稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營(yíng)2

稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營(yíng)演示文稿目前一頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)（優(yōu)選）稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營(yíng)目前二頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)目錄一“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)始人：稻盛和夫3.經(jīng)營(yíng)之道1.人物介紹2.成功方程式二“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式5.思維方式4.商業(yè)理念目前三頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)人物介紹人物介紹成功方程式經(jīng)營(yíng)之道商業(yè)理念思維方式稻盛和夫1932年1月30日—畢業(yè)于日本鹿兒島大學(xué)工學(xué)部日本實(shí)業(yè)家是京瓷、第二電電（現(xiàn)為KDDI）兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)始人。稻盛和夫在1984年創(chuàng)立“稻盛集團(tuán)”，為培育新世代經(jīng)營(yíng)者不遺馀力，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)被日本企業(yè)界奉為圭臬，被稱為日本“經(jīng)營(yíng)之圣”。目前四頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)成功方程式人物介紹成功方程式經(jīng)營(yíng)之道商業(yè)理念思維方式創(chuàng)造力=思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素?！皩?duì)于我來(lái)說(shuō)，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！?/p>

——稻和盛夫目前五頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)經(jīng)營(yíng)之道與商業(yè)理念人物介紹成功方程式經(jīng)營(yíng)之道商業(yè)理念思維方式

企業(yè)最重要的在于三個(gè)要素：專業(yè)人才、金錢(qián)、技術(shù)，只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營(yíng)。在這三者之中，人才又是最重要的。他堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開(kāi)朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)?！熬訍?ài)財(cái)，取之有道?！薄熬由⒇?cái)，行之有道。”稻盛和夫說(shuō)：“這是利他之心的回報(bào)，為對(duì)方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來(lái)意想不到的成果。”目前六頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)思維方式人物介紹成功方程式經(jīng)營(yíng)之道商業(yè)理念思維方式他建議：

領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛(ài)是點(diǎn)燃工作激情的火把。無(wú)論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會(huì)產(chǎn)生向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。目前七頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)始人：稻盛和夫5.阿米巴的經(jīng)營(yíng)利益點(diǎn)1.阿米巴經(jīng)營(yíng)3.阿米巴的本質(zhì)及實(shí)踐途徑4.如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式2.阿米巴經(jīng)營(yíng)目的6.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的成功案例目前八頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴是變形蟲(chóng)Amoeba的中文譯音變形蟲(chóng)是一種單細(xì)胞生物，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科，蟲(chóng)體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲(chóng)”。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。生物學(xué)意義上的“阿米巴”什么是阿米巴？目前九頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)什么是阿米巴？變形蟲(chóng)靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng)它將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴，利潤(rùn)中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。企業(yè)經(jīng)營(yíng)意義上的“阿米巴”目前十頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”

以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)目前十一頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)為什么采用“阿米巴”經(jīng)營(yíng)？當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200多人的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)開(kāi)始力不從心。開(kāi)始劃分獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。面對(duì)浪費(fèi)，為什么大部分的人不著急？成本過(guò)高，為什么管理者也麻木不仁？當(dāng)事人不是老板沒(méi)有采用“阿米巴”經(jīng)營(yíng)目前十二頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營(yíng)成就兩家世界500強(qiáng)企業(yè)（京瓷、KDDI)阿米巴經(jīng)營(yíng)成功拯救破產(chǎn)的日航，并迅速使日航成為全球利潤(rùn)最高的航空公司普遍缺乏具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才；企業(yè)管理“一鍋端”，缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的管理思維和方法；經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展帶來(lái)的人心浮躁，需要經(jīng)營(yíng)哲學(xué)撥亂反正；日式管理比歐美管理更人性化；阿米巴經(jīng)營(yíng)從日本到中國(guó)京瓷發(fā)展到150人規(guī)模，稻盛和夫管理分身乏術(shù)，開(kāi)始思考新的經(jīng)營(yíng)管理模式；京瓷高速發(fā)展，保持50年不虧損；1984年創(chuàng)立的KDDI也迅速成為世界500強(qiáng)；2010年，稻盛和夫出任日航董事長(zhǎng)，為破產(chǎn)的日航導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，使日航在1年內(nèi)扭虧為盈；2012年日航重新上市，并成為全球航空公司利潤(rùn)之冠；起源成熟發(fā)展中國(guó)企業(yè)為什么需要“阿米巴”？目前十三頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)目的

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)原點(diǎn)：作為人何為正確①與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度③全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)②具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人才

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)原點(diǎn)：作為人何為正確以稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)原點(diǎn)：“作為人，何為正確”為基礎(chǔ)，演化出三足鼎立的阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)通過(guò)阿米巴核算體系，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)，以及員工共同經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)建立企業(yè)命運(yùn)共同體。目前十四頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)目的①“確立”與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營(yíng)單元公司內(nèi)部購(gòu)銷機(jī)制追求目標(biāo)：銷售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài),即刻做出應(yīng)對(duì)共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”目前十五頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)目的②“培養(yǎng)”具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：合作伙伴形式：共同經(jīng)營(yíng)有較高自由度，更需要經(jīng)營(yíng)理念③“實(shí)現(xiàn)”全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營(yíng)?；鈩谫Y對(duì)立的“大家族主義”告訴員工公司實(shí)情用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感目前十六頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)與實(shí)現(xiàn)路徑本質(zhì)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)實(shí)踐實(shí)現(xiàn)路徑每日精進(jìn)：在建立命運(yùn)共同體后，通過(guò)不斷的精進(jìn)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)；提高銷售額（生產(chǎn)總值）——確保更多的訂單削減經(jīng)費(fèi)開(kāi)支——減少無(wú)謂浪費(fèi)縮短時(shí)間——提高工作效率1）以企業(yè)為載體，發(fā)宏愿：企業(yè)宗旨及大義名分2）建立企業(yè)內(nèi)部正確的倫理觀及秩序：大家庭主義3）建立企業(yè)精進(jìn)的衡量體系：阿米巴核算制度4）每日精進(jìn)：在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不斷提升核算結(jié)果目前十七頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)18劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行目前十八頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行兩個(gè)任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位阿米巴之間定價(jià)三個(gè)原則：合理劃分第一個(gè)條件：獨(dú)立核算第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針時(shí)刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷并非越細(xì)越好定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出。根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài)目前十九頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織制造阿米巴銷售阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴通過(guò)生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過(guò)營(yíng)銷活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度支持阿米巴根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品目前二十頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力主義原則，不問(wèn)年齡和閱歷不撒謊、不欺騙、要正直領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營(yíng)者目前二十一頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式----京瓷會(huì)計(jì)原則獨(dú)特的單位時(shí)間核算制三個(gè)方法

收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法目前二十二頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織京瓷會(huì)計(jì)原則不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回歸事實(shí)本質(zhì)一一對(duì)應(yīng)原則物資一流動(dòng)，馬上開(kāi)具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營(yíng)原則沒(méi)有贅肉無(wú)長(zhǎng)期庫(kù)存現(xiàn)用現(xiàn)買(mǎi)固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則會(huì)計(jì)利潤(rùn)PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則目前二十三頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織獨(dú)立的單位時(shí)間核算制追求“兩化”：銷售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門(mén)都是盈利部門(mén)用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí)阿米巴只控制自己能控制的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)：“提高單位時(shí)間盈利能力”目前二十四頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織三個(gè)方法一、收入掌握方法售價(jià)-成本=利潤(rùn)與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤制造成本銷售傭金結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)制造部門(mén)銷售部門(mén)制造部門(mén)成本銷售部門(mén)收入結(jié)算收益訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法售價(jià)目前二十五頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織三個(gè)方法二.費(fèi)用掌握方法在采購(gòu)時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來(lái)負(fù)擔(dān)（間接部門(mén)發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門(mén)）細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”）三.時(shí)間掌握方法關(guān)注總的時(shí)間總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部?jī)?nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間目前二十六頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行用意志來(lái)制作核算

制定年度計(jì)劃自上而下制定按月度制定范圍涵蓋：銷售額、產(chǎn)值、單位時(shí)間、設(shè)備、人員上下反復(fù)溝通領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望整體認(rèn)同在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo)(清晰可見(jiàn)理解一致)緊扣年度計(jì)劃按月度進(jìn)行核算管理全體成員掌握每天的進(jìn)展情況堅(jiān)強(qiáng)的意志打造激情四射的集體目前二十七頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)組織劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈使命感用將來(lái)時(shí)看待能力兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售比率銷售部門(mén)與制造部門(mén)攜手共贏不斷創(chuàng)新確立具體目標(biāo)強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴整體意識(shí)、大局觀念領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手打造激情四射的集體目前二十八頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴三大經(jīng)營(yíng)利益點(diǎn)哲學(xué)共有目標(biāo)共有經(jīng)營(yíng)理念的全員一致；方向和行動(dòng)的全員一致；經(jīng)營(yíng)與管理的效率最大化；目標(biāo)下放，分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)壓力；員工真正為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)；以提升單位時(shí)間核算制為一致目標(biāo)；具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才；源源不絕的人才儲(chǔ)備；充分調(diào)動(dòng)員工積極性；人才共有目前二十九頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐“小企業(yè)”與“大企業(yè)”的競(jìng)爭(zhēng)，絕對(duì)不能按照人家設(shè)計(jì)的規(guī)則玩，想方設(shè)法撬動(dòng)“游戲規(guī)則”才能出頭，A公司的成功正是如此。

從2000年開(kāi)始發(fā)力，通過(guò)改變行業(yè)一貫“游戲規(guī)則”和“服務(wù)創(chuàng)新”實(shí)現(xiàn)了第一次飛躍。7年時(shí)間發(fā)展成為行業(yè)本土企業(yè)中無(wú)可爭(zhēng)議的NO.1，市場(chǎng)占有率從0到超過(guò)25%，成為除B公司以外的行業(yè)唯一全國(guó)性品牌。1）7年時(shí)間，A公司從0做到國(guó)內(nèi)第一目前三十頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐從2005年開(kāi)始，A公司的業(yè)績(jī)?cè)鏊匍_(kāi)始放緩。2007～09年銷售額更是連續(xù)三年徘徊不前。主要原因：1）自己開(kāi)創(chuàng)的“商業(yè)模式”被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿；2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的理念和策略得不到有效貫徹，內(nèi)部管理“力不從心”；3）企業(yè)家能力與價(jià)值觀增長(zhǎng)遭遇瓶頸，難以突破；4）成本上漲的壓力不斷加大；5）B公司有步驟地推進(jìn)“行業(yè)洗牌”。2）07～09年銷售額徘徊，利潤(rùn)率下降，危機(jī)四伏目前三十一頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐在過(guò)去的幾年中，A公司也在不斷謀求“解決之道”，但“模塊化”指導(dǎo)老師和解決方案非沒(méi)能幫助A企業(yè)真正解決問(wèn)題，還為此耗費(fèi)了大量時(shí)間和金錢(qián)，差點(diǎn)就錯(cuò)過(guò)了“最佳改革期”。其實(shí)，這么多年來(lái)，公司的高層從未停止過(guò)學(xué)習(xí)和思考，MBA、EMBA和各類的總裁班都上遍了。但真正回到自己的企業(yè)實(shí)操時(shí)，卻又不知如何著手系統(tǒng)化解決。?為了破解多年來(lái)的管理困惑，A公司的高層接洽過(guò)眾多培訓(xùn)、咨詢公司，大家都為能夠幫助A公司擺脫管理困境積極“出謀劃策”?！皯?zhàn)略問(wèn)題”、“營(yíng)銷管理問(wèn)題”、“組織與流程問(wèn)題”、“集團(tuán)管控問(wèn)題”“職責(zé)與考核激勵(lì)問(wèn)題”“人力資源與企業(yè)文化問(wèn)題”“物流系統(tǒng)問(wèn)題”“財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)問(wèn)題”“領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題”“執(zhí)行力問(wèn)題”等等……到底是哪里出了問(wèn)題？不同的培訓(xùn)、咨詢公司從各自的專業(yè)角度得出了不同的答案。A公司也曾引進(jìn)過(guò)“組織執(zhí)行力”和“人力資源管理咨詢”項(xiàng)目，咨詢公司做了一系列的調(diào)研診斷，也出了一大堆的方案文件，最終推行失??！3）A公司“問(wèn)題的根源”在哪里？目前三十二頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐原則：

兼顧A企業(yè)的短期收益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

目標(biāo)：

清晰A核心能力及優(yōu)勢(shì)和企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向

促進(jìn)新事業(yè)開(kāi)發(fā)進(jìn)程

鞏固企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，革新業(yè)態(tài)戰(zhàn)略盡可能的化解成本上漲壓力，保持經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)

激活企業(yè)文化

建立“量化分權(quán)”的體制培育經(jīng)營(yíng)人才，實(shí)現(xiàn)老板“解套”

最終，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，形成可積累的PDCA循環(huán)改善經(jīng)營(yíng)體制。4）明確A公司改革的原則與目標(biāo)目前三十三頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐第一年：像稻盛和夫“拯救日航空”一樣把脈A企業(yè)傳授【理念+算盤(pán)】的經(jīng)營(yíng)智慧，將“復(fù)雜的管理問(wèn)題”提升到“經(jīng)營(yíng)的高度”簡(jiǎn)單、徹底解決。抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“主脈”，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)自動(dòng)自發(fā)的“持續(xù)改善”。第一步：導(dǎo)入企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的原理、原則和【經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)】系統(tǒng)，釋放核心高層經(jīng)營(yíng)智慧。實(shí)現(xiàn)A公司核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)從“定性”和“定量”兩方面對(duì)本企業(yè)的“自我診斷”，從而明確A公司最迫切需要解決的經(jīng)營(yíng)課題，并在顧問(wèn)的指導(dǎo)下自己分析并擬定系統(tǒng)解決方案。第二步：?jiǎn)?dòng)年度計(jì)劃及績(jī)效考核體系：《A公司2011年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》《績(jī)效考核方案》第三步：?jiǎn)?dòng)組織績(jī)效分析及評(píng)價(jià)系統(tǒng)-促進(jìn)從“管理者、執(zhí)行者”到“經(jīng)營(yíng)者”的改變第四步：導(dǎo)入【經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)】量化核算分析系統(tǒng)-搭建以“量化分權(quán)”為基礎(chǔ)的“賽馬平臺(tái)”第五步：抓住“經(jīng)營(yíng)主脈”，輔導(dǎo)展開(kāi)提案改善項(xiàng)目，形成可積累的PDCA改善循環(huán)5）如何輔導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”？回歸培訓(xùn)·咨詢行業(yè)本質(zhì)：幫助客戶培養(yǎng)理念一致的經(jīng)營(yíng)人才目前三十四頁(yè)\總數(shù)三十六頁(yè)\編于三點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐通過(guò)各單位組織績(jī)效分析及評(píng)價(jià)，透過(guò)簡(jiǎn)單的《經(jīng)營(yíng)會(huì)