管理學(xué)課程第十章激勵(lì)

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故事案例分析：

獵狗的故事

2一導(dǎo)入一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說(shuō)："你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！3二目標(biāo)這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。4二目標(biāo)就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？”獵狗們說(shuō)：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”

5三動(dòng)力獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。6三動(dòng)力但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”7四長(zhǎng)期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。8四長(zhǎng)期的骨頭一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……9課堂討論這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？10

教師評(píng)論1、激勵(lì)的重要性美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對(duì)職工的激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵(lì)工作所致。也就是說(shuō)，同樣一個(gè)人在通過(guò)充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。

112、激勵(lì)的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要有效激勵(lì)員工沒有簡(jiǎn)單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保激勵(lì)有效，真正有效的激勵(lì)措施是一個(gè)完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個(gè)工程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。1210.1激勵(lì)的原理10.1.1激勵(lì)的概念與對(duì)象

1.激勵(lì)的概念

激勵(lì)（motivation）,在管理學(xué)的一般教科書中，通常是和動(dòng)機(jī)連在一起的。美國(guó)管理學(xué)家羅賓斯把動(dòng)機(jī)定義為個(gè)體通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。

13無(wú)論是激勵(lì)還是動(dòng)機(jī)，都包括三個(gè)要素：努力、組織目標(biāo)和需要。一般而言，動(dòng)機(jī)是指誘發(fā)、活躍、推動(dòng)并引導(dǎo)行為指向一定目標(biāo)的心理過(guò)程。激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。14

2.激勵(lì)的對(duì)象是組織范圍內(nèi)的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，而動(dòng)機(jī)是由需要引起的。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生以后，人們就會(huì)尋找能夠滿足需要的目標(biāo)，而目標(biāo)一旦確定就會(huì)進(jìn)行滿足需要的活動(dòng)。從需要到目標(biāo)，人的行為是一個(gè)周而復(fù)始、不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)。15

3.激勵(lì)與行為行為是對(duì)某種需求的追求激勵(lì)是組織中的人的行為的動(dòng)力，而行為是人實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致的過(guò)程

（續(xù)）16無(wú)激勵(lì)的行為，是盲目而無(wú)意識(shí)的行為；有激勵(lì)而無(wú)效果的行為，說(shuō)明激勵(lì)機(jī)制出了問題通過(guò)激勵(lì)促成組織中人的行為產(chǎn)生，但激勵(lì)的程度取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值

激勵(lì)力=某一行動(dòng)的效價(jià)×期望值174.激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因與外因內(nèi)因：人的認(rèn)知知識(shí)（需求、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、對(duì)行為對(duì)象的認(rèn)知等）外因：自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境

自然環(huán)境包括氣候、水土、陽(yáng)光、空氣、自然資源

社會(huì)環(huán)境包括社會(huì)制度、勞動(dòng)條件、經(jīng)濟(jì)地位、文化條件等18

——激勵(lì)的目的人們選擇并加入某個(gè)企業(yè)，在企業(yè)中被置于一定的崗位，為履行組織任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。這一過(guò)程之所以能實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)閺膫€(gè)人看，該組織具有滿足他特定需要的現(xiàn)實(shí)功能；從組織來(lái)看，則確認(rèn)個(gè)人能夠勝任組織任務(wù)，而且組織也的確能夠通過(guò)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足其個(gè)人要求。個(gè)人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結(jié)合起來(lái)，才有可能有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，激勵(lì)的目的在于從既定的組織目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個(gè)人在目標(biāo)、行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。19

——激勵(lì)的過(guò)程需要滿足反饋動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)導(dǎo)致達(dá)到20

——激勵(lì)方式

1.物質(zhì)性激勵(lì)物質(zhì)性激勵(lì)的作用來(lái)自于人們生存的基本需要，而每個(gè)人都有這種需要，因此物質(zhì)性激勵(lì)產(chǎn)生的動(dòng)力來(lái)自于行為者自身，表現(xiàn)出來(lái)的是一種主動(dòng)的力量。物質(zhì)性激勵(lì)所產(chǎn)生的激勵(lì)作用是邊際遞減的。

2.精神性激勵(lì)精神性激勵(lì)來(lái)自于對(duì)高級(jí)生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動(dòng)的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵(lì)方式。

3.競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)來(lái)自于外界的壓力，行為者被動(dòng)接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵(lì)，而前兩者是拉力激勵(lì)。21

10.2激勵(lì)理論

根據(jù)對(duì)人性的理解，著重突出激勵(lì)對(duì)象的未滿足的需要類型：從社會(huì)文化系統(tǒng)出發(fā)，對(duì)人的需求進(jìn)行分類，通過(guò)提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對(duì)象的激勵(lì)效率——需要層次論從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實(shí)關(guān)心的問題——雙因素理論強(qiáng)調(diào)與未來(lái)需求相關(guān)的理論——后天需要論2210.2.1馬斯洛（AbrahamMaslow）的

需要層次理論將人的需要分成五個(gè)層次：《激勵(lì)與個(gè)性》1954

自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理23（1）亞伯拉罕?馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：

a.人人都有需要；某層需要獲得滿足后,另一層需要才出現(xiàn)

b.在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用24

10.2.2赫茨伯格的雙因素理論

[美]心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀(jì)50年代后期）:保健因素和激勵(lì)因素

保健因素：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、薪制、同事關(guān)系、個(gè)人生活、地位、保障、與下屬的關(guān)系

激勵(lì)因素：成就、承認(rèn)、工作本身（價(jià)值、挑戰(zhàn)性）、責(zé)任心、晉升成長(zhǎng)保健因素沒有不滿意

不滿意激勵(lì)因素滿意沒有滿意25

10.2.3公平理論

公平理論是美國(guó)心理學(xué)家史坦斯?亞當(dāng)斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦稱社會(huì)比較理論。1.基本觀點(diǎn)

人是通過(guò)尋求人與人之間的社會(huì)公平（即所得到的報(bào)酬與績(jī)效相稱合理）而被激勵(lì)的。當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。262.比較過(guò)程和結(jié)果

a.比較過(guò)程結(jié)果/投入=結(jié)果/投入

結(jié)果是指從事工作所獲得的報(bào)酬，投入是指對(duì)所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、健康等，典型的結(jié)果有：薪金、晉升、地位、對(duì)工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可等。

b.比較類型①橫向比較：OP/IP=OX/IXOP與OX：分別是自己對(duì)本人與他人獲得報(bào)酬的感覺；IP與IX：分別是自己對(duì)本人與他人付出的感覺。②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過(guò)去的比較）（自己現(xiàn)在A）（他人或過(guò)去B)27c.比較結(jié)果①A＞B；說(shuō)明進(jìn)行比較的員工得到了過(guò)高的報(bào)酬或付出的努力較少。一般而言他不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)自覺增加付出，但一段時(shí)間以后，他會(huì)曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進(jìn)行比較的員工覺得報(bào)酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會(huì)對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平，其可能會(huì)要求增加報(bào)酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。283.公平理論的應(yīng)用意義公平理論表明：對(duì)大多數(shù)組織成員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。該理論對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報(bào)酬或獎(jiǎng)賞來(lái)激勵(lì)組織成員時(shí)，一定要使員工感到公平和合理。 b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個(gè)人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識(shí)偏差。2910.2.4期望理論期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。

1.理論基礎(chǔ)期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們?cè)陬A(yù)期其行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情。因此人們受激勵(lì)的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價(jià)值以及對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。302.基本期望模型（1）期望理論的表達(dá)式

a.

激勵(lì)力=效價(jià)×期望值M=V×E

激勵(lì)力M:是調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價(jià)V:是績(jī)效評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)稱，是指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性（價(jià)值）的評(píng)價(jià)；期望值E:是指人們對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。31

b.效價(jià)和期望值的不同組合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低32（2）基本期望模型努力工作績(jī)效被群體認(rèn)可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導(dǎo)致出色績(jī)效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績(jī)效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系結(jié)果注：關(guān)聯(lián)性的數(shù)值在-1～1之間。33（3）期望理論的三個(gè)關(guān)系個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績(jī)效的關(guān)系：?jiǎn)T工通過(guò)努力工作而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。通過(guò)期望值變量反映出來(lái)。b.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：?jiǎn)T工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的信任程度。c.獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的重要性程度。后兩個(gè)變量由效價(jià)反映。343.期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對(duì)員工最有吸引力，員工根據(jù)個(gè)人的知覺來(lái)進(jìn)行主觀判斷，他只要確認(rèn)自己經(jīng)過(guò)努力工作就能達(dá)到所要求的績(jī)效，達(dá)到績(jī)效后就能得到具有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識(shí)別員工的個(gè)人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3510.2.5激勵(lì)的強(qiáng)化理論人們?cè)诮M織活動(dòng)中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)組織成員追求的個(gè)人目標(biāo)，會(huì)在很大程度影響其下一個(gè)時(shí)期的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好的激勵(lì)效果，成功地引導(dǎo)下屬的行為，還應(yīng)該在各個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)結(jié)束以后，正確評(píng)價(jià)員工的行為和績(jī)效，并據(jù)此給予合理的報(bào)酬或恰當(dāng)?shù)膽吞帲源龠M(jìn)積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。激勵(lì)的成果理論最著名的理論是美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強(qiáng)化理論，亦稱行為修正理論，是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說(shuō)。36強(qiáng)化的概念

所謂強(qiáng)化，從最基本的形式來(lái)講，是指對(duì)一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。該理論認(rèn)為，人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化原則可以分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退。37強(qiáng)化類型1.正強(qiáng)化

a.所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為的方法。

b.正強(qiáng)化的獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)和精神性獎(jiǎng)勵(lì)。

c.正強(qiáng)化有兩種形式，分別為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化，間斷強(qiáng)化更符合實(shí)際情況。382.負(fù)強(qiáng)化a.負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來(lái)避免令人不快的后果。這也是一種增強(qiáng)行為的方法。b.負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。c.不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。393.懲罰懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果來(lái)減弱某種行為。懲罰也會(huì)有副作用。4.自然消退自然消退是指通過(guò)不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來(lái)減弱一個(gè)人的行為。40

強(qiáng)化激勵(lì)注意事項(xiàng)1.要按照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。2.所期望取得的工作成績(jī)應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。3.強(qiáng)化的一種重要形式是對(duì)工作績(jī)效的反饋。4110.3激勵(lì)的一般形式和實(shí)務(wù)10.3.1激勵(lì)的一般形式1.工作激勵(lì)：通過(guò)分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評(píng)激勵(lì)：通過(guò)批評(píng)來(lái)激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心。4.培訓(xùn)激勵(lì)：通過(guò)灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識(shí)、共同完成組織目標(biāo)的熱情。4210.3.2激勵(lì)實(shí)務(wù)

1.績(jī)效工資

2.分紅

3.員工持股計(jì)劃（ESOP）

4.總獎(jiǎng)金

5.知識(shí)工資

6.靈活的工作日程43作業(yè)：1、什么是激勵(lì),激勵(lì)產(chǎn)生的原因是什么?2、試分析激勵(lì)的作用。3、激勵(lì)的內(nèi)容理論主要包括哪些理論？各理論的主要內(nèi)容。4、激勵(lì)的過(guò)程理論包括哪些理論？各理論的主要內(nèi)容。5、有效激勵(lì)的方式。

44沃爾瑪?shù)募?lì)可參考“管理學(xué)教學(xué)”45沃爾瑪在激勵(lì)員工方面遇到的問題

世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵(lì)員工的問題。多年來(lái)，這家公司都是用一種相對(duì)寬松和直接的方式來(lái)激勵(lì)員工，以保持他們的忠誠(chéng)度。公司主要是通過(guò)給員工股權(quán)來(lái)激勵(lì)他們，而員工的正常薪水并不高。為了說(shuō)明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵(lì)制度曾經(jīng)起過(guò)作用，我們來(lái)舉個(gè)例子。比如，一個(gè)員工在1970年公司股票上市時(shí)，用1650美元買了100股，到1993年時(shí)，他擁有股票的價(jià)值就是350萬(wàn)美元。20世紀(jì)70年代后期到80年代這段時(shí)間里，沃爾瑪?shù)墓善泵磕晟蠞q不少。公司通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢都投資于購(gòu)買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會(huì)隨著公司股票價(jià)格上漲而46增加。除此以外，沃爾瑪還以八五折的優(yōu)惠給本公司員工出售股票，以鼓勵(lì)他們直接購(gòu)買。買股票的錢甚至可以直接從工資單上支付。員工一直相信，他們對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)對(duì)公司和自己都是有利的，因?yàn)轲B(yǎng)老基金和他們個(gè)人的股票價(jià)值都在不斷地往上漲。員工都受到了很