)整申請表及相關(guān)報告遞交全面預算管理委員會討論并提出是否調(diào)整的建議;13.6.4將全面預算管理委員會討論經(jīng)過的調(diào)整方案報總裁審批;13.6.5對于重大調(diào)整(調(diào)整條件為:調(diào)整金額超過預算的10%的屬于重大調(diào)整),全面預算管理委員會須將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進行審批;13.6.6董事會或全面預算管理委員會批準全面預算調(diào)整后,由全面預算管理委員會下達給公司全面預算管理辦公室;13.6.7公司全面預算管理辦公室留存全面預算調(diào)整申請表,并根據(jù)審批意見,編寫《預算調(diào)整通知書》,并將調(diào)整預算目標下達給相關(guān)責任中心。14相關(guān)記錄《經(jīng)營計劃書》《經(jīng)營預算表》

附件:預算流程1、年度預算流程2、預算內(nèi)支出控制流程3、預算外支出控制流程4、經(jīng)營計劃表年度經(jīng)營計劃書序號報表名稱填報單位備注1、S.W分析2、O.T分析3、市場分析及營銷策略計劃書4、生產(chǎn)計劃說明書5、管理計劃說明書6、經(jīng)營重點工作計劃表:KPI項目7、組織架構(gòu)圖8、人員數(shù)計劃表a9、人員數(shù)計劃表b10、標準產(chǎn)能11、生產(chǎn)效率計劃表5、預算表單年度經(jīng)營預算序號報表名稱頁數(shù)編制單位1預算編制說明財務部2銷售計劃(產(chǎn)品別匯總)表-1財務部3銷售計劃(單位別)表-2營銷中心4銷售計劃(國內(nèi)產(chǎn)品別)表-3營銷中心5銷售計劃(國際產(chǎn)品別)表-4營銷中心6銷售計劃(獨立銷售)表-5獨立銷售公司7生產(chǎn)銷售庫存表表-6財務部8**收獲計劃表-7生產(chǎn)部門(育\養(yǎng)\加)9**規(guī)模計劃表-8生產(chǎn)部門(育\養(yǎng)\加)10**計劃表-9生產(chǎn)部門(育\養(yǎng)\加)11加工原料預算表表-10生產(chǎn)部門(育\養(yǎng)\加)12加工量預算表表-11生產(chǎn)部門(育\養(yǎng)\加)13HYPERLINK"file:///F:\\sjd\\預算\\9-12月預算匯總\\10-12月預算表(