企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)答案

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考作業(yè)答案企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)1答案一、單項(xiàng)選擇題1、B

2、C

3、B

4、A

5、B

6、A

7、C

8、B

9、D

10、B二、多項(xiàng)選擇題1、ABC

2、BE

3、BCD

4、BCE

5、BCD

6、CE

7、ABCD

8、ABCDE

9、ABCE

10、BCD三、判斷題1、對(duì)

2、錯(cuò)

3、錯(cuò)

4、對(duì)

5、對(duì)

6、對(duì)

7、對(duì)

8、對(duì)

9、錯(cuò)

10、對(duì)四、理論要點(diǎn)題1、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答:從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:(1)

資本控制資源能力的放大(2)

收益相對(duì)較高(3)

風(fēng)險(xiǎn)分散

金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯,主要表現(xiàn)在:(1)

稅負(fù)較重(2)

高杠桿性(3)

”金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些?答:(1)資本及融資優(yōu)勢(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(3)管理能力與管理優(yōu)勢3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺點(diǎn)?答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理所有業(yè)務(wù)(2)簡化控制機(jī)構(gòu)改革(3)明確的責(zé)任分工(4)職能部門垂直管理缺點(diǎn):(1)總部管理層負(fù)擔(dān)重(2)容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以處理多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2)便于衡量各分部績效(3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn):(1)各分部間存在利益沖突(2)管理成本、協(xié)調(diào)成本高(3)分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫?、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理費(fèi)用較低(2)可彌補(bǔ)虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散(4)總部可自由運(yùn)營子公司(5)便于實(shí)施和分權(quán)管理缺點(diǎn):(1)不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)(2)業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性(3)難以集中控制4、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(3)有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn):(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3)降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn):(1)有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn):(1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和”集權(quán)”與”分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn):很難把握”權(quán)力劃分”的度。

產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)

第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對(duì)于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此能夠帶來資本配置效率的提高。從以上論述能夠看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè),經(jīng)過幾十年的發(fā)展,在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢,在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí),擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中,經(jīng)過資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力,可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析能夠看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,而且予以充分披露。這和中國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對(duì)比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。

集團(tuán)總部管理定位

集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其”賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn):(1)集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。因此我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心,設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司),統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。可是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率,降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。因此我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的”度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

集團(tuán)之因此稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說,集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制,對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接”指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該經(jīng)過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說,無論控股和非控股股東只能經(jīng)過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部經(jīng)過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法,勢必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)2答案一、單項(xiàng)選擇題BAACD

BDBCD二、多項(xiàng)選擇題ACE

ADE

BCE

AD

ABD

DE

ACD

ABCDE

ABCDE

ABCDE三、判斷題對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)

對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1、簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答:企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2、簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答:在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理”數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理”非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略,包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。3、詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇書上4、答:一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款,是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán),這種方式能夠避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出,從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過借款的方式購習(xí)目標(biāo)公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購價(jià)款的方式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3答案

一、單項(xiàng)選擇題ADBAB

CABBB二、多項(xiàng)選擇題ACDE

ADE

BCDE

ABE

ABDE

ABDE

ABCDE

ACD

ABCDE

BCD三、判斷題對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)

對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么?答(1)統(tǒng)一規(guī)劃(2)重點(diǎn)決策(3)授權(quán)管理2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式?答(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式(2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4)財(cái)務(wù)公司模式3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答:(1)全資子公司(2)控股子公司(3)參股公司4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:(1)調(diào)整申請(qǐng)

(2)調(diào)整審議

(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題答:1、(1)集團(tuán)公司股東利益最大化

(2)上市徹底2、特點(diǎn):一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無限,核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高,長跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%,單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計(jì)算題解:外部融資需要量=100/12×(13.5-12)-50/12×(13.5-12)-13.5×12%×(1-50%)=12.5-7.06=5.44億元3、計(jì)算題解:(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=200×(1-30%)×12%=168萬元(2)子公司的貢獻(xiàn)份額:甲公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元(3)三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤:甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76÷100%=53.76萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04÷80%=58.80萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6÷65%=51.69萬元

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4答案

一、單項(xiàng)選擇題DAAAA

DADDD二、多項(xiàng)選擇題ACE

BCD

CD

ABC

BD

ABC

ABE

AB

ABCE

ABCDE三、判斷題錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)

對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1、怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答:企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況,其基本特征為:(1)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

(2)以合并報(bào)表為基礎(chǔ)

(3)以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體,她能夠體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部,其特征為:(1)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位

(2)分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表)為依據(jù)

(3)分部分析側(cè)重”財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析。2、什么是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)?在”業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容?答:業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo),用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績?cè)u(píng)定和考核意在經(jīng)過評(píng)價(jià)達(dá)到改進(jìn)管理,增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確”業(yè)績”維度:評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料,完成以下命題,字?jǐn)?shù)不少于800字。參考答案:進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析

11月5日,禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司的長期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA＋,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示:”此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定,以及新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí),我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。”

公司創(chuàng)立于1955年,系國有控股企業(yè),注冊(cè)資本為39297.3萬元,是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司當(dāng)前在全國15個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場,初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局,在競爭中取得了相正確優(yōu)勢地位。

截止末,公司銷售收入1017404.31億元,同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成,公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè),占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%,銷售毛利率為17.80%;從銷售收入的地域分析,華北地區(qū)占44.82%,中南地區(qū)占24.33%,西南地區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營,將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。

禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為,根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢,公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合,進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫,以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí),我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。

選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)

企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面:①注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡.財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語言來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用"會(huì)計(jì)特有的語言"來表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績,由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以經(jīng)過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常經(jīng)過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)間