對中國企業(yè)跨國并購建議

對中國企業(yè)跨國并購建議

[摘要]全球經(jīng)濟(jì)一體化過程中,跨國公司以其得天獨(dú)厚的優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)調(diào)動資源,尋求資源在全球范圍內(nèi)的利益最大化。以跨國公司為投資主體的對外直接投資是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動力量。隨著中國加入世界貿(mào)易組織，中國經(jīng)濟(jì)日益融入國際化之中，中國企業(yè)越來越意識到國際市場的重要性，中國政府也鼓勵企業(yè)積極實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略，一些具備一定資本實(shí)力的企業(yè)已通過海外并購的方式進(jìn)入國際市場，如何利用跨國并購加速產(chǎn)業(yè)國際化是國內(nèi)企業(yè)面對經(jīng)濟(jì)全球化首要解決的問題。本文以我國大型制造企業(yè)海爾、TCL、聯(lián)想等的跨國并購為例,對我國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略提出幾點(diǎn)建議,以期有助于我國企業(yè)在這方面的思考。

[關(guān)鍵詞]全球化跨國并購整合

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，國際經(jīng)濟(jì)競爭進(jìn)一步加劇，由于跨國并購能夠繞過東道國的投資限制和貿(mào)易壁壘，迅速進(jìn)入并占領(lǐng)其市場，因此跨國并購成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式。2005年上半年，全球并購市場并購總額高達(dá)萬億美元。與此同時，跨國并購也正成為中國企業(yè)對外投資的重要方式，并且引起了國內(nèi)外的廣泛關(guān)注。2002年,中國企業(yè)以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到了2005年,已經(jīng)達(dá)到65億美元,2006年依然有億美元。然而，雖然并購案例越來越多，并購金額也越來越巨大，但對并購效果的統(tǒng)計并不樂觀。從過去幾年的并購案例來看，我國還沒有出現(xiàn)類似美國在線與時代華納、英國沃達(dá)豐與德國曼內(nèi)斯曼、惠普與康柏的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式的并購案例。面對這樣的現(xiàn)實(shí)，中國企業(yè)差距在哪里?面對全球化，我們?nèi)绾巍白叱鋈ァ痹谑澜缡袌霾珦裟兀?/p>

一、做好充分的并購前準(zhǔn)備，制定明確的并購計劃

缺乏對海外市場的深入研究，是中國企業(yè)向海外拓展的一個普遍缺陷。TCL在并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時，準(zhǔn)備不夠充分，問題研究得不夠透徹，低估了整合國外業(yè)務(wù)的難度，并購后一度整合艱難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營造成了極大的壓力。因此，在進(jìn)入境外市場之前，企業(yè)應(yīng)組織人力、邀請學(xué)者對市場趨勢、投資國文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請國際問題專家、國際觀察家?guī)椭u估，或者邀請他們直接參與到事業(yè)進(jìn)程之中，并應(yīng)充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做好盡職調(diào)查，對適合并購條件的企業(yè)要一一分析，看看他們究竟能夠?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)帶來什么，是新的產(chǎn)品、新的技術(shù)，還是市場渠道、融資渠道或品牌影響力？總而言之，并購對象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)能夠從中獲取經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報。上汽集團(tuán)投資英國羅孚汽車就是一個成功的例子。2005年初，羅孚的經(jīng)營情況不斷惡化。于是，上汽聘請了國際知名咨詢公司和會計師事務(wù)所，對羅孚的相關(guān)情況進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)羅孚破產(chǎn)的可能及由之帶來的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過已經(jīng)了解到情況，隨后，羅孚宣布破產(chǎn)，上汽避免了由于收購可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負(fù)擔(dān)。

一切準(zhǔn)備就緒后，企業(yè)需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)杏媱澸s不上變化的事情，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰(zhàn)不殆。因此，一項(xiàng)全面的并購計劃，是中國企業(yè)走出去之前的囊中必備。

二、注重整合，建立包容的企業(yè)文化

不同國家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習(xí)俗，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化差異造成的彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，會使一些長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃成為一紙空文。中西方在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西方企業(yè)之間的差異，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國與亞洲企業(yè)之間的差異，這些都對中國企業(yè)海外并購提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，然而許多中國企業(yè)卻不重視并購后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，中國企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡。

三、重視國外法律環(huán)境，熟悉國外法律條文

歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損出現(xiàn)后，TCL的李東生管理層決定重組TTE。只是在這個重組計劃所需的4500萬歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對員工的安置費(fèi)用。在法國解雇一名員工需要付出高昂的安置費(fèi)用，這給TCL在歐洲業(yè)務(wù)的重組帶來極大的財政壓力。TCL在沒有認(rèn)真了解東道國的法律條文的情況下，就實(shí)施了跨國購并計劃，使得TCL背負(fù)沉重的負(fù)擔(dān)。另外，目前世界上已經(jīng)有60％的國家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，但是管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，經(jīng)常使并購過程曠日持久，往往需要花費(fèi)高額的法律和行政費(fèi)用，增加了并購成本。中化國際曾經(jīng)擬以億美元獨(dú)資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國花旗銀行在債權(quán)人會上提出要抬價至億美元，超出了中化集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購失敗。首鋼收購秘魯鐵礦，也是因?yàn)閷Ξ?dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對當(dāng)?shù)氐膭趧臃?、工會法知之不深而交了昂貴的學(xué)費(fèi)。因此，熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕侵袊髽I(yè)的必修課。

四、選拔培養(yǎng)國際化企業(yè)家人才，打造留住人才的溫床

聯(lián)想因?yàn)閲H人才的缺乏，董事長楊元慶也要親自督導(dǎo)聯(lián)想全球個人PC消費(fèi)市場。TCL頑固的國際化堡壘、坎坷的國際化之路，讓多少TCL英雄競折腰。人力資源是決定企業(yè)海外并購成敗的關(guān)鍵因素之一，實(shí)施購并必須要有國際化視野和全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的國際化企業(yè)家人才，他們高超的國際化經(jīng)營藝術(shù)使得他們統(tǒng)帥的跨國公司所向披靡，快速發(fā)展。而中國企業(yè)跨國并購中，缺少的就是既能讀懂?共產(chǎn)黨宣言?，又懂西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，更能將中國傳統(tǒng)文化精髓貫穿于整個企業(yè)管理中的有中國特色的世界級企業(yè)家。那么，現(xiàn)實(shí)中大量存在的國際化人才缺口，該如何補(bǔ)足呢？一方面，中國的并購人才可以在中國培養(yǎng)，并購人才是在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累下形成的，是一種長期的社會經(jīng)驗(yàn)所形成的一種并購的意識，所以，每個人都可能成為并購人才。另一方面，“本土化”也是一個化解跨國經(jīng)營人才不適應(yīng)的重要手段。這方面海爾集團(tuán)在美國的經(jīng)驗(yàn)，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。只要我們能夠開拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓(xùn)、考核、獎懲制度，在薪酬、職務(wù)升遷等方面勇于進(jìn)行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。但有一個關(guān)鍵的問題，就是要學(xué)會對國外人才的鑒別和挑選，要明白自己要什么樣的人，怎么找這樣的人，能否有一個合適的價格。

五、強(qiáng)壯自身，走高起點(diǎn)收購之路

統(tǒng)計顯示，中國企業(yè)的海外投資三分之一虧，三分之一贏，三分之一持平，這就意味著67％的海外投資不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一體化時代，并購的確是一種成長方式，但不能過分地強(qiáng)調(diào)并購成長，一定要把并購和企業(yè)的自身有機(jī)成長結(jié)合起來。只有在強(qiáng)壯自身的基礎(chǔ)上，才能走上高起點(diǎn)收購之路，反過來，走高起點(diǎn)收購之路，也能使企業(yè)更快地強(qiáng)大起來。目前，由于自身實(shí)力的欠缺，中國企業(yè)的海外并購目標(biāo)多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問題，要么在技術(shù)創(chuàng)新上乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢，或則經(jīng)營業(yè)績不佳導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。我們看到的只是較低的購買價格，但卻忽視了購買的價值。

在這方面，中國集裝箱集團(tuán)是一個值得借鑒的例子。由于企業(yè)自身的強(qiáng)大，從2002年開始他們就確立了以“中美互動戰(zhàn)略構(gòu)想”為標(biāo)志的海外拓展戰(zhàn)略規(guī)劃，幾年間，集團(tuán)已經(jīng)成為全球集裝箱行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和銷量冠軍。南汽并購依維柯實(shí)際上走的也是一條自力更生的路子。南汽集團(tuán)兼并或收購國際著名公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，通過站在巨人的肩膀上發(fā)展了自己。并購使南汽擁有了世界一流的核心技術(shù)、著名商標(biāo)、全球網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)，企業(yè)獲得了高起點(diǎn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

六、制定完善的國家促進(jìn)、規(guī)范和保護(hù)跨并的法律體系

面對愈演愈烈的企業(yè)并購活動，政府應(yīng)予以關(guān)注。不僅要限制對關(guān)系國家安全的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的并購行為，更要關(guān)注對民營企業(yè)的跨國并購。未來跨國并購的對象將主要是民營企業(yè)。政府有義務(wù)解決企業(yè)行為帶來的外部性問題。國家既要充分發(fā)揮其宏觀指導(dǎo)作用，制定宏觀戰(zhàn)略和相關(guān)政策，明確發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)，鼓勵跨國發(fā)展，規(guī)范并購行為，利用市場手段進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)控，又要積極參與雙邊、多邊貿(mào)易談判，提高我國國際地位，經(jīng)濟(jì)和政治相互配合，相互促進(jìn)。同時，制定符合國際規(guī)范和世界通用做法的涉外經(jīng)濟(jì)法律體系，利用世貿(mào)組織允許的法律手段，支持和保護(hù)海外投資企業(yè)，規(guī)避風(fēng)險，使我國企業(yè)跨并有法可依，使企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略能夠更加持續(xù)健康的發(fā)展。

中國企業(yè)要走出去，選擇跨國并購的方式，顯然比采取直接或間接進(jìn)出口、貿(mào)易協(xié)議的方式更有利于迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和跨地區(qū)發(fā)展，更有利于迅速進(jìn)入國外諸多限制性行業(yè)與領(lǐng)域。但是，跨國并購帶來的重重困難是不可避免的，跨國并購并非適合所有企業(yè)，選擇什么樣的方式，企業(yè)必須從實(shí)際出發(fā)，權(quán)衡利弊，對自身實(shí)力、目標(biāo)企業(yè)價值、并購后的聯(lián)合企業(yè)價值等進(jìn)行科學(xué)的分析評估，切不可盲目從事。

參考文獻(xiàn)：

[1]石建勛孫小琰:中國企業(yè)跨國經(jīng)