2023年5月軍隊文職人員招聘之軍隊文職管理學(xué)自測模擬預(yù)測題庫(名校卷)

2023年5月軍隊文職人員招聘之軍隊文職管理學(xué)自測模擬預(yù)測題庫(名校卷)

單選題（共50題）1、下列表述，正確的一句是（）。A.決定可以用來撤銷下級機關(guān)不適當(dāng)?shù)臎Q定B.決定不可以用來撤銷下級機關(guān)不適當(dāng)?shù)臎Q定，但命令可以C.決定和命令都可以用來撤銷下級機關(guān)不適當(dāng)?shù)臎Q定D.決定和命令都不可以用來撤銷下級機關(guān)不適當(dāng)?shù)臎Q定【答案】A2、下列表述，正確的一句是（）。A.議案這種公文，主要用于各級人民代表大會B.議案這種公文，主要用于各種辦公會議C.議案這種公文，主要用于中共中央的會議D.議案這種公文，主要用于各級政協(xié)的會議【答案】A3、（）應(yīng)當(dāng)主持、指導(dǎo)重要公文起草工作。A.部門以上領(lǐng)導(dǎo)B.機關(guān)負(fù)責(zé)人C.機關(guān)主要負(fù)責(zé)人D.主持工作負(fù)責(zé)人【答案】B4、下列屬于噴頭有漏水、腐蝕、表面涂覆、玻璃球中有色液體變色或液體減少等現(xiàn)象的維修方法是（）。A.對線路進行檢查維修B.對多線控制盤進行檢查維修C.使用專用扳手更換噴頭D.檢查并接實脫落線路【答案】C5、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，隨著下屬從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)方式的變化順序應(yīng)該是（）。A.高工作低關(guān)系→高工作高關(guān)系→低工作高關(guān)系→低工作低關(guān)系B.高工作高關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作高關(guān)系→低工作低關(guān)系C.低工作低關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作高關(guān)系→高工作高關(guān)系D.低工作高關(guān)系→高工作低關(guān)系→低工作低關(guān)系→高工作高關(guān)系【答案】A6、根據(jù)《火災(zāi)報警控制器》（GB4717-2005）的有關(guān)規(guī)定，火災(zāi)報警控制器斷電后，其運行數(shù)據(jù)存儲單元雖然自動進入保護狀態(tài)，但斷電前存儲的數(shù)據(jù)一般僅能保存（）天。A.7B.10C.14D.30【答案】C7、私人參與公共產(chǎn)品生產(chǎn)和提供的必要條件不包括（）。A.“免費搭車”B.“政府失敗”C.政府腐敗D.“尋租”現(xiàn)象普遍【答案】A8、容易造成領(lǐng)導(dǎo)和下屬的對立情緒，滿意度低，缺勤率高且人員流動大的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是（）。A.低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷型B.高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷型C.低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷型D.高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷型【答案】A9、下列不屬于點型感煙火災(zāi)探測器誤報原因的是（）。A.烹飪油煙、吸煙、殺蟲劑等人為原因造成B.水蒸氣、揚塵、潮濕等環(huán)境因素所致C.探測器長期灰塵累積D.探測器使用環(huán)境存在快速溫升【答案】D10、軍事公文屬于（）。A.法定公文B.專用公文C.業(yè)務(wù)文書D.日用文書【答案】B11、不屬于閘閥的常用驅(qū)動方式的是（）。A.手動B.易熔原件C.液壓D.氣動【答案】B12、在人員素質(zhì)測評指標(biāo)構(gòu)建的基本方法中，個案研究法的主要缺點是（）。A.需要廣泛收集素材B.談話沒有統(tǒng)一規(guī)范C.無標(biāo)準(zhǔn)化答案D.研究周期長【答案】D13、下列不屬于現(xiàn)場手動不能正常啟閉風(fēng)閥的故障原因是（）。A.執(zhí)行器損壞B.葉片轉(zhuǎn)軸銹死C.閥體內(nèi)有異物，卡住葉片D.自動復(fù)位型板式排煙口拉筋線松脫或斷開【答案】D14、下列不屬于解決手動按鈕盒不能啟動防火卷簾故障問題的是（）。A.檢查主電源、控制電源、電動機，重新設(shè)置或維修、更換B.檢查手動按鈕開關(guān)、行程開關(guān)，重新設(shè)置或維修、更換C.重新調(diào)整行程開關(guān)位置D.檢查卷簾市面、簾座、導(dǎo)軌，矯正變形，清除異物【答案】C15、由縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.直線制B.矩陣制C.事業(yè)部制D.多維立體式【答案】B16、公文擬制包括（）三個環(huán)節(jié)。A.起草、初審、核發(fā)B.起草、審核、簽發(fā)C.草擬、登記、發(fā)文D.簽收、登記、承辦【答案】B17、公文被（）的，視為自始無效。A.清退B.銷毀C.撤銷D.廢止【答案】C18、維生素B1在體內(nèi)參與哪種輔酶的構(gòu)成（）。A.焦磷酸硫胺素B.黃素單核苷酸C.輔酶ⅡD.磷酸吡哆醛【答案】A19、相對而言，（）活動最容易通過市場的方式提供。A.基礎(chǔ)科學(xué)研究B.應(yīng)用技術(shù)研究C.人文科學(xué)研究D.應(yīng)用基礎(chǔ)研究【答案】B20、下列屬于消火栓打開時無水的故障原因是（）。A.消火栓檢修井閘閥被誤關(guān)閉B.系統(tǒng)管路分段控制閥被誤關(guān)閉C.供水管道無水D.排水閥堵塞，消火栓栓體內(nèi)存有余水，冬季余水凍結(jié)【答案】D21、管理者對要實現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)采取的行動方案做出選擇和具體安排，包括分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件、確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和作業(yè)計劃、制定決策程序活動，稱為管理的（）職能。A.領(lǐng)導(dǎo)B.組織C.計劃D.控制【答案】C22、某建筑高度為100m的住宅建筑，高位消防水箱的設(shè)置高于其所服務(wù)的水滅火設(shè)施，且最低有效水位應(yīng)滿足水滅火設(shè)施最不利點處的靜水壓力不應(yīng)低于（）。A.0.05MPaB.0.07MPaC.0.10MPaD.0.15MPa【答案】B23、中國傳統(tǒng)行政倫理的邏輯起點是（）。A.德與孝B.禮與仁C.忠與信D.智與廉【答案】A24、組織所處環(huán)境的不確定性越大，越應(yīng)該采用具有內(nèi)在靈活性的（）。A.長期計劃B.具體計劃C.指令性計劃D.指導(dǎo)性計劃【答案】D25、公共行政的主體是以（）為主的公共管理組織。A.國家行政機關(guān)B.立法機關(guān)C.司法機關(guān)D.以上都是【答案】A26、期望理論的提出者是美國心理學(xué)家（）。A.亞當(dāng)斯B.弗魯姆C.斯金納D.馬斯洛【答案】B27、在下列選項中，不屬于企業(yè)資金進入公共事業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和提供的方式是（）。A.BTB.BOTC.BOOD.BOOT【答案】A28、最難共事者問卷，是一種測量領(lǐng)導(dǎo)者是（）的調(diào)查問卷。A.任務(wù)取向還是關(guān)系取向B.結(jié)果取向還是員工取向C.顧客取向還是結(jié)果取向D.競爭取向還是任務(wù)取向【答案】A29、下列表述，正確的一句是（）。A.會議紀(jì)要可以用來溝通情況，交流經(jīng)驗，統(tǒng)一認(rèn)識B.會議紀(jì)要可以用來溝通情況，但不可以用來交流經(jīng)驗，統(tǒng)一認(rèn)識C.會議紀(jì)要可以用來交流經(jīng)驗，但不可以用來溝通情況，統(tǒng)一認(rèn)識D.會議紀(jì)要可以用來統(tǒng)一認(rèn)識，但不可以用來溝通情況，交流經(jīng)驗【答案】A30、行政實質(zhì)正義主要是針對行政活動的（）而言的。A.過程B.形式C.原因D.結(jié)果【答案】D31、公文的性質(zhì)包括（）。A.策令性、公開性、規(guī)范性、嚴(yán)密性B.策令性、紀(jì)律性、約束性、保密性C.策令性、專任性、規(guī)范性、莊重性D.命令性、專任性、組織性、級別性【答案】C32、下列現(xiàn)象中，（）可以從需要層次理論中得到合理解釋。A.志士不飲盜泉之水，廉者不食嗟來之食B.倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱C.寧為玉碎，不為瓦全D.玉不琢不成器，人不學(xué)不知義【答案】B33、關(guān)于發(fā)文辦理的表述不正確的是（）。A.已經(jīng)發(fā)文機關(guān)負(fù)責(zé)人簽批的公文，即可印發(fā)B.公文印制必須確保質(zhì)量與時效C.涉密公文應(yīng)當(dāng)在符合保密要求的場所印刷D.公文印制完車，應(yīng)當(dāng)對公文的文字、格式和印劇質(zhì)量進行檢查后分發(fā)【答案】A34、健康成年人應(yīng)維持零氮平衡并富余（）。A.2%B.5%C.8%D.10%【答案】B35、下列不屬于濕式報警閥組漏水原因的是（）。A.排水閥門未完全關(guān)閉B.閥瓣密封墊老化或損壞C.壓力表損壞D.報警管路警鈴試驗閥處滲漏【答案】C36、李奶奶今年89歲，老伴去世很多年了，她有兩個兒子兩個女兒，兩個女兒都嫁到了外地。李奶奶最初是在兩個兒子家中輪流生活。但因為與兩個兒媳的關(guān)系都不太好，現(xiàn)在獨自居住在社區(qū)，每月的費用由兩個女兒從外地郵寄。女兒在外地很少來看李奶奶，而兩個兒子因為工作較忙，也很少來看她。李奶奶看到周圍的老人們經(jīng)常會有家人來看望，只有自己每天等得望眼欲穿，卻沒有人來探望。李奶奶有嚴(yán)重的高血壓，每當(dāng)犯病的時候就很難過，她感覺自己被家人拋棄了，沒有人管她，更沒有人在乎她的存在，于是她想到了自殺。李奶奶以失眠為借口，在藥店購買了一些安眠藥又向周圍其他老人索要安眠藥。就在她積攢到一定數(shù)量的時候，被鄰居老王及時發(fā)現(xiàn)了苗頭，并向居委會人員報告了相關(guān)情況。隨后居委會據(jù)李奶奶的情況對社區(qū)老人做了相關(guān)調(diào)查，同時動員李奶奶的鄰居及時關(guān)注老人的安全。隨后居委會上門向李奶奶了解了相關(guān)情況，對李奶奶進行了慰問。居委會主任讓李奶奶放心，社區(qū)一定會幫助李奶奶渡過難關(guān)。之后居委會對李奶奶的情況進行了重點討論，采取了協(xié)調(diào)老人子女、派志愿者照顧李奶奶等措施。A.方便及時得到李奶奶的消息B.增強社區(qū)居民的責(zé)任感C.培養(yǎng)社區(qū)居民之間互幫互助的意識D.構(gòu)建社區(qū)居民社會支持網(wǎng)絡(luò)【答案】D37、《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)總隊關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)省公安廳（關(guān)于開展群眾路線教育實踐活動的通知）的通知的通知》，該標(biāo)題太繁瑣，下列修改正確的是（）。A.《轉(zhuǎn)發(fā)省公安廳關(guān)于開展群眾路線教育實踐活動的通知》B.《轉(zhuǎn)發(fā)省公安廳（關(guān)于開展群眾路線教育實踐活動的通知）》C.《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)總隊（關(guān)于開展群眾路線教育實踐活動的通知）》D.《轉(zhuǎn)發(fā)（關(guān)于開展群眾路線教育實踐活動的通知）的通知》【答案】A38、下列不屬于火災(zāi)自動報警系統(tǒng)分類的是（）。A.區(qū)域報警系統(tǒng)B.集中報警系統(tǒng)C.控制中心報警系統(tǒng)D.局部報警系統(tǒng)【答案】D39、下列不屬于消防水池（水箱）液位報警處理辦法的是（）。A.維修和更換浮球閥、液位控制閥B.排查液位過低原因并進行維修C.防腐、除銹，并對滲漏部位進行堵漏D.重新設(shè)定報警液位【答案】C40、火災(zāi)報警控制器設(shè)有手動復(fù)位按鈕（鍵）。手動復(fù)位后，火災(zāi)報警控制器將保持仍然存在的狀態(tài)及相關(guān)信息或在（）內(nèi)重新建立。A.10sB.20sC.30sD.60s【答案】B41、下列最不適合用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法進行人員素質(zhì)測評的崗位是：A.銷售部門經(jīng)理B.財務(wù)部門人員C.人力資源主管D.公關(guān)部門經(jīng)理【答案】B42、由于火災(zāi)報警控制器的備用電源（電池）存在微小的自放電電流，如果長時間不使用火災(zāi)報警控制器，需要每個月開機，對備用電源（電池）充電至少（）h來進行定期維護，以免損壞備用電源（電池）。A.12B.24C.48D.96【答案】C43、目標(biāo)管理，是以（）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度A.科學(xué)管理和行為理論B.行為科學(xué)理論C.科學(xué)管理D.科學(xué)管理和行為科學(xué)理論【答案】D44、在從“私人領(lǐng)域”向“公共領(lǐng)域”的轉(zhuǎn)變中，公共行政人員應(yīng)從“非個人立場”出發(fā)，以全社會的利益為自身目標(biāo)，實現(xiàn)服務(wù)公眾的責(zé)任，為此，行政人員需要經(jīng)歷（）。A.“角色創(chuàng)造”與“角色融合”過程B.“角色創(chuàng)造”與“角色要求”過程C.“角色要求”與“角色形成”過程D.“角色融合”與“角色變化”過程【答案】A45、獎金和期權(quán)屬于（）。A.工資B.薪水C.基本報酬D.可變報酬【答案】D46、防火門門扇無法開啟的故障原因不包括（）。A.閉門器主體裝反B.閉門器損壞C.電源發(fā)生故障D.連桿上的螺釘擋住門扇【答案】C47、按充裝滅火劑種類，下列不屬于滅火器分類的是（）。A.水基型滅火器B.干粉型滅火器C.二氧化碳滅火器D.酸堿型滅火器【答案】D48、經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為，最寶貴的資源，或者說第一資源，應(yīng)該是：A.物力資源B.財力資源C.人力資源D.信息資源【答案】C49、特種部隊某排接受了一項緊急任務(wù)，該任務(wù)的完成需要進行嚴(yán)密的控制，同時又要爭取時間、加快速度，在這種情況下，最適合采用（）。A.Y式溝通網(wǎng)絡(luò)B.全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)C.輪式溝通網(wǎng)絡(luò)D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)【答案】C50、在與行政倫理學(xué)相關(guān)的道德理論中，下列學(xué)者中（）是義務(wù)論道德理論的提出者。A.亞里士多德B.邊沁C.康德D.奧古斯丁【答案】C多選題（共20題）1、公共事業(yè)管理費用中的公共支出原則包括（）。A.適當(dāng)性原則B.最優(yōu)原則C.公平原則D.效益原則E.穩(wěn)定原則【答案】CD2、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確，下列不符合這一原則的是（）。A.產(chǎn)品合格率不低于95%B.銷售額大幅增加C.接到任務(wù)后3天內(nèi)完成D.迅速招聘到合適員工【答案】BD3、下列組件中不屬于高位消防水池的組件是（）。A.水位計B.消防水泵C.溢流管D.進水管【答案】B4、行政倫理規(guī)范的主要內(nèi)容有（）。A.廉潔奉公B.勤政為民C.實事求是D.求真務(wù)實【答案】ABD5、決定人力資源數(shù)量的因素有（）。A.人口總量B.人口基數(shù)C.人口的年齡結(jié)構(gòu)D.出生率、死亡率【答案】AC6、下列比較有代表性的職業(yè)選擇理論是（）。A.唐納德·薩柏的職業(yè)發(fā)展理論B.帕森斯的特質(zhì)—因素理論C.霍蘭德的人格—職業(yè)匹配理論D.沙因的職業(yè)錨理論【答案】BCD7、人力資源管理的目標(biāo)包括（）。A.保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量B.為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境C.保證員工價值評價的準(zhǔn)確有效D.實現(xiàn)員工價值分配的公平合理【答案】ABCD8、以下說法正確的是（）。A.控制關(guān)鍵點的原則強調(diào)的是要認(rèn)識到觀察的關(guān)鍵點B.例外控制原則強調(diào)的是要觀察偏差的大小C.按控制主體分類，控制可以分為內(nèi)部控制和外部控制D.計劃和控制是兩個獨立的管理職能，所以計劃不需要控制來調(diào)整和修正E.組織建立控制標(biāo)準(zhǔn)的一般方法有：統(tǒng)計方法、工程方法和經(jīng)驗估計法【答案】ABC9、行政道義的原則有（）。A.守法原則B.效率原則C.盡責(zé)原則D.服務(wù)原則【答案】ACD10、更換防煙排煙系統(tǒng)組件的操作程序第一步是（）。A.比對核查新?lián)Q件規(guī)格型號和性能參數(shù)，應(yīng)與待換件匹配或一致B.使用扳手旋松舊執(zhí)行器手柄固定螺栓，卸下手柄C.取下執(zhí)行器外殼，并拉出鋼絲繩拉環(huán)D.拆下執(zhí)行器與閥體間的固定螺釘，卸下執(zhí)行器【答案】A11、下列表述，正確的是（）A.群體作者是公文寫作者的一種表現(xiàn)形態(tài)B.大眾作者是公文寫作者的一種表現(xiàn)形態(tài)C.代言作者是公文寫作者的一種表現(xiàn)形態(tài)D.口述作者是公文寫作者的一種表現(xiàn)形態(tài)E.法定作者是公文寫作者的最根本作者【答案】AC12、以下人物中，不屬于決策理論學(xué)派的有（）。A.西蒙B.德魯克C.巴納德D.邁克爾·波特E.歐內(nèi)斯特·戴爾【答案】BCD13、根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，激勵的效果主要取決于（）。A.激勵的水平B.目標(biāo)的明確度C.目標(biāo)的難度D.工作的環(huán)境【答案】BC14、下列關(guān)于防火門的設(shè)置說法錯誤的是（）。A.防火門通常用在防火墻、防火隔墻和管井豎壁上，除允許設(shè)置常開防火門的位置外，其他位置的防火門均應(yīng)采用常閉防火門B.疏散通道上的防火門應(yīng)向疏散方向開啟，并在關(guān)閉后應(yīng)能從任意側(cè)手動開啟C.建筑內(nèi)防煙樓梯間和通向前室的門應(yīng)采用甲級防火門D.為防止煙火通過變形縫蔓延，設(shè)在變形縫附近的防火門應(yīng)安裝在樓層較多的一側(cè)，門扇開啟后可跨越變形縫E.建筑內(nèi)管道井、電纜井等豎向井道的檢查門應(yīng)采用乙級防火門【答案】CD15、下列屬于火災(zāi)探測器類故障原因的是（）。A.探測器與底座脫落，接觸不良B.重新擰緊探測器C.主電熔斷器熔斷D.總線與底座接觸不良E.電源線接觸不良【答案】ABD16、公共行政學(xué)產(chǎn)生之時，正是科學(xué)方法取代價值研究的時期，在這一時期公共行政崇尚（）。A.技術(shù)管理B.價值追求C.道德選擇D.效率目標(biāo)【答案】AD17、成就激勵理論認(rèn)為，一個人在生存條件和物質(zhì)需求滿足后，還有（）。A.尊重需求B.權(quán)力需求C.歸屬需求D.成就需求【答案】BCD18、下列關(guān)于滅火器的配置安裝說法正確的有（）。A.設(shè)有夾持帶的掛鉤、托架，夾持帶的打開方式應(yīng)從正面可以看到，且打開時滅火器不應(yīng)掉落B.推車式滅火器宜設(shè)置在平坦的場地上，在無外力作用下不得自行滑動C.滅火器設(shè)置點的環(huán)境溫度不得超出滅火器的使用溫度范圍D.設(shè)置在室外的滅火器應(yīng)釆用防濕、防寒、防曬等保護措施E.設(shè)置在潮濕性或腐蝕性場所的滅火器應(yīng)采取防濕或防銹蝕措施【答案】ABCD19、下列關(guān)于減壓閥的基本性能說法正確的是（）。A.在給定的調(diào)壓范圍內(nèi)，出口壓力能在最大值與最小值之間連續(xù)調(diào)整，不得有卡阻和異常振動B.流量特性：對直接作用式減壓閥不大于出口壓力的10%，對先導(dǎo)式減壓閥不大于出口壓力的50%C.壓力特性：對直接作用式減壓閥不大于岀口壓力的20%，對先導(dǎo)式減壓閥不大于出口壓力的10%D.密封性能：當(dāng)DN≤50mm，最大滲漏量不大于5滴（氣泡）/minE.密封性能：當(dāng)DN≥150mm，最大滲漏量不大于20滴（氣泡）/min。對于金屬密封結(jié)構(gòu)，允許滲漏量不大于最大流量的0.5%【答案】AD20、下列表述，正確的是（）。A.規(guī)范而完整的公文編號，應(yīng)包括四項內(nèi)容B.規(guī)范而完整的公文編號，應(yīng)包括三項內(nèi)容C.規(guī)范而完整的公文編號，應(yīng)包括五項內(nèi)容D.規(guī)范而完整的公文編號，內(nèi)容應(yīng)該包括發(fā)文機關(guān)、公文種類、年號、該年度公文順序號E.規(guī)范而完整的公文編號，內(nèi)容應(yīng)該包括發(fā)文機關(guān)代字、年號、該年度公文順序號【答案】B大題（共10題）一、我國某著名企業(yè)是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，記者對該企業(yè)一個重要部門經(jīng)理徐某的管理情況進行了一次調(diào)查。徐某對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。在采訪中，他總是對記者強調(diào)自己對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出量控制的必要性。他堅持下屬人員必須很好地理解他發(fā)出的生產(chǎn)指令，以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。當(dāng)他遇到小問題時，會放手交給下級去處理。當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬解決。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針，完成怎樣的報告及完成的期限。徐某認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。針對記者提問假若下屬人員對其敬而遠之、該怎么辦時，他笑笑說：“他們不應(yīng)該對我敬而遠之，相反，我覺得對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度，對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式。所謂的‘親密無間’會松懈紀(jì)律?！毙炷巢恢鲝埞_批評或表揚某個員工，相信他的每一個下屬都有自知之明。徐某說，在管理中的最大問題是下級不愿意承擔(dān)責(zé)任。談到目前管理中的困難，他的下屬人員其實有機會做許多事情，但是在他看來他們并不是很努力地去做。他還表示不能理解他的下屬人員以前如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處。結(jié)束采訪時，徐某說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。1.徐某采取什么模式的管理方式，并簡述之。（5分）2.你認(rèn)為徐某團隊士氣如何，為什么？（5分）3.你認(rèn)為可以用哪位管理學(xué)家的理論方法，結(jié)合本案提高員工的責(zé)任意識？（5分）【答案】1.根據(jù)美國管理學(xué)家布萊克和穆頓的管理方格理論。1.徐某屬于：任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。根據(jù)庫爾特·勒溫的領(lǐng)導(dǎo)理論。徐某屬于專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。專制式權(quán)力集中在領(lǐng)導(dǎo)者個人手中。強調(diào)指揮與服從，完全個人說了算，主要依靠其個人的能力、經(jīng)驗和判斷來指揮組織的活動。領(lǐng)導(dǎo)者將決策權(quán)高度集中，獨自做出決策，嚴(yán)格控制決策的執(zhí)行過程，親自或通過自己信賴的監(jiān)督系統(tǒng)監(jiān)督執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果。部屬沒有參與管理的機會，只能服從領(lǐng)導(dǎo)，滿足感低。由于屈從去權(quán)力的壓力，部屬的工作效率往往以領(lǐng)導(dǎo)在不在場而異。2.專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對團隊的成員不夠關(guān)心，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機械化的行為傾向。3.根據(jù)勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論，可以采取民主型的領(lǐng)導(dǎo)模式，民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對團體成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關(guān)心并滿足團體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團體成員有較強的工作動機，責(zé)任心也比較強，團體成員自己決定工作的方式和進度，工作效率比較高。根據(jù)布萊克和莫頓的管理方格理論，可以采取理想式（團隊式）領(lǐng)導(dǎo)模式，此模式下，領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足，員工的責(zé)任意識也得到了提高。根據(jù)管理專家彼得·德魯克的目標(biāo)管理理論，在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)，在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。二、藍天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當(dāng)公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。第一次“危機”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準(zhǔn)時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)，你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼。公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10%，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！辈少彶拷?jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20%，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵；另一方面則威脅說如果我做不到，他將讓我另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！钡珰W陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人。但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。問題：1.（1）歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？2.（2）藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？3.（3）生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。【答案】1.（1）①歐陽健進入藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式。②留任的董事長采取的是放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。③歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。④當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。2.①藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。保健因素是指那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。激勵因素是指那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。②研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！备鶕?jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。由需求層次論可知，人的需要分為生理、安全、交際、尊重和自我實現(xiàn)。其中，自我實現(xiàn)是指人需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能；只有當(dāng)人的潛力充分發(fā)揮并表現(xiàn)出來時，人們才會感到最大的滿足。研究部主任的話表明他不離開公司的目的是迎接具有挑戰(zhàn)性的工作，達到自己既定的工作目標(biāo)，進而滿足自我實現(xiàn)的需要。3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為1，而采購部經(jīng)理認(rèn)為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。4.（4）歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應(yīng)用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。5.（5）持這種觀點的人通常會采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律的提法實際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對立起來了，“親密無間”與紀(jì)律松懈并無直接的因果關(guān)系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。三、助理工程師李明，一個名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻與倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，李明剛來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎李明工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐人事部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使李明當(dāng)時春風(fēng)不少，工作更賣力。兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，李明屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“李明，你年輕，機會有的是?！比ツ?，李明想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里工作其中一個目的不就是想多拿一點工資、提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，有幾次外面的人來取經(jīng)，王廠長當(dāng)著客人的面贊揚他：“李工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍他的肩膀說兩句，諸如“李工，干得不錯”“李工，你很有前途”。這的確讓李明興奮，“王廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽啟用年輕人，然而最近，廠里新建了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，李明決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先來找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“李工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他亦不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，李明對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一張小紙條：王廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。問題：請結(jié)合本案例，運用公平理論、雙因素理論和需要層次理論等激勵理論分析此案例所描述的現(xiàn)象?！敬鸢浮扛鶕?jù)激勵理論具體分析如下：（1）公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出的，又稱為社會比較理論，主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。公平理論的基本觀點是，當(dāng)一個人獲得了成績并取得了報酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。亞當(dāng)斯認(rèn)為獎勵與滿足的關(guān)系，不僅在于獎勵本身，還在于獎勵的分配上。個人會自覺或不自覺地將自己付出與所得的報酬和心目中的參照系比較確定自己所得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。案例中李明工作勤懇，技術(shù)過硬，很快就成了廠里有口皆碑的“四大金剛”，名字僅排在一號種子技術(shù)部主管之后，可是李明感覺不公平的地方就在于其工資和廠里倉庫保管員老陳不相上下，且四年了一家三口還擠在剛來廠時分配的小平房里。李明通過與他人的比較，感覺到自己的付出與回報不成比例，因而產(chǎn)生不公平的感覺。為避免不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，王廠長應(yīng)注意為員工營造一個公平的環(huán)境，使能力以及付出與所得相對等。改變目前這種論資排輩付酬的制度，提倡績效與工資掛鉤的制度，充分激勵有能力的員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。（2）雙因素理論雙因素理論，又稱激勵—保健因素理論。20世紀(jì)50年代末期，美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，稱為激勵因素。屬于激勵因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。案例中導(dǎo)致李明離職的問題所在，并不是王廠長沒有注意激勵因素，而恰恰是因為他忽視了保健因素對員工的重要作用。王廠長在工作上對李明進行的表揚與肯定，以及對其委以重任，這都在很大程度上激勵著李明的工作熱情，但是，王廠長沒有注意到李明的需求——工資、住房、發(fā)展空間等保健因素。在這里，注意保健因素，可以防止員工不滿情緒的產(chǎn)生，但沒有注意保健因素，造成員工不滿，很容易成為員工離職的理由。所以，對于管理者來說，首先應(yīng)該注意保健因素，在此基礎(chǔ)上利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情。（3）需要層次理論心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在20世紀(jì)40年代提出了需要層次理論。他認(rèn)為人類有形形色色的需要，總的來說分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，按其重要性逐級遞升，形成一個從低級需要向高級需要發(fā)展的階梯。并且，他認(rèn)為，當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這一種需要便中止了它的激勵作用。需要層次理論的應(yīng)用價值在于，管理者可以根據(jù)五種基本需要對職工的多種需要加以歸類和確認(rèn)，然后針對未滿足的、或正在追求的需求提供誘因，進行激勵，同時更加注重高層次需要的激勵作用。由該理論的分析可以看出，案例中的李明還存在較低層次的需求，工資、獎金與住房是他關(guān)心的需要，在這些需要沒有滿足的情況下，對其進行高層次需要的激勵，只會適得其反。因此，案例中，王廠長應(yīng)注意分析員工的各種需要，針對不同的需求層次、不同的需要給與相應(yīng)的滿足，能夠?qū)T工產(chǎn)生較大的激勵作用。四、聯(lián)想集團前董事局主席柳傳志出席“2002美國管理學(xué)年會”時，談到聯(lián)想集團的管理情況，指出聯(lián)想集團學(xué)會了做“三件事”。首先是學(xué)會了制定戰(zhàn)略。通過向西方企業(yè)的學(xué)習(xí)，學(xué)會了一套制定戰(zhàn)略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。第二件事就是學(xué)會帶隊伍。在中國有旬古語叫做“知易行難”，制定戰(zhàn)略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊伍”沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗？怎樣讓你的兵會打仗？怎樣讓你的兵組織有序？也就是有最好的隊型，作戰(zhàn)最有效率是帶好隊伍的要點。聯(lián)想集團對員工，尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。聯(lián)想集團花了8年時間實現(xiàn)了股份制改造，成立了員工持股會，使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國是件再普通不過的事情了，然而在中國是件非常了不起的事。這對聯(lián)想集團創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工有極大的激勵作用。在中國，沒有經(jīng)過改造的國有企業(yè)很難辦好，股份制改造對創(chuàng)業(yè)者、骨干員工是最重要的物質(zhì)激勵。而精神激勵是多方面的。聯(lián)想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責(zé)、權(quán)、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關(guān)系，他們的責(zé)任是什么，他們有什么權(quán)利。聯(lián)想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國公司在中國辦的企業(yè)，它們的一些規(guī)定、條文都是在總部制定好的，在中國的分公司要照章執(zhí)行，當(dāng)本地工作人員發(fā)現(xiàn)不合乎實際情況時要一層層地上報，直到國外的總部批準(zhǔn)。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯(lián)想集團要求各層的骨干員工能成為發(fā)動機，而不是齒輪。CEO是一個大發(fā)動機，各部門的經(jīng)理是同步的小發(fā)動機。他們不是被動地運轉(zhuǎn)，而是充分地發(fā)揮聰明才智。第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯(lián)想的最高層領(lǐng)導(dǎo)人建立起事業(yè)心。這就是把聯(lián)想的事業(yè)真正當(dāng)作他自己的事業(yè)。通過規(guī)則和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能團結(jié)、高效地工作。建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍是聯(lián)想集團每年都要對員工培訓(xùn)的管理三要素。閱讀上述案例材料，回答以下兩個問題：1.（1）運用有關(guān)激勵理論來具體分析聯(lián)想集團采取的激勵措施。2.（2）聯(lián)想集團屬于何種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？從案例材料來看，聯(lián)想集團領(lǐng)導(dǎo)班子的權(quán)力來源有哪些？【答案】1.（1）根據(jù)不同的激勵理論可以將聯(lián)想集團采取的激勵措施進行不同的分類，具體內(nèi)容如下：①從馬斯洛需求層次論的觀點看：聯(lián)想集團采取了多種不同層次的激勵手段，既包括物質(zhì)激勵，即提供了生理安全所必須的物質(zhì)條件，通過股份制改革，提高了員工的持股比例。為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責(zé)、權(quán)、利的一致。這是聯(lián)想集團對與骨干員工工作能力和態(tài)度的一種肯定，從層次論觀點看這屬于對自我尊重需求的滿足。聯(lián)想集團將CEO比喻成為一個大發(fā)動機，各部門的經(jīng)理是同步的小發(fā)動機。鼓勵他們充分地發(fā)揮聰明才智，完成自我實現(xiàn)的需求。②從雙因素觀點分析，雙因素理論認(rèn)為保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這里主要指聯(lián)想集團采用的物質(zhì)獎勵措施，如員工股份持有制，目的就是為了保障員工的收入水平。而激勵因素則是指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素叫做激勵因素，主要包括：a．工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的工作成績而得到的激勵；d．對未來發(fā)展的期望值；e．職務(wù)上的責(zé)任感。聯(lián)想集團讓其員工首先明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關(guān)系，他們的責(zé)任是什么，他們有什么權(quán)利，賦予其職務(wù)上的責(zé)任感。③從公平理論的角度分析，聯(lián)想集團在工作中實行責(zé)、權(quán)、利的一致原則，強調(diào)付出與回報的均衡，這很好地體現(xiàn)了亞當(dāng)斯的公平理論原則。2.（2）①聯(lián)想集團領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型a．根據(jù)戈爾曼的研究，一共存在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：遠見型、民主型、關(guān)系型、教練型、示范型、命令型，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都源于情商的不同組成部分。聯(lián)想集團屬于遠見型、關(guān)系型和民主型相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。b．按照勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格論（專制型、民主型、放任型）看，應(yīng)屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。②聯(lián)想集團領(lǐng)導(dǎo)班子的權(quán)利來源a．法定性權(quán)力。由于處在不同的高、中、低管理層，領(lǐng)導(dǎo)者就具備了相應(yīng)的職位賦予的權(quán)利。聯(lián)想集團對各個層級的管理者都進行了相應(yīng)的授權(quán)，提供給他們舞臺，鼓勵他們發(fā)揮自己的重名才智和主動性。b．獎賞性權(quán)力。聯(lián)想集團通過采取不同的激勵措施，如授權(quán)、員工持股等來鼓勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。c．專家性的權(quán)力。聯(lián)想集團的一線員工可以直接提出他們的改進意見，并且這種意見如果是正確的，就可以立即被采納，聯(lián)想集團充分尊重員工的專業(yè)才能。五、聯(lián)想集團的特色績效管理如果你看到聯(lián)想集團的績效考核表格，一定覺得不太規(guī)范，甚至有點亂，但這正是聯(lián)想集團的特色績效管理。個人、團隊雙指標(biāo)體系共存夏偉（化名）剛到聯(lián)想集團一年多，是研發(fā)部門的一名普通員工，春節(jié)前后經(jīng)常無所顧忌地傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業(yè)績很好。然而，等到結(jié)果出來時，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵并沒有他認(rèn)為的那樣高。更讓夏偉不能理解的是，另一個研發(fā)團隊的張帆（化名）開拓的新項目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報酬不是和業(yè)績直接掛鉤的嗎？滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項目多，但團隊整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項的成績不高；而張帆個人的新項目開拓雖然沒有夏偉強，但其團隊成績高。眼下，團隊成績的權(quán)重比較大，加權(quán)之下夏偉的業(yè)績確實比張帆低了些，這些考核方式都在第四季度開始的時候做過宣講。這是聯(lián)想集團績效管理平衡的措施之一，“對于不便于把指標(biāo)細化到每一個人身上的部門來講，聯(lián)想集團認(rèn)為這部分業(yè)務(wù)剛好也是異常強調(diào)團隊協(xié)作的業(yè)務(wù)，團隊業(yè)績的好壞直接影響著個人績效。”聯(lián)想集團招聘總監(jiān)衛(wèi)宏說。因此，夏偉績效考核后的收入計算公式就是：收入＝P×Q×G。其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)（-G稱權(quán)重）；Q是個人業(yè)績考核系數(shù)；G是崗位工資?！笆杖耄絇×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復(fù)變多元函數(shù)，操作的難度和復(fù)雜性都是很大的。因為在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P和Q就都成了導(dǎo)向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個人不能控制的P系數(shù)，對員工的導(dǎo)向性很大，這也是聯(lián)想集團平衡個人和團隊協(xié)作的法寶之一。而對于指標(biāo)極其明確，甚至很容易分配到個人頭上去的產(chǎn)品或者銷售部門，聯(lián)想集團則盡量考核到人，比如說華東區(qū)的年度銷售任務(wù)，通過層層分解，每個銷售人員的目標(biāo)會非常明確，集團無須再為某個銷售團隊設(shè)立考核指標(biāo)，直接到人反倒更明了。聯(lián)想集團華東區(qū)域總部人力資源總監(jiān)曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標(biāo)體系能共存正是聯(lián)想集團在指標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)的特色：“設(shè)置指標(biāo)其實是績效考核的關(guān)鍵，聯(lián)想集團也遭遇過很多因為指標(biāo)不清晰、不個性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設(shè)置指標(biāo)的時候盡量做到全面?！辈芙鸩f的全面包括四個方面的內(nèi)容：（1）根據(jù)不同的業(yè)務(wù)設(shè)置不同的考核指標(biāo)；（2）盡可能定量；（3）指標(biāo)的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；（4）設(shè)置指標(biāo)時一定要和員工進行溝通。每個人都要有個性化目標(biāo)設(shè)置在聯(lián)想集團，每個員工都有兩個目標(biāo)：短期和中長期?！敬鸢浮苛⑺{天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當(dāng)公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。第一次“危機”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準(zhǔn)時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)，你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼。公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10%，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！辈少彶拷?jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20%，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵；另一方面則威脅說如果我做不到，他將讓我另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！钡珰W陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人。但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。問題：1.（1）歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？2.（2）藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？3.（3）生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析?！敬鸢浮?.（1）①歐陽健進入藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式。②留任的董事長采取的是放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。③歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。④當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。2.①藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。保健因素是指那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。激勵因素是指那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。②研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！备鶕?jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。由需求層次論可知，人的需要分為生理、安全、交際、尊重和自我實現(xiàn)。其中，自我實現(xiàn)是指人需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能；只有當(dāng)人的潛力充分發(fā)揮并表現(xiàn)出來時，人們才會感到最大的滿足。研究部主任的話表明他不離開公司的目的是迎接具有挑戰(zhàn)性的工作，達到自己既定的工作目標(biāo)，進而滿足自我實現(xiàn)的需要。3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為1，而采購部經(jīng)理認(rèn)為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。4.（4）歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應(yīng)用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。5.（5）持這種觀點的人通常會采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律的提法實際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對立起來了，“親密無間”與紀(jì)律松懈并無直接的因果關(guān)系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。七、春秋集團是一家擁有30多家分公司的大型企業(yè)集團，集團總公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。某分公司的魯經(jīng)理聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座很受啟發(fā)，計劃在本公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。他在部門經(jīng)理會議上，詳細敘述了目標(biāo)管理方法的應(yīng)用與發(fā)展前景，提出在公司內(nèi)實施目標(biāo)管理的想法，并要求下屬人員認(rèn)真思考，一段時間后，魯經(jīng)理組織大家在部門經(jīng)理會議上，對實施月標(biāo)管理進行討論。財務(wù)經(jīng)理提出，集團總公司對萬公司下一年的盈利目標(biāo)沒有明確指示:生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對分公司的生產(chǎn)目標(biāo)也無明確要求，分公司自身對要做什么也不清楚，等等。聽到這些后，魯經(jīng)理說:“這些都無關(guān)緊要，不會影響我們實施目標(biāo)管理。其實，目標(biāo)沒有什么神秘的，我們分公司計劃明年的銷售額達到500萬，稅后利潤達到8%，投資收益率達到15%，正在進行的新產(chǎn)品項目很快就能投產(chǎn)，我們以后還會有更進一步的明確目標(biāo)……”魯經(jīng)理越說越越興奮，“下次會議，各部門要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可考核的目標(biāo)，并能用數(shù)字表達，這些數(shù)字匯總起來就構(gòu)成了我們分公司的總目標(biāo)了?！辈块T經(jīng)理們聽了以后，對魯經(jīng)理提出的目標(biāo)十分詫異，一時無語。1.什么是目標(biāo)管理?其特點是什么?(5分)2.魯經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法存在哪些問題?您認(rèn)為應(yīng)該如何實施目標(biāo)管理?(5分)【答案】【1】目標(biāo)管理法是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者制定一定時期內(nèi)整個企業(yè)期望達到的總目標(biāo)，然后由各部門和全體職工根據(jù)總目標(biāo)的要求，制定各自的分目標(biāo)，并積極主動地設(shè)法實現(xiàn)這些目標(biāo)的管理方法。一方面強調(diào)完成目標(biāo)，實現(xiàn)工作成果；另一方面重視人的作用，強調(diào)員工自主參與目標(biāo)的制定、實施、控制、檢查和評價。特點：1.明確目標(biāo)。2.參與決策。3.規(guī)定時限。4.評價績效?！?】魯經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法存在以下問題：制定目標(biāo)的依據(jù)不明確，沒有對目標(biāo)進行合理分類，不符合SMART原則，而且目標(biāo)須溝通不一致。應(yīng)該：1.制定目標(biāo)，包括了制定目標(biāo)的依據(jù)，對目標(biāo)進行分類，符合SMART原則：s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m即measurable，代表可度量的，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r即relevant，代表相關(guān)性，指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況；t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限；目標(biāo)須溝通一致等；2.實施目標(biāo)；3.信息反饋處理；4.檢查實施結(jié)果及獎懲。八、微軟的團隊精神陳宏剛博士團隊精神（teamwork）是最能將微軟的企業(yè)文化與微軟強大的競爭力、創(chuàng)造力聯(lián)系在一起的東西。因為微軟是一個做技術(shù)的公司，技術(shù)又是靠人來實現(xiàn)的，實現(xiàn)一種好的技術(shù)，創(chuàng)造一種好的產(chǎn)品，都需要有一個好的團隊。微軟公司開發(fā)了難以計數(shù)的產(chǎn)品，管理著數(shù)量超過9000個的項目組，如何讓所有團隊都能團結(jié)在一起，都能創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品，這里面的學(xué)問非常大，這也是微軟做得特別成功，特別值得驕傲的一個方面。1．成敗皆為團隊共有我曾經(jīng)帶領(lǐng)一個項目組很快完成了任務(wù)，就很得意，告訴老板我們做完了。老板就問，既然做完了，為什么不去幫助其他的項目組。我當(dāng)時不理解，為什么他不夸我反而顯得不大高興，但我還是去幫別的項目組做事了。直到有一天，有人問我，現(xiàn)在在做什么，我說在做IE。他說，你們有很好的團隊，但是做得很糟糕，你們的產(chǎn)品沒有按時完成。我說我的項目組是按時做完了的。但他說，沒人在乎你一個項目組是否做完了，所有人都是要看你們整個產(chǎn)品有沒有完成。無論成功與失敗，一個團隊的所有人都在一起。所以在微軟，一個項目組做完事情都會去幫助其他人，這是一個習(xí)慣，這也是一種文化，感染著每個新進微軟的員工。2．互教互學(xué)剛進微軟的時候，我因為不會問問題，差點被老板趕走。后來有問題我就問。有一次，碰到了一個問題，我就發(fā)了一個電子郵件給所有測試員，很快就有人給我指出了解決問題的方法。但是，此后還不斷有回復(fù)的郵件，提出更簡單的解決方法，并且認(rèn)真解釋原理。最后，一共有50多封郵件在討論這個問題。我沒有想到，大家都是公司內(nèi)部的競爭者，卻對我那么好，我想問為什么，但在微軟卻不需要答案，因為大家都認(rèn)為這是應(yīng)該的、自然的。在微軟如果誰有不懂的問題，大家都會很熱情地幫助他，就算不知道也會幫忙查資料，或者介紹其他專家。在這種環(huán)境里，我們就會覺得自己很渺小，其他人都敞開胸懷，我們當(dāng)然也會深受感染。我發(fā)現(xiàn)幫助別人的感覺很好，而且在教別人的時候我也能學(xué)到很多東西。因為自己不一定真的懂很多，如果別人問到我不會的問題，自己也會去鉆研，這樣就又學(xué)會了很多東西。教了別人以后。如果別人比自己干得好也不會嫉妒或者表功，只會真誠地贊揚和祝賀。3．互相奉獻和支持有一次，我的小組要開發(fā)一個用于測試的工具，有人就推薦在Windows的一個組有一個類似的工具．可以直接用，你不用花那么多的精力去做。我一問對方，對方馬上表示讓我去看看，為我們詳細講解，并且愿意根據(jù)我們的要求幫我們修改一下。．我知道他們的任務(wù)很緊，但他們沒有只顧自己完成任務(wù)，而是無私地幫助我們。微軟人在從公司全局考慮問題，愿意幫助公司減少花費，節(jié)省時間。微軟亞洲研究院剛建立的時候，由于工作需要，新招了三位年輕的博士做語音識別。要想從頭開始做中文的語音識別，還要超過別的公司已有的產(chǎn)品，做到最好，怎么辦？當(dāng)時李開復(fù)博士提議去找總部的英文語音識別組問問，他們就去問美國那邊的專家。那邊一聽，馬上就把所有源碼送過來，還表示有問題可以隨時問。因為源碼太長不好讀，我們這邊的博士就說能不能直接問幾個問題？那邊馬上說，沒問題，我們可以約個時間。隨后，那邊的專家就打來電話一點一點地講，講完以后，美國那邊已經(jīng)半夜了。這對我們的幫助很大，在3個月后，研究院就做出了領(lǐng)先的中文語音識別技術(shù)。這就是大家互相奉獻的結(jié)果。否則，三位剛畢業(yè)的年輕博士不可能在短短的3個月就能做出這么好的技術(shù)。4．遇到困難，互相鼓勵，及時溝通，用團隊智慧來解決問題在工作中遇到困難是難免的，關(guān)鍵是遇到困難后的態(tài)度。我以前在一個小組，我跟另一個小組的負(fù)責(zé)人產(chǎn)生了矛盾。我認(rèn)為按規(guī)定，某件事應(yīng)該是他們的工作，但他卻覺得是我們的工作，他還說我們不要偷懶。我很生氣，跟他說你要讓我們做沒問題，但是不能說我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員道歉，他不愿意。于是，我就找來經(jīng)理，解釋我要這樣做的原因，那個小組負(fù)責(zé)人想了想覺得我的話有道理，就向我們所有人道歉。用這種溝通的方式，我們就把問題解決了。在有困難的時候，比如，有一次我們開發(fā)的一個產(chǎn)品被取消了，大家很沮喪，但是老板說我們做了一個非常好的嘗試，表面上看是失敗了，但是從中我們知道做產(chǎn)品不光要考慮技術(shù)，還要考慮市場，這就是一個很好的經(jīng)驗，這樣對大家進行鼓勵。類似的鼓勵常常能起到鼓舞士氣的效果．在微軟亞洲研究院建立以后不久，一個研究員不想干了。問他為什么，他說，我的老板給我穿小鞋。我問他，有沒有把這件事告訴過他的老板。他說，沒有，告訴也沒用，因為他能想象出老板的回答。我認(rèn)為他還是應(yīng)該與他的老板談?wù)?，就鼓勵他說，反正你走都不怕，告訴他又何妨？你直接告訴他你的感受，如果他真像你想象的那樣回答，我再幫你溝通。他聽了我的建議就去找他的老板了?！敬鸢浮?.微軟團隊管理的特點主要有：（1）以產(chǎn)品為導(dǎo)向。微軟工作團隊對順利完成整個產(chǎn)品為導(dǎo)向，每個項目組不僅要很好的完成本團隊的工作，還應(yīng)該幫助其他團隊工作。相互之間講究配合。（2）團隊間的知識分享。整個團隊都是學(xué)習(xí)型的團隊。團隊內(nèi)和團隊間都分享各自的知識，相互間互助互學(xué)。（3）注重溝通。強調(diào)有個矛盾和問題及時溝通，如果雙方溝通解決不好，可以由上級協(xié)調(diào)。（4）互相鼓勵和支持。團隊強調(diào)合作精神。有困難一起克服，對工作互相鼓勵。（5）謙虛和寬容。對自己的成績表現(xiàn)除謙虛的態(tài)度，對別人的工作要寬容，允許別人工作中小疏忽，對工作的不足要幫助改正。（6）提倡創(chuàng)新，求同存異。微軟的團隊工作提倡大膽去做，不怕失敗。關(guān)鍵是從失敗中汲取教訓(xùn)。對錯誤也往往采取包容的態(tài)度。對與自己觀點不同的想法也是求同存異。（7）提倡團隊自我管理，充分授權(quán)。團隊有處理自己事務(wù)的權(quán)利，可以自己決策，自我管理，上級只是指導(dǎo)但是不會干預(yù)。2.解決團隊中發(fā)生沖突的方法有：（1）委任態(tài)度開明的管理者在有些單位，反對意見往往被高度專制的管理者所壓制，因此，選派開明的管理者可以在一定程度上克服這種現(xiàn)象。（2）鼓勵競爭通過增加工資、獎金，對個人和集體進行激勵，這樣可以增進競爭。而適當(dāng)?shù)母偁巹t可以導(dǎo)致積極意義的沖突。（3）重新編組九、助理工程師李明，一個名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻與倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，李明剛來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎李明工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐人事部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使李明當(dāng)時春風(fēng)不少，工作更賣力。兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，李明屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“李明，你年輕，機會有的是?！比ツ辏蠲飨敕从骋幌鹿べY問題，這問題確實重要，來這里工作其中一個目的不就是想多拿一點工資、提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，有幾次外面的人來取經(jīng)，王廠長當(dāng)著客人的面贊揚他：“李工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍他的肩膀說兩句，諸如“李工，干得不錯”“李工，你很有前途”。這的確讓李明興奮，“王廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽啟用年輕人，然而最近，廠里新建了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，李明決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先來找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“李工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他亦不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，李明對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一張小紙條：王廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。問題：請結(jié)合本案例，運用公平理論、雙因素理論和需要層次理論等激勵理論分析此案例所描述的現(xiàn)象?！敬鸢浮扛鶕?jù)激勵理論具體分析如下：（1）公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出的，又稱為社會比較理論，主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。公平理論的基本觀點是，當(dāng)一個人獲得了成績并取得了報酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。亞當(dāng)斯認(rèn)為獎勵與滿足的關(guān)系，不僅在于獎勵本身，還在于獎勵的分配上。個人會自覺或不自覺地將自己付出與所得的報酬和心目中的參照系比較確定自己所得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。案例中李明工作勤懇，技術(shù)過硬，很快就成了廠里有口皆碑的“四大金剛”，名字僅排在