采購在現(xiàn)代企業(yè)中的定位

采購在現(xiàn)代企業(yè)中的定位“采購提升競爭力”目前一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點行為規(guī)范目前二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點期望結(jié)果3+1學(xué)到3點新東西做出1項好改變目前三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點目前四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點第四利潤源采購目前五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點采購是“第四利潤來源”企業(yè)50-60%以上的銷售額用于采購,有的企業(yè)甚至高達75%。所以只要在采購上降低1%,效果可觀!根據(jù)GARTNER的調(diào)查表明,采購每降低1%,相當于企業(yè)提高10-15%的銷售額。目前六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點

Saving

2%Profit10%Increasesales??采購對財務(wù)績效表現(xiàn)的影響

目前七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點

經(jīng)濟價值增值（EVA）=稅后利潤—資本占用成本存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投資付款周期通過收入的增加和成本的降低對利潤產(chǎn)生影響。采購對EVA的影響

目前八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點不同行業(yè)的采購價格減低對總成本的影響目前九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點

成本就是價格、越低越好。

成本管理就是談判、壓價。

供應(yīng)商的成本我們永遠不清楚，我們只能貨比三家。

Price?=Cost采購成本的認識誤區(qū)

目前十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點雙贏的采購成本管理

利潤

成本利潤

成本壓榨型之

采購

ProfitDown

利潤

成本利潤成本雙贏游戲

CostDown目前十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點庫存的由來目前十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點人用棒子打狗;狗咬棒子，

還是咬人？目前十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點庫存管理：庫存是計劃的結(jié)果現(xiàn)

金原輔料

存

貨現(xiàn)

金使存貨量最小使存貨損失最小使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時間最短

產(chǎn)

品目前十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點庫存

上去容易

下來難么？目前十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點忍痛割愛采購管理目前十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點采購相關(guān)關(guān)系圖戰(zhàn)略采購采購業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)商/外協(xié)廠品質(zhì)財務(wù)采購相關(guān)關(guān)系圖用以：明確與采購相關(guān)之輸入和輸出明確與采購相關(guān)之流程接口明確采購提供價值的顧客BOMECRPCN研發(fā)物料采購物料認證EPI/EVI市場信息供應(yīng)商評估、供應(yīng)商績效、研發(fā)物料認證物料預(yù)測/計劃物料采購進料、退料物料預(yù)測/計劃物料訂購進料、退料、索賠采購支付索賠采購預(yù)算采購支付索賠供應(yīng)商評估供應(yīng)商績效來料質(zhì)量供應(yīng)商投訴供應(yīng)商改進供應(yīng)商開發(fā)評估、供應(yīng)商績效、研發(fā)物料采購和認證、招標、談判、定價、合同、供應(yīng)商改進、EVI、樣品來料檢驗、供應(yīng)商投訴、供應(yīng)商索賠研發(fā)物料質(zhì)量標準、技術(shù)規(guī)格、研發(fā)物料認證AVL/APL價格、合同周期、緊急采購來料檢驗、制程、生產(chǎn)檢驗、成品檢驗、QA目前十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點采購信息傳遞/反饋流程圖生產(chǎn)管理生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)采購戰(zhàn)略采購研發(fā)部門分析員數(shù)據(jù)庫ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表物料代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報告錄入和維護各種物料的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)采購有關(guān)合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動需求預(yù)估年生產(chǎn)計劃月滾動生產(chǎn)計劃周計劃、日計劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)采購部門的運作效率取決于采購與研發(fā)、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋訂單、庫存數(shù)據(jù)采購訂單目前十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展目前十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變1970198019902000以交易為主供應(yīng)商選點價格談判定單處理出貨追蹤開始側(cè)重戰(zhàn)略全球采購供應(yīng)商發(fā)展策略與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系繼續(xù)與供應(yīng)商的交易關(guān)系以戰(zhàn)略為主戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立長期的、可持續(xù)發(fā)展的伙伴關(guān)系自動化交易核心競爭力需求管理低成本國家采購生產(chǎn)基地整合供應(yīng)鏈整合減少生產(chǎn)停頓降低采購成本創(chuàng)造長期競爭力改變競爭環(huán)境目前二十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展類別管理開發(fā)戰(zhàn)略優(yōu)化流程精簡機構(gòu)降低產(chǎn)品發(fā)展成本采購工具自動化交易自制或外判分析成本模型日常交易訂單出貨付款采購工具強勢談判貨比三家在上述轉(zhuǎn)變過程中，采購人員的角色和職能也發(fā)生了巨大的變化過去現(xiàn)在現(xiàn)代采購人員應(yīng)具備戰(zhàn)略思維能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，分析能力，也需要優(yōu)良的團隊精神和職業(yè)道德目前二十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展為庫存而采購

為訂單而采購

采購管理

外部資源管理

一般買賣關(guān)系

戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購角色定位目前二十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展生產(chǎn)環(huán)境按庫存生產(chǎn)按定單生產(chǎn)按定單設(shè)計生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機群式或按工藝特點現(xiàn)場作業(yè)生產(chǎn)特點產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項目或設(shè)計導(dǎo)向產(chǎn)品特點數(shù)量大、標準程度高多品種、少批量變種變量競爭優(yōu)勢低成本、及時交貨高質(zhì)量、按時交貨專有技術(shù)及制造采購特點成批、標準采購分類采購與管理戰(zhàn)略采購不同生產(chǎn)方式下的采購特點目前二十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展初始階段Basicbeginnings中期發(fā)展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供應(yīng)鏈

fullyintegratedsupplychains質(zhì)量/成本團隊更長期合同數(shù)量杠桿供應(yīng)基礎(chǔ)鞏固供應(yīng)質(zhì)量中心跨功能采購團隊跨區(qū)域供應(yīng)團隊供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化supplybaseoptimization國際采購電子化逆向拍賣E-reverseauctions專業(yè)供應(yīng)商聯(lián)盟全球采購globalsourcing戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟供應(yīng)商全面質(zhì)量管理TQMofsuppliers總擁有成本（TCO）非傳統(tǒng)的采購焦點零件/服務(wù)標準化早期供應(yīng)商參與（ESI）長期供應(yīng)商關(guān)系longer-termsupplierrelationships以外部客戶為中心的全球供應(yīng)鏈跨企業(yè)決策完全服務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)商開發(fā)supplierdevelopment自制/外包決策Insourcing/outsourcingdecision電子系統(tǒng)核心競爭力目前二十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素目前二十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素數(shù)量價格/成本誰采購何時哪里方式對象質(zhì)量目前二十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素對象自制或者外購標準的或者非標準的目前二十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素質(zhì)量質(zhì)量與成本供應(yīng)商參與目前二十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素數(shù)量大量與少量集中或者分散庫存目前二十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素價格/成本高價標準價低價目前三十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素誰采購？職員與素質(zhì)最高參與部門目前三十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素何時？現(xiàn)在或以后期貨或庫存目前三十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素哪里？國內(nèi)還是國際大還是小供應(yīng)商多還是單一供應(yīng)源目前三十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略要素方式關(guān)系類型合同類型流程和系統(tǒng)主動被動目前三十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點主要內(nèi)容供應(yīng)戰(zhàn)略框架目前三十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點你必須記??！公司戰(zhàn)略Corporatestrategy采購與供應(yīng)戰(zhàn)略Purchasing&supplystrategy目前三十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略的設(shè)計必須服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略可能出現(xiàn)的問題“還必須解決那些問題才能達成目標？”優(yōu)先考慮的問題“什么是采購業(yè)績中必須優(yōu)先考慮的問題，該問題的直接結(jié)果將會是什么？(比如：成本與資產(chǎn)與服務(wù)之間的關(guān)系)”前提條件的設(shè)定“我們必須確保的對質(zhì)量要求的底線是什么？”業(yè)績提高的目標“我們?nèi)绾卧诓粻奚|(zhì)量的前提下達成我們采購的財務(wù)目標？”質(zhì)量創(chuàng)新成本目前三十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略框架公司戰(zhàn)略與供應(yīng)戰(zhàn)略目前三十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)定位模型TheSupplyPositioningModelTakesintoaccount（應(yīng)重視）:一個項目的年度支出水平供應(yīng)影響、機會和風險M6:U2:2.4-3$目前三十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點帕累托的80/20法則

帕累托100%80%累計年采購支出20%100%采購品種數(shù)量M11:U4:4.3-5目前四十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點影響/供應(yīng)機會/風險等級Expenditure(支出)供應(yīng)定位模型$HMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNLM6:U2:2.4-4目前四十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)定位模型TheSupplyPositioningModelHelpsyouto(幫助你):指導(dǎo)你如何進行優(yōu)先定位指導(dǎo)企業(yè)確定供應(yīng)戰(zhàn)略M6:U2:2.4-5目前四十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供應(yīng)機會/風險等級Expenditure支出供應(yīng)定位模型：4類采購項目$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常項目Routine杠桿項目Leverage瓶頸項目Bottleneck關(guān)鍵項目Critical目前四十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點就你熟悉的領(lǐng)域講出你的實例RoutinepurchasesLeveragepurchasesBottleneckpurchasesCriticalpurchases演練一目前四十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點ITC這些象限對你意味著什么?Whatdothesequadrantsmeantoyou?日常項目RoutineM6:U2:2.4-7關(guān)鍵項目Critical杠桿項目Leverage瓶頸項目Bottleneck目前四十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點

SummaryoftypicalquadrantcharacteristicsoftheSupplyPositioningModelRoutineLeverageBottleneckCritical影響/供應(yīng)機會/風險等級LowLowHighHigh采購項目是否標準StandardStandardOftennon-standard,butcouldbeeitherOftennon-standard,butcouldbeeither供應(yīng)商數(shù)量ManyManyFewFew公司的支出LowHighLowHigh訂單占供應(yīng)商生意的價值LowHighLowHigh特征分析目前四十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點2023/5/1747Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供應(yīng)機會/風險等級Expenditure支出供應(yīng)定位模型：$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常項目Routine杠桿項目Leverage瓶頸項目Bottleneck關(guān)鍵項目Critical目前四十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點最重要的事情就是IORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutineIncreaseExpenditureReduceRiskReduceRisk80%Item=20%Value20%Item=80%ValueNLMH2023/5/1748目前四十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點Increaseexpenditure??增加采購支出？---合并采購項目前四十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點ReduceRisk由非標到標準件補給新的供給資源幫助你的供應(yīng)商--------怎樣降低風險？目前五十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略–通用供應(yīng)戰(zhàn)略示例采購量

集中最優(yōu)價格評估全國/球

采購合作關(guān)系

重整聯(lián)合程序改進產(chǎn)品規(guī)格改進供應(yīng)戰(zhàn)略減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購價格比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運用“退出威脅”競爭性投標在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價格建立長期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動善用貿(mào)易獎勵措施善用反貿(mào)易靈活運用二級的供應(yīng)商配件標準化尋找替代品運用產(chǎn)品價值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計供應(yīng)戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮—頭腦風暴法是不錯的選擇！目前五十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略框架自制和外包的決策問題目前五十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略框架自制和外包的決策問題目前五十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點主要內(nèi)容供應(yīng)商關(guān)系和合同類型目前五十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點SpotpurchaseRegulartradingCall-offcontractsFixedcontractsPartner-shipJointventuresInternalprovision供需雙方關(guān)系/合同連續(xù)圖譜目前五十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點交易前大宗現(xiàn)貨采購將擁有很強的議價能力交易后僅僅能希望供應(yīng)商完成合同上的承諾在購買時只選最合適的集中關(guān)注的是價格不受個人關(guān)系影響期望供方給予優(yōu)惠用多供應(yīng)商會增加成本與供應(yīng)基地合理化相矛盾什么是現(xiàn)貨采購（SpotPurchases）目前五十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點多用在一次性的需求多用在標準產(chǎn)品或服務(wù)存在很多供應(yīng)商前一供應(yīng)商除了問題，且轉(zhuǎn)移成本很低采購項目的年度支出大到足以承擔詢價、評估及管理成本的增加現(xiàn)貨采購適用范圍（SpotPurchases）目前五十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點多次的現(xiàn)貨采購spotpurchases供方需要保持競爭力和持續(xù)可接受服務(wù)水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友賣方也會適當給你一些優(yōu)惠$什么是定期采購（

RegularTrading）目前五十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點很難提前做出需求預(yù)測每次需求可能會有不同的參數(shù)和規(guī)格$定期采購適用范圍（

RegularTrading）定期采購方式下需要對供應(yīng)商進行評估，但是不能對每個都評估，要注意投入與產(chǎn)出。2023/5/1759目前五十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點經(jīng)常稱為“框架協(xié)議”、“總括合同”或“持續(xù)性訂單”供方接受在一定的時間內(nèi)按一定的價格提供符合要求的產(chǎn)品，但數(shù)量并不確定屬于一種階段性合同很可能得不到你希望的優(yōu)惠條件采購標準件可能簽單一合同，非標準件可能簽多個什么是無定額合同（Call-offContracts）目前六十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點對產(chǎn)品的市場需求很難預(yù)測的需求采購對某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁該產(chǎn)品或服務(wù)的價格很容易確定無定額合同適用范圍（Call-offContracts）注意：集中向一個供應(yīng)商采購可能會導(dǎo)致供應(yīng)商的自滿及服務(wù)水平下降；如果一個供應(yīng)商很少被用到，又會減少他的積極性?？梢詫⒖冃c合同結(jié)合起來，以避免服務(wù)水平下降。2023/5/1761目前六十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點確定的量，質(zhì)，和值供方是更有利，需方有更多的約束什么是定額合同（Fixedcontract）適用范圍對產(chǎn)品的市場需求量能提前、合理、準確的預(yù)測的需求采購對某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁該產(chǎn)品或服務(wù)的價格很容易確定2023/5/1762目前六十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點相互依賴Mutualinterdependence高度信任Highlevelsoftrust高度信息分享Ahighdegreeofinteractionandinformationsharing關(guān)注共同的交易成本而不是價格Afocusoncostsratherthanprice團隊合作Teamwork投資于關(guān)系Investmentintherelationship合作伙伴關(guān)系的特點目前六十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點發(fā)展合作伙伴關(guān)系的步驟開始意識到需要合作伙伴關(guān)系深刻理解合作伙伴關(guān)系尋求合作伙伴關(guān)系確定合作伙伴關(guān)系實施和管理合作伙伴關(guān)系評估合作伙伴關(guān)系終止合作伙伴關(guān)系GOAL目前六十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點考察合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略有效性遵守合作各方的具體實施標準和滿意的服務(wù)水平；業(yè)務(wù)上的合作；伙伴間的協(xié)作；組織結(jié)構(gòu)上的兼容性和風格；權(quán)力失衡；戰(zhàn)略性合作的程度。目前六十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點導(dǎo)致合作伙伴關(guān)系失敗的原因買方?jīng)]能調(diào)整自己以適應(yīng)合作伙伴關(guān)系文化，是關(guān)系又回到市場交易關(guān)系；沒有足夠的互相依賴行；某一方面的關(guān)鍵人物替換；關(guān)系太松散，缺乏商業(yè)關(guān)注點；合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生效果所需的投資和時間被低估。目前六十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點合作伙伴關(guān)系注意事項非常重視關(guān)系的績效考核評價；難以對其成功性加以評價；合作時間越長越難看到伙伴的好處。目前六十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點合資企業(yè)是由兩個或多個母公司設(shè)立并擁有的一貫單獨的實體。合資企業(yè)比合作伙伴關(guān)系的風險更低；合資企業(yè)通過所有權(quán)提供直接影響來降低風險和提高經(jīng)營效率；合資企業(yè)的相互信任問題雖不太重要，但也是越高越好；績效考核十分重要；缺點：設(shè)立和管理成本更高什么是合資企業(yè)目前六十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點內(nèi)部供應(yīng)意味著自立爐灶——“垂直一體化”

最大限度控制權(quán)最大限度的供應(yīng)風險但是：Costly,尤其是在發(fā)展產(chǎn)能時fixedcostswillincrease最有可能得不到你所期望的產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)部供應(yīng)目前六十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點企業(yè)控制力最強；供貨部門的目標與企業(yè)一致；在通用系統(tǒng)、工藝流程及場地方面可共享；供應(yīng)能力有保證；供應(yīng)方獲利不是建立在成本上。內(nèi)部供應(yīng)優(yōu)點目前七十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點內(nèi)部供應(yīng)缺點開發(fā)或獲得產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部供應(yīng)能力可能代價高昂；內(nèi)部供應(yīng)通常意味著很高的固定成本；內(nèi)部單位供貨可能會喪失積極性；內(nèi)部需求可能達不到規(guī)模效益。目前七十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點關(guān)系是雙方的，

不能只是一廂情愿！目前七十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點2023/5/1773吸引力商業(yè)價值HighHighLowMarginalExploitDevelopCore換位思考—供方看買方目前七十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點邊緣

低的優(yōu)先權(quán)，低的供應(yīng)刺激

沒有發(fā)展?jié)摿?/p>

沒有討價還價的地位邊緣

Marginal目前七十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點剝削買方采購項目等級很高但是賣方看起來沒必要同買方發(fā)展長期的關(guān)系供方并不會為你提供一個特別的折扣和優(yōu)先權(quán)賣方正是因此往往在價格上使買方處在受剝削的地位剝削Exploit目前七十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點發(fā)展雖然采購量較少，但是你公司的生意能吸引供應(yīng)商的興趣；公司的吸引力來源于供應(yīng)商對你企業(yè)的未來業(yè)務(wù)潛力發(fā)展很看好；供應(yīng)商愿意投入時間和精力來發(fā)展長期關(guān)系發(fā)展Develop目前七十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點核心供應(yīng)商如此看待你公司，是由于你現(xiàn)有的采購量和未來的業(yè)務(wù)潛力決定的；供應(yīng)商很可能會投入很大量的精力來維持同你的業(yè)務(wù)；這一區(qū)域很適合建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。核心CORE目前七十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點主要內(nèi)容供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程目前七十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司戰(zhàn)略和目標分析公司產(chǎn)品性質(zhì)和匹配供應(yīng)鏈特點獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息定位采購物料并進行分析制定供應(yīng)戰(zhàn)略確定供應(yīng)目標并分解定義采購物料類別確定支出水平和IOR目前七十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司戰(zhàn)略和目標公司的愿景？公司的使命？公司的戰(zhàn)略目標？公司的戰(zhàn)略行動計劃？目前八十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司產(chǎn)品性質(zhì)和匹配供應(yīng)鏈特點關(guān)注供應(yīng)鏈運營成本制造成本物流成本庫存成本關(guān)注市場反應(yīng)成本超過市場需求滿足市場需求低于市場需求精益供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈效用產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品與公司產(chǎn)品屬性匹配的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略影響供應(yīng)戰(zhàn)略和目標目前八十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程確定供應(yīng)目標并分解供應(yīng)目標目前八十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程確定供應(yīng)目標并分解供應(yīng)目標分解供應(yīng)目標分解示例縮短采購周期數(shù)量少、長期穩(wěn)定的供應(yīng)商提高對外部流程的控制力度提高內(nèi)部流程的運作效率其它采購功能的劃分和協(xié)調(diào)以戰(zhàn)略采購為主，事業(yè)部負責采購的執(zhí)行(三種形式并存)總部負責對事業(yè)部的采購指導(dǎo)、支持和服務(wù)改進供應(yīng)商的評價和管理體系差異化(ABC)的供應(yīng)商策略分供方評價的指標體系供應(yīng)商管理的主要流程降低供應(yīng)商數(shù)量研發(fā)工作供應(yīng)商管理方法發(fā)展、輔助供應(yīng)商引入競爭機制優(yōu)化內(nèi)部控制制度與流程量化的考核指標體系完善的匯報制度流程控制程序文件降低采購流程成本戰(zhàn)略采購和操作采購分開逐步實施標準合同管理差異化的流程策略提高流程運作效率目前八十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別直接物料指構(gòu)成產(chǎn)品主要功能部分的物料間接物料指不構(gòu)成產(chǎn)品主要功能部分但與最終產(chǎn)品組成相關(guān)的物料生產(chǎn)輔料指與生產(chǎn)過程相關(guān)但不與最終產(chǎn)品組成相關(guān)的生產(chǎn)用輔助物料MRO物料是指維護、維修和營運用的物料固定資產(chǎn)指使用年限在2年以上，價值在RMB2000元以上的物品采購物料定義目前八十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別采購物料類別細分挑選類別因子目前八十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別采購物料類別細分–示例按照三個級別，對采購物料進行逐步的細分目前八十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息如何獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息？

采購部門?現(xiàn)有與過去供應(yīng)商的

信息?單價?價格與定價基礎(chǔ)?供應(yīng)商特性

—生產(chǎn)能力

—品質(zhì)

—地點?付款方式?供應(yīng)商限制?產(chǎn)品規(guī)格?潛在供應(yīng)商

其他業(yè)務(wù)單元

會計部門?采購的歷史?供應(yīng)商的單位價格(發(fā)

票檔案)?各供應(yīng)商的采購量(應(yīng)

付帳款檔案)?采購的季節(jié)性(應(yīng)付帳

款檔案)

市場營銷/銷售

技術(shù)部門?產(chǎn)品規(guī)格?潛在供應(yīng)商(名稱、

能力、品質(zhì))?現(xiàn)有供應(yīng)商(能力、

品質(zhì)、認證)?可能的替代產(chǎn)品

供應(yīng)商/其它

?產(chǎn)品的季節(jié)影響

?進貨品質(zhì)歷史

?過去量的歷史

?銷售部門對采購部門

?每一業(yè)務(wù)單位的數(shù)量

?價格

的需求(本地供應(yīng)商、

?使用情況的季節(jié)性

?服務(wù)績效

內(nèi)容供應(yīng)商…)?技術(shù)規(guī)格

?目標銷售市場.目前八十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程采購支出信息按80/20原則分級20%的采購物料占整體采購支出的80%。80%的采購物料占整體采購支出的20%。確定支出水平和IOR目前八十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程將供應(yīng)物料按照其支出水平和IOR程度評級結(jié)果放入供應(yīng)定位模型定位采購物料并進行分析2023/5/1789Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供應(yīng)機會/風險等級Expenditure支出$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL日常項目Routine杠桿項目Leverage瓶頸項目Bottleneck關(guān)鍵項目Critical目前八十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點主要內(nèi)容品項供應(yīng)戰(zhàn)略目前九十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點日常項目目前九十一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點長期采購日常項目的供應(yīng)戰(zhàn)略Numberofsuppliers:OneNatureofrelationship:MinimuminterventionTypeofcontract:

Longtermcontract供應(yīng)商類型：

Typeofsupplier能夠盡可能多地滿足企業(yè)的需求

響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進行干涉的需要

將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品目前九十二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點杠桿項目目前九十三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點談判費用重新培訓(xùn)費用設(shè)計和程序更改費用處理就版本庫存費用中斷合同的賠償費用磨合階段的低效率成本?1、轉(zhuǎn)換成本有。。。目前九十四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點關(guān)系的類型:合作，不能太看重自己的優(yōu)勢合同類別:長期尋找的供應(yīng)商類型:最低成本的供應(yīng)商假如轉(zhuǎn)換成本非常高目前九十五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點產(chǎn)品本身是有區(qū)別的供應(yīng)商在不同的生產(chǎn)運作層次上運營流通渠道成本不同供應(yīng)商對市場的錯誤判斷。。。2、為什么價格會有很大差異目前九十六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點SupplystrategyforleverageitemsCase2:Lowpricevariabilitya)假如轉(zhuǎn)換成本可以忽略，Ifswitchingcostsarenegligibleandallowyoutoexploitevensmallpricedifferences

amongstsuppliers,andifthisisbetterforyouthantheadditionalleverageofplacingall

yourbusinesswithonesupplieroveraperiodoftime,yourstrategyshouldbe:

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-lengthTypeofcontract:Spot(purchaseorder)Typeofsuppliertoseek:

Lowestpriceattimeofpurchaseb)Ifplacingallofyourbusinesswithonesuppliergivesyouapriceadvantage(e.g.,duetoquantitydiscounts):

Numberofsuppliers:OneNatureofrelationship:Arms-length(buyer-dominant)Typeofcontract:TermcontractTypeofsuppliertoseek:Lowestcostoverthetermofthecontract目前九十七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-lengthTypeofcontract:Spot(purchaseorder)Typeofsuppliertoseek:

Lowestcostattimeofpurchase假如價格差異很大，轉(zhuǎn)換成本可以忽略，你可以選擇目前九十八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點Numberofsuppliers:Twoorthree(regulartrading)Natureofrelationship:Co-operativeTypeofcontract:Framework/call-offTypeofsuppliertoseek:

Lowestcostoverthecontractterm假如價格差異很大，轉(zhuǎn)換成本不可以忽略，你可以選擇目前九十九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點長期采購杠桿項目的供應(yīng)戰(zhàn)略M6:U2:2.6-1SupplystrategyforcontinuouslyrequiredleverageitemsElementofstrategyCase1:VeryhighswitchingcostsCase2:Lowpricevariability/negligibleswitchingcostsCase3:Lowpricevariability/relativelyhighswitchingcostsCase4:Highpricevariability/lowswitchingcostsCase5:Highpricevariability/relativelyhighswitchingcostsNumberofsuppliersOneManyOneManyTwoorthreeTypeofcontractTermcontract–typicallylongtermSpotTermcontractSpotTerm(framework)contract–typicallyovermediumtermTypeofsupplierLowestcostoverthecontracttermLowestcosttodayLowestcostovercontracttermLowestcosttodayLowestcostoverthecontractterm目前一百頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點杠桿項目

LeverageitemsITCM6:U2:2.6-2SupplystrategyforcontinuouslyrequiredleverageitemsElementofstrategyCase1:VeryhighswitchingcostsCase2:Lowpricevariability/negligibleswitchingcostsCase3:Lowpricevariability/relativelyhighswitchingcostsCase4:Highpricevariability/lowswitchingcostsCase5:NatureofrelationshipCo-operative(willnotexploitdominantpositiononcebuyeris“l(fā)ockedin”)Arms-lengthArms-length(buyer-dominant)Arms-lengthCo-operativeHighpricevariability/relativelyhighswitchingcosts目前一百零一頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點瓶頸項目目前一百零二頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點ITCSupplystrategyforcontinuousbottleneckitemsNumberofsuppliers: OneortwoNatureofrelationship: Bea“goodcustomer”Typeofcontract: Termcontract(probably forasignificantperiod)Typeofsupplier

在你所需要的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域里必需是醒目的，相對位置風險是最小的能夠長期提貨M4:U6:6.7-1ITC長期采購瓶頸項目的供應(yīng)戰(zhàn)略目前一百零三頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點關(guān)鍵項目目前一百零四頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點長期采購關(guān)鍵型采購項目的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量: 1個關(guān)系性質(zhì): 合伙關(guān)系合約類型: 長期“合伙”合同

供應(yīng)商類型必須在可能給企業(yè)帶來最高風險的領(lǐng)域具備特殊能力；必須長期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力；企業(yè)所需的產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍；供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致；供應(yīng)商必須有穩(wěn)定的財務(wù)狀況和持久的市場地位；供應(yīng)商必須未與企業(yè)的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系；供應(yīng)商不能試圖利用其支配地位。

長期采購關(guān)鍵項目的供應(yīng)戰(zhàn)略目前一百零五頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點實現(xiàn)供應(yīng)目標供應(yīng)

目標總成本質(zhì)量交期服務(wù)創(chuàng)新連續(xù)性公司

目標流動率成本利潤目標毛利率銷售收入操作層面目標供應(yīng)商開發(fā)周期…天各品種每年采購周期縮短…天研研發(fā)物料認證總周期縮短…天發(fā)物料采購周期縮短…天訂單履行周期…天緊急客戶訂單響應(yīng)周期…天采購周期降低…天進料作業(yè)周期…天進料檢驗作業(yè)周期…天退料作業(yè)周期…天退料作業(yè)周期…天索賠處理周期…天交貨及時率…%采購及時率…%目標成本達成率…%各品種采購成本降低…%各品種供應(yīng)商數(shù)量降低…個市場預(yù)測準確率…%物料齊套率…%庫存周轉(zhuǎn)率…呆滯物料比率…%賠償完成率…%各品種付款期延長…天研發(fā)物料認證一次通過率…%來料不良率…%目前一百零六頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點主要內(nèi)容采購管理新趨勢目前一百零七頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點采購管理新趨勢趨勢一：業(yè)績突出的企業(yè)將進一步采取措施，以改進所有供應(yīng)合作伙伴的供應(yīng)響應(yīng)時間和可見性。企業(yè)主要關(guān)注的是加強與關(guān)鍵客戶和供應(yīng)合作伙伴的協(xié)作，以降低預(yù)測外的需求變化市場透明和更高的價格敏感度導(dǎo)致客戶忠誠度降低。產(chǎn)品商品化減少了消費者和和商業(yè)客戶環(huán)境的差異。需求波動不僅僅是由于宏觀經(jīng)濟的變化，因而將可能造成牛鞭效應(yīng)。許多商業(yè)客戶和消費者忽視對特定產(chǎn)品的忠誠度，缺乏健全的預(yù)測和計劃工具進一步加劇了這一問題。目前一百零八頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點采購管理新趨勢趨勢二：領(lǐng)先的企業(yè)需要管理不斷增長的國際客戶和供應(yīng)商群體，區(qū)域化配置的供應(yīng)鏈將是成功的關(guān)鍵。根據(jù)當?shù)乜蛻舻男枨鬄槠涮峁┓?wù)，同時以盡可能經(jīng)濟的方式整合供應(yīng)鏈合作伙伴、制造工廠和分銷中心。通過具成本效益的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于國際客戶，同時保持最大化的靈活性。到2014年制造工廠的數(shù)量將可能繼續(xù)減少，企業(yè)將增加外包的預(yù)期。類似地，接近30％的戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量減少表明，許多企業(yè)希望進一步整合其供應(yīng)商群體。目前一百零九頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點采購管理新趨勢客戶或客戶位置增加產(chǎn)品/產(chǎn)品變體增加客戶訂單的高波動性戰(zhàn)略供應(yīng)商增加制造工廠機構(gòu)增加供應(yīng)發(fā)展趨勢供應(yīng)靈活性的主要挑戰(zhàn)目前一百一十頁\總數(shù)一百二十頁\編于十九點采購管理新趨勢趨勢三:領(lǐng)先的企業(yè)深入理解隱含成本的影響，也將更積極采取措施識別和管理此類成本。許多企業(yè)都在采用“總體擁有成本”工程，以整合的方法計算和