質(zhì)量意識培訓(xùn)

質(zhì)量意識培訓(xùn)第一頁，共五十五頁。引例1.2007年8月美國美泰玩具召回事件第二頁，共五十五頁。第三頁，共五十五頁。第四頁，共五十五頁。第五頁，共五十五頁。第六頁，共五十五頁。第七頁，共五十五頁。2.99.9%的怎么樣？有一種觀點認(rèn)為“99.9%的合格率已經(jīng)足夠好了”或者“顧客對99.9%的合格率已經(jīng)滿足了”。真的是這樣嗎？第八頁，共五十五頁。如果99.9%已經(jīng)足夠好的話，那么….每天會有12個新生兒被錯交到其他嬰兒的父母手中；每年會有114，500雙不成對的鞋被裝船運走；2,500，000本書將被裝錯封面；每天會有2架飛機在降落到芝加哥奧哈拉機場時安全得不到保障；一年中將由103,260份所得稅報表處理有誤；291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤；明天將有3,056份《華爾街日報》內(nèi)容殘缺不全…第九頁，共五十五頁。摩托羅拉的“精益六西格瑪質(zhì)量管理”水平是…即每1000000（一百萬）個產(chǎn)品平均只有3.4個瑕疵品，合格率為99.99966％質(zhì)量水平幾近完美?。〉谑?，共五十五頁。美國軍方降落傘的真實故事這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。第十一頁，共五十五頁。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。從此故事您得出什么結(jié)論？第十二頁，共五十五頁。故事體會：1.提高質(zhì)量，總是有方法！2.許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認(rèn)為差不多就行,但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題。3.或許我們應(yīng)該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味?。课覀円苍S會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。看了這些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。4.品質(zhì)沒有折扣。第十三頁，共五十五頁。對質(zhì)量認(rèn)識的發(fā)展歷程一、質(zhì)量的基本概念根據(jù)ISO9000給出的定義：質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。二、質(zhì)量概念的發(fā)展1.符合性質(zhì)量

質(zhì)量就是要符合產(chǎn)品的設(shè)計要求,達(dá)到產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),忽視了顧客的需求.2.適用性質(zhì)量

（1）由美國著名的質(zhì)量管理大師朱蘭<J.M.Juran>提出的“質(zhì)量是一種適用性”,分為:設(shè)計質(zhì)量、質(zhì)量一致、可使用性和現(xiàn)場服務(wù)（2）該概念的判斷依據(jù)是顧客的需求。（3）具有動態(tài)意識第十四頁，共五十五頁。3.全面質(zhì)量（1）20世紀(jì)90年代后，費根堡姆、克勞士比等提出的。目的是以持續(xù)降低成本，持續(xù)增加顧客滿意。（2）全面質(zhì)量：不僅指最終的產(chǎn)品，同時包括與產(chǎn)品相關(guān)的一切過程的質(zhì)量，涵蓋了產(chǎn)品的整個壽命周期狹義質(zhì)量和全面質(zhì)量的比較第十五頁，共五十五頁。ISO9000-2008中質(zhì)量相關(guān)術(shù)語1.質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度“特性”的載體有產(chǎn)品、服務(wù)、過程、組織活動等“特性”是“可區(qū)分的特征”：技術(shù)、心理。時間、安全、社會等方面；關(guān)鍵、重要。次要“要求”有各種不同的相關(guān)方提出；質(zhì)量的高低由滿足要求的程度決定。術(shù)語“質(zhì)量”可使用形容詞如差、好或優(yōu)秀來修飾?！肮逃械摹保ㄆ浞戳x是“賦予的”）就是指在某事或某物中本來就有的,尤其是那種永久的特性。

第十六頁，共五十五頁。2.顧客：接受產(chǎn)品的組織或個人消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者和采購方，下一道工序接受半成品的生產(chǎn)工也是顧客；顧客可以是組織內(nèi)部的或外部的。第十七頁，共五十五頁。3.產(chǎn)品：過程的結(jié)果有下述四種通用的產(chǎn)品類型：——服務(wù)（如運輸）；——軟件（如計算機程序、字典）；——硬件（如發(fā)動機機械零件）；——流程性材料（如潤滑油）。注：半成品對于下一道工序的接受者，也是產(chǎn)品。第十八頁，共五十五頁。質(zhì)量管理的發(fā)展歷程第十九頁，共五十五頁。第一階段:質(zhì)量檢驗階段質(zhì)量管理的初期,認(rèn)為質(zhì)量是檢驗出來的。按檢驗方式主要有全檢或抽樣檢驗；按職位分工有“三檢制”：即工人自檢，上下道工序之間工人的互檢，專職檢驗人員的專檢，按生產(chǎn)件來分又分為進(jìn)貨檢驗，工序檢驗，首件檢驗，巡回檢驗，末件檢驗和完工檢驗等。質(zhì)量檢驗屬于事后檢驗把關(guān)，無法在生產(chǎn)過程起到預(yù)防和控制作用，而且大批量生產(chǎn)情況下成本增加。雖然質(zhì)量檢驗是初級階段，但是不能被完全代替，檢驗是必須的。第二十頁，共五十五頁。質(zhì)量檢驗的“三檢制”自檢自檢就是生產(chǎn)者對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品，按照圖紙、工藝或合同中規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)自行進(jìn)行檢驗，并作出是否合格的判斷。這種檢驗充分體現(xiàn)了生產(chǎn)工人必須對自己生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)。通過自我檢驗，使生產(chǎn)者充分了解自己生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量上存在的問題，并開動腦筋，尋找出現(xiàn)問題的原因，進(jìn)而采取改進(jìn)的措施，這也是工人參與質(zhì)量管理的重要形式。第二十一頁，共五十五頁?；z互檢就是生產(chǎn)工人相互之間進(jìn)行檢驗?；z主要有：下道工序?qū)ι系拦ば蛄鬓D(zhuǎn)過來的產(chǎn)品進(jìn)行抽檢；同一機床、同一工序輪班交接時進(jìn)行的相互檢驗；小組質(zhì)量員或班組長對本小組工人加工出來的產(chǎn)品進(jìn)行抽檢等。這種檢驗不僅有利于保證加工質(zhì)量，防止疏忽大意而造成成批地出現(xiàn)廢品，而已有利于搞好班組團結(jié)，加強工人之間良好的群體關(guān)系。第二十二頁，共五十五頁。專檢專檢就是由專業(yè)檢驗人員進(jìn)行的檢驗。專業(yè)檢驗是現(xiàn)代化大生產(chǎn)勞動分工的客觀要求，它是互檢和自檢不能取代的。而且三檢制必須以專業(yè)檢驗為主導(dǎo)，這是由于現(xiàn)代生產(chǎn)中，檢驗已成為專門的工種和技術(shù)，專職檢驗人員無論對產(chǎn)品的技術(shù)要求，工藝知識和檢驗技能，都比生產(chǎn)工人熟練，所用檢測量儀也比較精密，檢驗結(jié)果比較可靠，檢驗效率也比較高；其次，由于生產(chǎn)工人有嚴(yán)格的生產(chǎn)定額，定額又同獎金掛鉤，所以容易產(chǎn)生錯檢和漏檢，有時，操作者的情緒也有影響。那種以相信群眾為借口，主張完全依靠自檢，取消專檢，是既不科學(xué)，也不符合實際情況的。

第二十三頁，共五十五頁。第二階段：質(zhì)量統(tǒng)計控制階段（SPC）20世紀(jì)中期，認(rèn)為質(zhì)量是制造出來的。美國貝爾實驗室的科學(xué)家休哈特以統(tǒng)計技術(shù)為基礎(chǔ)發(fā)明了控制圖，他的學(xué)生同為一代質(zhì)量大師---戴明推廣。主要是利用各種統(tǒng)計手段，例如控制圖，假設(shè)檢驗等，對生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控與判斷，判斷是否出現(xiàn)異常波動。對質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)計控制在當(dāng)今頗具規(guī)模大公司占有重要地位，例如使用盈飛QS的質(zhì)量管理系統(tǒng)，可以實時監(jiān)控所有生產(chǎn)過程的狀況，在生產(chǎn)線上的數(shù)據(jù)可以第一時間輸入數(shù)據(jù)庫，得到處理和反饋。第二十四頁，共五十五頁。第三階段：全面質(zhì)量管理當(dāng)今的質(zhì)量觀，認(rèn)為質(zhì)量是設(shè)計出來的，產(chǎn)品從一開始就要控制質(zhì)量，貫穿整個設(shè)計，制造，銷售過程。全面質(zhì)量管理是對ISO9000的全面體現(xiàn)和深度理解，ISO9000的“八大原則”中就明確必須質(zhì)量管理體系應(yīng)該是“全員參與”，而不僅僅是質(zhì)檢人員的責(zé)任，應(yīng)該是全體員工都共有的責(zé)任。全面質(zhì)量管理體現(xiàn)一種持續(xù)改進(jìn)，永不止步，立足于滿足客戶的每時每刻的需求。第二十五頁，共五十五頁。戴明（W．Edwards．Deming）

戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽全球。曾帶領(lǐng)日本工業(yè)振興，趕超美國1956年，美國質(zhì)量協(xié)會授予戴明“休哈特獎?wù)隆钡诙?，共五十五頁。戴明循環(huán)（PDCA）戴明PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。第二十七頁，共五十五頁。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：①P（Plan）——計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；③C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A（Action）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。第二十八頁，共五十五頁。戴明環(huán)特點：1.大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。2.不斷前進(jìn)、不斷提高PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。

第二十九頁，共五十五頁。QC活動小組QC活動小組，最早由日本著名質(zhì)量管理大師，石川馨推廣。1968年，石川馨出版了一本為QC小組成員準(zhǔn)備的非技術(shù)質(zhì)量分析課本——《質(zhì)量控制指南》第三十頁，共五十五頁。QC活動小組QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。由于QC小組不需要太多統(tǒng)計技術(shù)上的知識，而且簡單實用，在90年代時得到中國的大規(guī)模推廣。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種的有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物QC活動小組的工作方法體現(xiàn)了PDCA的邏輯思路。第三十一頁，共五十五頁。開始選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)原因分析確定主要原因制定對策按對策實施效果檢查制定鞏固措施總結(jié)和下一步打算對策目標(biāo)是否完成是否達(dá)到目標(biāo)？P階段D階段C階段A階段修訂對策否是是否結(jié)束QC活動小組的流程圖QC活動小組的課題類型又分為：現(xiàn)場型、服務(wù)型、管理型、攻關(guān)型第三十二頁，共五十五頁。QC小組活動程序介紹1.選擇課題這一步就是要明確QC小組開展活動的改進(jìn)對象是什么，應(yīng)簡單精練直截了當(dāng)。所選課題既要是通過開展QC小組活動才能解決的，而非一個人就可以改善的；又要是本QC小組力所能及的，是通過小組成員的集體智慧、創(chuàng)造性和共同努力可以解決的。不能選擇過大或小組成員不能解決的課題。第三十三頁，共五十五頁。選擇課題的方法和要點1.課題來源：指令性、指導(dǎo)性、小組自選2.選題注意：①宜小不宜大。②課題名稱應(yīng)一目了然地看出要解決什么問題，不可抽象。③選題理由，直接闡明目的和必要性。第三十四頁，共五十五頁。2.現(xiàn)狀調(diào)查這一步就是要弄清楚小組所選的課題的現(xiàn)狀如何，問題嚴(yán)重到什么程度，以便為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù)，并為檢查活動的效果提供對比的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)狀調(diào)查必須收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，以說明客觀事實；這些數(shù)據(jù)應(yīng)是離小組開始活動時間最近的數(shù)據(jù)；還要運用適當(dāng)?shù)摹肮ぞ摺保ㄈ缗晾瓐D，檢查表，直方圖關(guān)聯(lián)圖等）將這些數(shù)據(jù)加以整理，以幫助小組成員找回問題癥結(jié)所在。第三十五頁，共五十五頁?，F(xiàn)狀調(diào)查的方法和要點掌握問題嚴(yán)重到什么程度1、用數(shù)據(jù)說話：客觀、可比、離活動最近時間的數(shù)據(jù)2、對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)：從不同角度進(jìn)行分類分析、到現(xiàn)場觀察、測量、跟蹤掌握問題的實質(zhì)第三十六頁，共五十五頁。3.設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)是QC小組活動預(yù)期取得的效果，必須具體、明確，直接針對課題（改進(jìn)對象），并加以量化。目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性的，又是小組成員經(jīng)過努力可以達(dá)到的。這樣才能調(diào)動QC小組成員的積極性。第三十七頁，共五十五頁。設(shè)定目標(biāo)的方法和要點1、目標(biāo)與問題相對應(yīng)：通常1個為宜，最多不超過2個2、目標(biāo)明確：用數(shù)據(jù)表達(dá)的目標(biāo)值（用數(shù)據(jù)表示，可量化的。確定不能量化的目標(biāo)，應(yīng)做到可以檢查。）3、制定目標(biāo)要有依據(jù)。自選目標(biāo)的依據(jù)應(yīng)在現(xiàn)狀調(diào)查中體現(xiàn)，小組應(yīng)在現(xiàn)狀調(diào)查中陳述清楚為什么要制定這樣的目標(biāo)、制定目標(biāo)的依據(jù)是什么。并盡可能用事實、數(shù)據(jù)說話。制定的目標(biāo)既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。可借用簡易圖表以直觀化目標(biāo)與過去的對比以及目標(biāo)實現(xiàn)情況。

第三十八頁，共五十五頁。4.分析原因這一步是針對現(xiàn)狀調(diào)查時找出的關(guān)鍵問題，尋找其產(chǎn)生的根源。要讓小組成員從人、機、料、法、環(huán)、測（即5M1E）等方面充分發(fā)表意見（頭腦風(fēng)暴法），然后恰當(dāng)?shù)倪\用工具（QC七大手法）按因果關(guān)系加以整理，直至找出能采取對策的末端原因為止。第三十九頁，共五十五頁。分析原因的方法和要點小組成員充分開闊思路，針對問題從可以設(shè)想的角度收集可能產(chǎn)生問題的全部原因（如果是指令目標(biāo)值課題，現(xiàn)存問題不明確，則在分析原因前，要把現(xiàn)狀與目標(biāo)值之間的差距調(diào)查分析清楚）1、要針對所存在的問題分析原因2、分析原因要展示問題的全貌：可以從5M1E（人、機、料、法、環(huán)、測量）的角度展開分析。3、分析原因要徹底：一層一層展開分析下去，分析到可采取對策的具體因素為止。注意：在原因分析時，應(yīng)召開小組會議，運用頭腦風(fēng)暴法，發(fā)揮團隊的智慧，盡可能將原因一一找出4、要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法：常用方法有因果圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、關(guān)聯(lián)圖等第四十頁，共五十五頁。5.確定主要原因主要原因一定要找準(zhǔn)，否則后面的努力酒會徒勞無益。確定主要原因時，一是要從原因分析時找出的末端原因中去逐一加以確認(rèn)；二是確認(rèn)的方法應(yīng)是尊重客觀事實的現(xiàn)場驗證（如到現(xiàn)場實地觀察、查閱相關(guān)記錄、現(xiàn)場測量、試驗、調(diào)查等），不能主觀確定；三是判斷是否是主要原因的標(biāo)準(zhǔn)只能是針對問題影響程度的大小，而不能是以該原因是否容易解決為準(zhǔn)。第四十一頁，共五十五頁。確定主要原因的方法和要點確定主要原因的三個步驟：1、主要原因要在末端因素中選取2、剔除末端因素中的不可抗拒因素（雖然有影響，但不可抗拒，小組無法采取對策）3、對末端因素逐條確認(rèn)，找出真正影響問題的主要原因確認(rèn)方法：①現(xiàn)場驗證：到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明②現(xiàn)場測試、測量：到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看其符合程度來證明③調(diào)查分析：對于人的方面的有些因素，不能用試驗和測量方法取得數(shù)據(jù)，可以設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認(rèn)第四十二頁，共五十五頁。例：對“操作者未及時修整砂輪”因素的確認(rèn)確認(rèn)：通過對現(xiàn)場操作進(jìn)行隨機抽查

工藝規(guī)定：每磨10個工件必須重新修整砂輪調(diào)查：3天內(nèi)隨機抽查10人次（不同班次）調(diào)查結(jié)果：磨10個工件修整一次砂輪的2人次，磨15個工件修整一次砂輪的2人次，磨20個工件修整一次砂輪的5人次，磨25個工件修整一次砂輪的1人次，工藝執(zhí)行率僅為20%，因此，判定操作者未及時修整砂輪為主要原因。第四十三頁，共五十五頁。6.制定對策這一步就是要針對問題的主要原因制定改進(jìn)計劃，一是要讓小組成員充分提出可能解決的各種對策，然后再對每個對策進(jìn)行綜合評價、相互比較，從中選擇準(zhǔn)備實施的一個對策；二是要按照對策表的表頭（即“5W1H”）明確對策、對策的目標(biāo)、具體措施、實施地點、負(fù)責(zé)人、完成時間等項內(nèi)容，以便與具體實施改進(jìn)。第四十四頁，共五十五頁。制定對策的方法和要點對所確定的每條主要原因制定對策制定對策的三個步驟：1、提出對策：小組成員開動腦筋，敞開思想，獨立思考，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進(jìn)的想法。對策提得越具體越好2、研究、確定所采取的對策：分析對策的有效性，可實施性，避免采用臨時性的應(yīng)急對策，盡量采用依靠小組自己的力量、自己動手能夠做到的對策3、制定對策表：通常包含序號、要因、對策、目標(biāo)、措施、地點、時間、負(fù)責(zé)人

第四十五頁，共五十五頁。對策表序號主要原因?qū)Σ?/p>

What目標(biāo)

Why措施

How負(fù)責(zé)人

Who地點Where完成日期

When

例第四十六頁，共五十五頁。7.實施對策這一步要求嚴(yán)格按照對策表中的具體措施、負(fù)責(zé)人、地點和時間進(jìn)度進(jìn)行實施，并在實施過程中做好記錄，每項對策完成后，則要檢查實施一下實施結(jié)果是否該對策的目標(biāo)。如果未達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)進(jìn)一步分析原因，看是否需要補充措施，以爭取達(dá)到目標(biāo)。在實施過程中也可以插入一些小組學(xué)習(xí)有關(guān)知識、技能的活動，或有助于體驗并增強小組協(xié)作與團隊精神的游戲等，QC小組活動更活潑有趣。第四十七頁，共五十五頁。實施對策的方法和要點按對策表列出的改進(jìn)措施計劃加以實施組長除完成自己負(fù)責(zé)的對策外，要組織和協(xié)調(diào)，并定期檢查實施的進(jìn)度實施過程中遇到困難無法進(jìn)行下去時，應(yīng)及時由小組成員討論，如確實無法克服，可以修改對策，再按新對策實施每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表所定的目標(biāo)比較，檢查對策是否已徹底實施并達(dá)到了要求在實施過程中應(yīng)做好活動記錄，以便為整理成果提供依據(jù)第四十八頁，共五十五頁。8.檢查效果在全部對策完成后，按照新的條件來做，效果究竟怎么樣呢？首先要對照課題的目標(biāo)值來比較，看是否達(dá)到了目標(biāo)值，然后如有必要在計算效果帶來的經(jīng)濟效益。如果計算經(jīng)濟效益，一定要實事求是，最好只計算小組活動期（包括鞏固期）內(nèi)所帶來的效益，而且應(yīng)扣除本次活動的投入。若無直接經(jīng)濟效益，也不必勉強計算。如有明顯社會效益也可簡要說明。通過檢查效果，如果已經(jīng)達(dá)到課題的目標(biāo)值就可以進(jìn)行下一步了；如果未達(dá)到目標(biāo)值，就要進(jìn)一步分析原因，采取措施，以爭取實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。第四十九頁，共五十五頁。檢查效果的方法和要點對策表中所有對策全部實施完成后，要按新的條件來做，并收集數(shù)據(jù)，檢查效果1、把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的狀況以及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較

達(dá)到目標(biāo)：說明問題已解決，可以進(jìn)入下一步驟

未達(dá)到目標(biāo)：說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因尚未完全找到，所以要回到第四步驟分析原因階段重新開始并往下直到目標(biāo)2、計算經(jīng)濟效益。計算出的經(jīng)濟效益應(yīng)減去本課題活動中的耗費，才能得出所帶來的直接經(jīng)濟效益第五十頁，共五十五頁。9.制定鞏固措施（形成文件標(biāo)準(zhǔn)）這里的鞏固措施，應(yīng)是經(jīng)效果檢查證明行之有效的措施，把他們納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)章制度或管理辦法之中，以保證今后能鞏固本次活動能取得的效果。因此，這些鞏固措施應(yīng)是具體的、明確的、可考核的，而不是另起爐灶，制定些籠統(tǒng)的、模糊的措施。第五十一頁，共五十五頁