2023年高級(jí)會(huì)計(jì)師之高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)?？寄M試題(全優(yōu))

2023年高級(jí)會(huì)計(jì)師之高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)?？寄M試題(全優(yōu))

大題（共10題）一、某省級(jí)科研事業(yè)單位為進(jìn)一步執(zhí)行財(cái)政部《事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度》《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》，于2×15年12月召開專題會(huì)議，部署如何改進(jìn)和夯實(shí)內(nèi)部控制體系建設(shè)和新事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度的執(zhí)行。在專題會(huì)議上，有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)紛紛發(fā)言，單位領(lǐng)導(dǎo)也陸續(xù)講話，其要點(diǎn)如下：1.財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)：自從根據(jù)相關(guān)規(guī)定實(shí)施內(nèi)部控制以來(lái)，在全面控制的基礎(chǔ)上，我們單位內(nèi)部控制既關(guān)注了單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也關(guān)注了非經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重大風(fēng)險(xiǎn)，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷，取得了明顯的效果。2.綜合服務(wù)中心總經(jīng)理：雖然《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》對(duì)單位投資行為作了嚴(yán)格規(guī)定，但考慮到繁雜的投資控制程序可能降低決策效率、喪失投資機(jī)會(huì)，因此建議簡(jiǎn)化投資決策審批程序，重大投資項(xiàng)目經(jīng)業(yè)務(wù)部論證并直接報(bào)院長(zhǎng)審批后即可實(shí)施。3.紀(jì)檢及審計(jì)部主任：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)當(dāng)制訂科學(xué)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案，對(duì)單位面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)和所有業(yè)務(wù)單位、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行全面測(cè)試和評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性發(fā)表意見。4.法務(wù)部總監(jiān)：我們單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)合同訂立的管理，對(duì)于所有的業(yè)務(wù)合同，都應(yīng)當(dāng)組織法律、技術(shù)、財(cái)會(huì)等工作人員參與談判，并聘請(qǐng)外部專家參與相關(guān)工作，防范合同簽訂過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。5.副院長(zhǎng)：為確保內(nèi)部控制體系建設(shè)工作順利開展，有必要成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，建議由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，本人擔(dān)任副組長(zhǎng)，管理層其他成員任組員，授權(quán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建立與實(shí)施的全部工作，找出存在的問(wèn)題，認(rèn)真整改，完善管理……6.院長(zhǎng)：回顧前期執(zhí)行這些年來(lái)規(guī)范的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，內(nèi)部控制對(duì)于提升單位內(nèi)部管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力意義重大，也是我們強(qiáng)化反腐倡廉的重要措施。在座各位務(wù)必高度重視，應(yīng)運(yùn)用企業(yè)化管理的理念，一定要將實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標(biāo)，全力做好相關(guān)工作。要求：根據(jù)財(cái)政部發(fā)布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》和《事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度》，逐項(xiàng)分析判斷上述成員的發(fā)言存在哪些不當(dāng)之處？并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由?！敬鸢浮慷⒁夜臼翘旖虻囊患掖笮兔駹I(yíng)科技企業(yè)，成立于2015年，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)再生纖維素。盡管成立時(shí)間不長(zhǎng)，但發(fā)展非常迅速，目前實(shí)現(xiàn)年銷售收入超過(guò)1000萬(wàn)元，利潤(rùn)超過(guò)200萬(wàn)元，公司董事會(huì)經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，盡管公司目前的市場(chǎng)占有率還不是很高，但由于本公司產(chǎn)品具有其他產(chǎn)品無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)，未來(lái)前景會(huì)十分廣闊，高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可保持至少5年。乙公司在進(jìn)行企業(yè)籌資戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議時(shí)，有兩種不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，公司目前資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)比重很低，應(yīng)當(dāng)在維持資本規(guī)?；静蛔兊那疤嵯拢{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，加大債務(wù)比重；另外一種觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步增加投資，擴(kuò)大資本規(guī)模，促進(jìn)增長(zhǎng)。乙公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中非常重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，對(duì)于重大的風(fēng)險(xiǎn)，避免采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，對(duì)于容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)影響經(jīng)營(yíng)的情況，采用合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。要求：1.指出乙公司最恰當(dāng)?shù)娜谫Y戰(zhàn)略是什么，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。2.簡(jiǎn)述公司在選擇籌資工具時(shí)，采用哪些方法比較適宜。3.簡(jiǎn)述按照風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容可分為哪些風(fēng)險(xiǎn)?！敬鸢浮?.乙公司最恰當(dāng)?shù)娜谫Y戰(zhàn)略是快速增長(zhǎng)和保守融資戰(zhàn)略。理由：乙公司是快速增長(zhǎng)型企業(yè)，創(chuàng)造價(jià)值最好的方法是新增投資，而不是僅僅考慮可能伴隨著負(fù)債籌資的稅收減免所帶來(lái)的杠桿效應(yīng)。2.在選擇籌資工具時(shí)，可以采用以下方法：（1）維持一個(gè)保守的財(cái)務(wù)杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進(jìn)入金融市場(chǎng)的充足借貸能力；（2）采取一個(gè)恰當(dāng)?shù)摹⒛軌蜃屍髽I(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長(zhǎng)提供資金的股利支付比率；（3）把現(xiàn)金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時(shí)的流動(dòng)性緩沖品，以便于在那些投資需要超過(guò)內(nèi)部資金來(lái)源的年份里能夠提供資金；（4）如果必須采用外部籌資，那么選擇舉債的方式，除非由此導(dǎo)致的財(cái)務(wù)杠桿比率威脅到財(cái)務(wù)靈活性和穩(wěn)健性；（5）當(dāng)上述方法都不可行時(shí)，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長(zhǎng)的方式。3.按照風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。三、甲公司是國(guó)內(nèi)一家著名的肉類加工企業(yè)。為了保持業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，甲公司近年來(lái)陸續(xù)收購(gòu)了幾家規(guī)模較大的養(yǎng)殖場(chǎng)、肉類連鎖超市。要求：根據(jù)資料，指出甲公司采用的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型，并說(shuō)明理由?！敬鸢浮壳跋蛞惑w化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。理由：養(yǎng)殖場(chǎng)是甲公司的上游企業(yè)，收購(gòu)養(yǎng)殖場(chǎng)屬于后向一體化戰(zhàn)略；肉類連鎖超市是甲公司的下游企業(yè)，收購(gòu)肉類連鎖超市屬于前向一體化戰(zhàn)略。四、2005年方舟科技公司欲投資建設(shè)一個(gè)專門生產(chǎn)教學(xué)用筆記本電腦的生產(chǎn)線，預(yù)計(jì)生產(chǎn)壽命為5年，2003年曾為建設(shè)該項(xiàng)目聘請(qǐng)相關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目可行性論證花費(fèi)80萬(wàn)元。該項(xiàng)目的初始投資額有關(guān)的銷售、成本的各項(xiàng)假設(shè)如下：1.購(gòu)置機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)投資1000萬(wàn)元（包括運(yùn)輸、安裝和稅金等全部成本），固定資產(chǎn)折舊按10年計(jì)提，預(yù)計(jì)屆時(shí)無(wú)殘值；第五年估計(jì)機(jī)器設(shè)備的市場(chǎng)價(jià)值為600萬(wàn)元。2.項(xiàng)目投資后，營(yíng)運(yùn)資本投入為下一年銷售收入的5%。3.銷售數(shù)量、單價(jià)、成本數(shù)據(jù)：（1）第一年的銷售量預(yù)計(jì)為5000臺(tái)，第二年、第三年每年的銷售量增加30%；第四年停止增長(zhǎng)；（2）第一年的銷售單價(jià)為6000元/臺(tái)，以后每年單價(jià)下降10%；（3）第一年單臺(tái)設(shè)備的變動(dòng)成本為4800元，以后各年單位變動(dòng)成本逐年下降13%；（4）固定成本第一年為300萬(wàn)元，以后各年增長(zhǎng)8%；變動(dòng)成本和固定成本包含了企業(yè)所有的成本費(fèi)用，即折舊費(fèi)、利息、攤銷等已包含在其中。4.每年末支付利息費(fèi)用12萬(wàn)元。5.稅率為25%。6.公司加權(quán)平均資本成本為10%?！敬鸢浮砍跏纪顿Y額：固定資產(chǎn)投資1000萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)資本墊支5000×6000×5%=150（萬(wàn)元）第一年：固定資產(chǎn)折舊=10000000/10=1000000（元）銷售收入=5000×6000=30000000（元）付現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本=5000×4800+（3000000-1000000-120000）=25880000（元）所得稅=（30000000-25880000-1000000）×25%=780000（元）營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量=30000000-25880000-780000=3340000（元）現(xiàn)金凈流量=3340000-[5000×（1+30%）×6000×（1-10%）×5%-1500000]=3340000-255000=3085000（元）≈3340000-260000=3080000（教材數(shù)據(jù)）或：墊支營(yíng)運(yùn)資本=5000×（1+30%）×6000×（1-10%）×5%=1755000（元）≈1760000（教材數(shù)據(jù)）現(xiàn)金凈流量：3340000-（1760000-1500000）≈3080000（元）（教材數(shù)據(jù)）稅前利潤(rùn)（銷售現(xiàn)金流入）=6000×5000-4800×5000-3000000=3000000（元）稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=（3000000+120000）×（1-25%）=2340000（元）營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量=2340000+1000000=3340000（元）現(xiàn)金流量=3340000-（1760000-1500000）=3340000-260000=3080000（元）五、2018年，某省財(cái)政廳依照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》對(duì)所屬事業(yè)單位開展內(nèi)部控制工作專項(xiàng)檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)某下屬事業(yè)單位的做法是：（1）單位負(fù)責(zé)人接到財(cái)政部文件后，就在文件上批示“請(qǐng)B同志負(fù)責(zé)組織實(shí)施”，其中，B是分管財(cái)務(wù)后勤的副職。（2）B在文件上批示：“請(qǐng)財(cái)務(wù)處牽頭負(fù)責(zé)，盡快研究制定具體實(shí)施方案?！保?）文件發(fā)到財(cái)務(wù)處，財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)C召集處內(nèi)工作人員開會(huì)研究方案制定，請(qǐng)大家發(fā)表意見，他說(shuō)：“內(nèi)部控制建設(shè)涉及單位各個(gè)部門，我們只是牽頭部門，制定具體實(shí)施方案不是一天兩天能完成的，今天請(qǐng)大家來(lái)開個(gè)諸葛會(huì)，先出出主意?！保?）會(huì)計(jì)核算科科長(zhǎng)D說(shuō)：“我們財(cái)務(wù)處人手緊張，完成目前的工作都很吃力，哪有精力來(lái)開展內(nèi)部控制和進(jìn)行日常管理，希望領(lǐng)導(dǎo)能把這事推掉?！保?）資金結(jié)算科科長(zhǎng)E說(shuō)：“這個(gè)內(nèi)控規(guī)范不太現(xiàn)實(shí)，與錢有關(guān)的我們管得了，其他的像決策機(jī)制、人事制度、組織結(jié)構(gòu)等我們管不了，還有政府采購(gòu)、建設(shè)項(xiàng)目等，已超出了我們所能管的范圍，建議只在我們財(cái)務(wù)部門實(shí)施內(nèi)部控制?！保?）預(yù)算管理科科長(zhǎng)F說(shuō)：“我們可以聘請(qǐng)管理咨詢公司給我們做咨詢，如有必要也可以委托他們來(lái)幫助我們?cè)O(shè)計(jì)，單靠我們的力量確實(shí)難以承擔(dān)此事?！薄敬鸢浮緼的意見錯(cuò)誤。單位負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)本單位內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)。B的意見正確。單位應(yīng)當(dāng)確定內(nèi)部控制牽頭部門作為內(nèi)部控制建設(shè)具體工作部門，研究制定具體實(shí)施方案。C的意見正確。內(nèi)部控制要堅(jiān)持全面性原則。D的意見錯(cuò)誤。內(nèi)部控制建設(shè)需要建立有效的組織和工作機(jī)制，既然單位已經(jīng)明確由財(cái)務(wù)處牽頭負(fù)責(zé)，就不能以各種借口逃避內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任。E的意見錯(cuò)誤。內(nèi)部控制要堅(jiān)持全面性原則。F的意見正確。內(nèi)部控制建設(shè)工作必要時(shí)可以聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)提供專業(yè)咨詢服務(wù)。六、甲企業(yè)是全球最大的新型干法水泥生產(chǎn)線建設(shè)企業(yè)之一，下屬A、B、C三家分公司；甲企業(yè)對(duì)三家分公司實(shí)施直接考核。A、B、C三家分公司均獨(dú)立從事新型干法水泥生產(chǎn)線的裝備制造、工程施工和營(yíng)銷工作。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，三家分公司之間業(yè)務(wù)重疊、重復(fù)開支的情況日趨嚴(yán)重，既不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也無(wú)法適應(yīng)企業(yè)多元化、國(guó)際化發(fā)展的需要。甲企業(yè)董事會(huì)于2011年初召開會(huì)議，決定調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。會(huì)上，董事李某建議，撤銷三家分公司，設(shè)立裝備制造部、工程部和營(yíng)銷部等部門，將三家分公司的相關(guān)工作并入上述職能部門。董事羅某認(rèn)為，李某的方案與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模不相適應(yīng)，建議企業(yè)分別設(shè)立裝備制造公司、工程公司和營(yíng)銷公司三家子公司，將三家分公司的相關(guān)工作分拆并入各子公司，賦予各子公司較大的決策自主權(quán)，甲企業(yè)分別設(shè)立專業(yè)事業(yè)部對(duì)不同子公司進(jìn)行管理。甲企業(yè)董事會(huì)決定，由戰(zhàn)略規(guī)劃部就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題作進(jìn)一步研究并提出可行方案，同時(shí)要求企業(yè)財(cái)務(wù)部根據(jù)董事李某和羅某的方案，分別測(cè)算其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響。財(cái)務(wù)部預(yù)計(jì)2011年有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下：金額單位：億元假定企業(yè)所得稅稅率為25％，不考慮其他因素。要求：【答案】現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)屬于創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。（1分）董事李某提出的方案屬于職能制組織結(jié)構(gòu)。（1分）董事羅某提出的方案屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。（1分）七、H公司是一家手機(jī)生產(chǎn)商，近年來(lái)，公司一直采用成本加成法，由于手機(jī)市場(chǎng)飽和，公司的業(yè)績(jī)一般，公司股票的價(jià)格也較低迷，受到了投資者的指責(zé)。關(guān)于采用何種成本管理方法，李某認(rèn)為，戰(zhàn)略成本法是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始，通過(guò)各部門、各環(huán)節(jié)乃至于供應(yīng)商的通力合作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法。王某認(rèn)為，我們應(yīng)該采用目標(biāo)成本法，目標(biāo)成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”。為提高業(yè)績(jī)，公司管理層決定生產(chǎn)一種高端手機(jī)，并確定采用目標(biāo)成本法。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研，確定該種手機(jī)上市后，價(jià)格可以達(dá)到2000元，已知公司股權(quán)資本成本為12%，負(fù)債平均利率為8%，公司所得稅率為25%，公司的權(quán)益乘數(shù)為4。假定不考慮其他因素。（1）分析李某和王某的觀點(diǎn)是否正確，并說(shuō)明理由。（2）假設(shè)產(chǎn)品的必要成本利潤(rùn)率[（銷售單價(jià)－單位成本）/單位成本×100%]為公司的加權(quán)平均資本成本，計(jì)算本款高端手機(jī)的目標(biāo)成本?！敬鸢浮堪?、甲公司每股收益為2元，市盈率為20倍，共發(fā)行100萬(wàn)股股票；乙公司每股收益為1元，市盈率為10倍，共發(fā)行80萬(wàn)股股票。甲公司準(zhǔn)備并購(gòu)乙公司，預(yù)計(jì)并購(gòu)后的新公司價(jià)值為5100萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)談判，乙公司的股東同意以每股11.25元的價(jià)格成交。并購(gòu)中發(fā)生談判費(fèi)用50萬(wàn)元、法律顧問(wèn)費(fèi)30萬(wàn)元、其他固定費(fèi)用10萬(wàn)元。要求：計(jì)算并購(gòu)收益和并購(gòu)凈收益，并依據(jù)并購(gòu)凈收益作出甲公司應(yīng)否并購(gòu)乙公司的判斷?！敬鸢浮坑?jì)算并購(gòu)收益和并購(gòu)凈收益：并購(gòu)收益=5100－(4000＋800)=300(萬(wàn)元)并購(gòu)費(fèi)用=50＋30＋10=90(萬(wàn)元)并購(gòu)溢價(jià)=11.25*80－800=100(萬(wàn)元)并購(gòu)凈收益=300－100－90=110(萬(wàn)元)因?yàn)椴①?gòu)凈收益大于零，所以依據(jù)并購(gòu)凈收益應(yīng)當(dāng)作出甲公司并購(gòu)乙公司的判斷。九、甲公司主要從事境內(nèi)外煉化工程設(shè)計(jì)、總承包和項(xiàng)目管理等業(yè)務(wù)。2017年1月，甲公司準(zhǔn)備作為EPC(設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工)總承包商競(jìng)標(biāo)Q國(guó)煉化一體化R項(xiàng)目：一同競(jìng)標(biāo)的預(yù)計(jì)還有兩家國(guó)際工程知名企業(yè)。R項(xiàng)目業(yè)主在招標(biāo)文件中要求，EPC總承包商須建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并針對(duì)R項(xiàng)目制定專門的風(fēng)險(xiǎn)管理流程。為此，2017年4月末，甲公司召開R項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理專題會(huì)議。有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：(1)市場(chǎng)開發(fā)部經(jīng)理：自2015年以來(lái)，市場(chǎng)開發(fā)部持續(xù)收集Q國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)稅、法律等信息。2017年1月，在獲取R項(xiàng)目招標(biāo)文件后，市場(chǎng)開發(fā)部組織技術(shù)、報(bào)價(jià)、財(cái)務(wù)、法律等方面專家開展了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，并結(jié)合之前已收集的相關(guān)信息，編制了R項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目可能涉及的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別。建議公司盡力滿足項(xiàng)目業(yè)主對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，抓住機(jī)遇，提升公司海外EPC業(yè)績(jī)，獲取更高回報(bào)。(2)投標(biāo)報(bào)價(jià)部經(jīng)理：2017年2月，投標(biāo)報(bào)價(jià)部組織設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等部門對(duì)R項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了細(xì)化識(shí)別，共識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)64項(xiàng)；同時(shí)，針對(duì)每項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)，制定了風(fēng)險(xiǎn)管理策略和應(yīng)對(duì)措施，以及責(zé)任落實(shí)到人的具體實(shí)施方案。預(yù)計(jì)實(shí)施應(yīng)對(duì)措施后，還存在32項(xiàng)剩余的風(fēng)險(xiǎn)。投標(biāo)報(bào)價(jià)部以基準(zhǔn)成本17.8億美元為基礎(chǔ)，就剩余的32項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用目標(biāo)的影響進(jìn)行了量化評(píng)估；運(yùn)用量化分析模型，測(cè)算出風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金0.43億美元。建議在報(bào)價(jià)估算的基礎(chǔ)上追加報(bào)價(jià)0.43億美元。(3)項(xiàng)目管理部經(jīng)理：項(xiàng)目管理部將發(fā)揮公司合同工期管理的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估定量技術(shù)，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)量化管理，力爭(zhēng)項(xiàng)目按期完工。具體運(yùn)用時(shí)，將各種不確定性換算為影響R項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的潛在因素，再運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)模型模擬測(cè)算，進(jìn)行敏感性排序，計(jì)算不同置信度下項(xiàng)目完工日期。(4)風(fēng)險(xiǎn)管理部經(jīng)理：風(fēng)險(xiǎn)管理部依據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，已組織相關(guān)部門專門編制了R項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程。如果項(xiàng)目中標(biāo)，建議各責(zé)任主體嚴(yán)格執(zhí)行該專門流程，降低經(jīng)營(yíng)意外和損失；風(fēng)險(xiǎn)管理部將動(dòng)態(tài)評(píng)估監(jiān)控流程的執(zhí)行情況。此外，為滿足招標(biāo)要求，風(fēng)險(xiǎn)管理部計(jì)劃開發(fā)R項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。假定不考慮其他因素。要求：【答案】根據(jù)資料(1)，從能否為企業(yè)帶來(lái)盈利的角度，指出甲公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)類別，并就該類風(fēng)險(xiǎn)提出管理建議風(fēng)險(xiǎn)類別：機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。管理建議：機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)盡量通過(guò)量化或半量化的手段評(píng)估，可通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、聲譽(yù)、市場(chǎng)地位各項(xiàng)影響因素的分別評(píng)估，獲得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)敞口的數(shù)值，從而確定是否接受該業(yè)務(wù)。一十、甲公司為一家境內(nèi)上市的集團(tuán)企業(yè)，主要從事能源電力及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資。2016年初，甲公司召開X、Y兩個(gè)項(xiàng)目的投融資評(píng)審會(huì)。有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：(1)能源電力事業(yè)部經(jīng)理：X項(xiàng)目為一個(gè)風(fēng)能發(fā)電項(xiàng)目，初始投資額為5億元。公司的加權(quán)平均資本成本為7%，該項(xiàng)目考慮風(fēng)險(xiǎn)后的加權(quán)平均資本成本為8%。經(jīng)測(cè)算，該項(xiàng)目按公司加權(quán)平均資本成本7%折現(xiàn)計(jì)算的凈現(xiàn)值等于0，說(shuō)明該項(xiàng)目收益能夠補(bǔ)償公司投入的本金及所要求獲得的投資收益。因此，該項(xiàng)目投資可行。(2)基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部經(jīng)理：Y項(xiàng)目為一個(gè)地下綜合管廊項(xiàng)目，采用“建設(shè)一經(jīng)驗(yàn)一轉(zhuǎn)讓”(BOT