MBA論文開題報告-XX公司績效考評體系

MBA碩士畢業(yè)論文開題報告XX員工績效考評研究指導(dǎo)老師：學生：學號：二〇一四年一月目錄2.1.2開發(fā)型績效考評這種考評模式是在引進和消化美國能力型績效考評模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合日本的國情發(fā)展起來的。由于日本本土地域狹窄，存在資源貧乏及人口眾多等不利條件，在民族傳統(tǒng)與文化上深受中國儒家思想的巨大影響，歷來講究禮義人情，全盤接受美國式嚴格的能力型績效考評模式比較困難。因此，日本企業(yè)為了長久生存和發(fā)展，不得不重視人力資源的開發(fā)，使他們在消化吸收能力型績效考評模式的基礎(chǔ)上，改革了以往只重視年資、學歷，而忽視能力的績效考評模式，突出強調(diào)“能力主義”，并提出以提高業(yè)績?yōu)槟繕诉M行員工績效考評，形成了以職能資格制度為核心的開發(fā)型績效考評模式。如日本的松下公司，他針對管理者工作即便平庸也不會影響收入和職位的這一弊端進行了管理職位人事改革，全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到了原來的3倍，以獎優(yōu)懲劣，增強工作激勵的誘導(dǎo)能量。這種開發(fā)型績效考評模式的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.能刺激員工的學習與工作的積極性，增強人力資源的利用與開發(fā)。2.能提高組織的工作效率與競爭能力。3.在重視員工個人能力的同時，也注重其潛在價值和其對公司的長期績效考評，使員工對企業(yè)有強烈的歸屬感，榮辱感。但這種方法也存在著以下缺點：

1.績效考評過程中仍然會不可避免地受到主觀意識因素的影響。2.這種績效考評模式的實行，必須具備一定的社會環(huán)境條件，而有些企業(yè)則達不到這一點。由于各國地理歷史、政治經(jīng)濟發(fā)展背景的差異，導(dǎo)致員工績效考評模式有其各自的特點。美國和日本的績效考評模式也都是在結(jié)合各自國情的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展和完善。2.2國內(nèi)發(fā)展狀況如果把我國的歷史文化背景與美國、日本等國作一番比較，就不難發(fā)現(xiàn)，它們之間有社會政治制度的差異、民族文化歷史的差異、社會經(jīng)濟發(fā)展水平的差異、價值心理取向背景的差異等等。因此這決定了我國企業(yè)不能盲目照搬國外的員工績效考評模式，必須根據(jù)我國的國情，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，建立相應(yīng)的績效考評體系。目前國內(nèi)企業(yè)的績效考評制度運用尚不完善與成熟。在華跨國公司其績效考評的做法大都沿用母公司的制度。而國內(nèi)港臺獨資企業(yè)大多采用目標管理法，一年度為一周期，具體做法是每年年底由總經(jīng)理召集部門主管協(xié)商制定公司總目標，各部門再根據(jù)總目標制定部門目標和所屬員工個人目標報總經(jīng)理批準?？偰繕说脑O(shè)定以公司年度營業(yè)目標和預(yù)算為依據(jù)，部門和個人目標以總目標和崗位職責為依據(jù)。目標制定好后，以《目標管理卡》形式執(zhí)行，員工每月都要進行填寫，做自我分析、檢討，上級主管審核并面對面溝通，并每月將雙方認定結(jié)果上報。在目標完成后，由員工首先對成果做自我評價，然后由上級主管審核、溝通及反饋，最后要定期召開目標管理成果發(fā)表會。成果考核結(jié)果作為晉升、加薪的參考。對于國有企業(yè)，績效管理的水平參差不齊。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何利學地確定績效考評的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考評的指標形成了套體系，同時也可以操作化地評價。一些公司的績效指標，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性人而且執(zhí)行偏差也人。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標準有著千篇一律的傾向：不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。但也有相當知名的國有大型企業(yè)不但采用了國際上先進的績效考評方法，也有許多自己獨到的地方。如北京城建集團運用平衡計分卡法（BSC）進行績效考評，效果不錯。有的企業(yè)采取全員績效管理，管理人員績效實行日、周、月管理。徐工集團所屬企業(yè)大多采用目標管理法（MBO）和360度績效評估等。而海爾集團則強調(diào)企業(yè)文化的作用，鼓勵每個人奮斗，強調(diào)人的作用，自稱為“人本企業(yè)”，因此，它的績效考評有自己的特色。企業(yè)內(nèi)部實行三工轉(zhuǎn)換制度，將員工分為試用員工－合格員工－優(yōu)秀員工。三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例重新確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。每個月8號，海爾都要召開管理者考核例會?？荚u結(jié)果全部用分數(shù)體現(xiàn)，一年內(nèi)，加減分數(shù)相抵，低于-6分者就要被淘汰。在日?？己酥惺褂萌轿粌?yōu)化管理法(OEC)，即“日清日畢，日清日高”。具體做法是，制定各級崗位職責及每件事的工作標準，每個人根據(jù)其職責，都要建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。國有企業(yè)大多肩負著保障國家經(jīng)濟命脈，引領(lǐng)社會健康發(fā)展的重任，因此對人才的選擇有著高質(zhì)量的要求，同時對這些人才的管理也應(yīng)該有著高效率、高水平的保障。所以成熟的績效考評制度對于國有企業(yè)來說是至關(guān)重要的。但不同性質(zhì)的企業(yè)因工作性質(zhì)、社會環(huán)境及內(nèi)部體制等均有所差異，我們不能千篇一律的來統(tǒng)一對待，應(yīng)該具體公司具體分析，這樣才能對癥下藥，從根本上解決問題。作為在國務(wù)院進一步深化投融資體制改革、榆林實現(xiàn)跨越式發(fā)展和建成晉陜蒙寧中心城市的大目標下成立的市政府直屬國有獨資公司，XX承擔著更加具體與重要的社會責任。因此，應(yīng)該通過詳細了解XX的各方面情況后，進一步完善與改進該公司的績效考評機制。這樣，對員工的個人培養(yǎng)，對公司的整體發(fā)展，對社會的持續(xù)進步都是意義非凡的。3.研究的思路與方法不同國有企業(yè)大多工作性質(zhì)不同，同時其內(nèi)部管理體制、發(fā)展模式及所處社會環(huán)境均有所差異，所以績效考評方法也應(yīng)量體裁衣，根據(jù)實際情況而定。本文針對XX的研究方法主要采用定性和關(guān)鍵績效指標（KPI）方法相結(jié)合來探討。其中定性主要是依據(jù)演繹法，即以理論指導(dǎo)實踐。首先，通過查閱相關(guān)文獻資料，概覽現(xiàn)代企業(yè)績效考評制度的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，研習360度績效評估、關(guān)鍵績效指標（KPI）及平衡計分卡(BSC)等先進的績效管理思想。接下來，在科學理論的指導(dǎo)下，結(jié)合XX的實際情況，分析、研究并確定適合本公司的績效考評方法。而在分析該公司現(xiàn)狀時則采用了關(guān)鍵績效指標（KPI）的分析方法。相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。文獻資料，即第二手資料，主要是通過閱讀書籍、查詢相關(guān)期刊、互聯(lián)網(wǎng)共享知識等而獲得。而第一手資料，即對XX人員和績效管理情況的掌握和分析，是制訂績效考評方法的前提。為了解公司員工對現(xiàn)行績效考評制度認可程度，作者對公司部分員工進行了開放性訪談，同時也對公司現(xiàn)行的績效考評制度詳細內(nèi)容進行了分析與研究，借此可以從執(zhí)行內(nèi)容、執(zhí)行對象等多方面的反饋來改進和完善績效考評制度。4.研究的主要內(nèi)容與論文的框架結(jié)構(gòu)本文通過對XX的內(nèi)部組織機構(gòu)、職能職責劃分及公司目前運營狀況等情況探討，了解了公司目前存在的諸多問題，其中現(xiàn)行績效考評制度的不完善以及執(zhí)行不到位等問題亟待解決。本文詳細介紹了公司目前的績效考評現(xiàn)狀。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)代績效考評的基本理論，對這一現(xiàn)狀進行了深入分析和研究。發(fā)現(xiàn)在目標體系、內(nèi)容形式、考核標準、考核過程、考核結(jié)果的運用等諸多方面都還存在不少問題，特別是對員工的績效考評力度不大，還很不到位。針對這些問題，將對XX的績效考評重新進行定位，并對目前在績效考評中存在的問題提出了解決思路。最后，在對績效考評進行新定位的基礎(chǔ)上，對該公司的考評體系進行了再設(shè)計，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略從設(shè)計各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）著手為公司引入透明、系統(tǒng)和規(guī)范的績效管理理念，為績效考評建立客觀、公正的評價標準。同時，依靠指標的牽引和拉動作用，使公司本部高層管理人員和下屬公司總經(jīng)理的經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，個人績效與公司績效相統(tǒng)一。通過個人績效的持續(xù)提高來帶動公司整體績效的持續(xù)改進，增強公司的核心競爭力，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。5.研究的創(chuàng)新之處本文認為績效考評不只是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)。從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。對于XX這樣一個運行績效管理體系較短時間的企業(yè)，機械的套用其他企業(yè)的考評辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，本文對該公司的績效考評辦法的設(shè)計，是根據(jù)其企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮的。并且在考核辦法中建議應(yīng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。6.研究目錄導(dǎo)論1.1選題背景與意義1.2研究對象與研究方法1.3研究的思路與框架