淺談我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

...wd......wd......wd...1引言改革開放以來，家族企業(yè)在中國迅猛開展，特別在東南沿海一帶，而且在中國的經(jīng)濟(jì)開展中占有舉足輕重的地位。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比擬低，可持續(xù)開展問題成了困擾著家族企業(yè)開展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強(qiáng)人力資源管理的問題。我國家族企業(yè)在人力資源管理上普遍存在家族化傾向，這種選擇有企業(yè)理性的一面，但隨著企業(yè)開展到一定規(guī)模，這種模式的弊端就突現(xiàn)出來，并由此使企業(yè)陷入人力資源匱乏、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系混亂的境地，導(dǎo)致一系列問題的發(fā)生。因此，要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的開展壯大，必須對(duì)企業(yè)中的人力資源管理問題進(jìn)展研究和思考。2我國家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為根基，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大局部對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對(duì)企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。在我國，20世紀(jì)70年代末到80年代初，掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。隨著對(duì)私營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營經(jīng)濟(jì)絕大比例的家族企業(yè)得到了長足開展。本文所指的家族企業(yè)就是專指中國這些傳統(tǒng)的家族企業(yè)。企業(yè)開展都有一個(gè)從小到大的過程。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員根本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者擁有天然的家長權(quán)威，依靠家長權(quán)威即可保證家族企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。這一階段企業(yè)對(duì)管理的要求不高。而隨著企業(yè)的開展，一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體供應(yīng)速度一般會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對(duì)人力資本需求的速度；另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)高級(jí)人力資本需求的增多，而在家族成員這個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，很難保證對(duì)人力資本的供應(yīng)。所以家族企業(yè)的開展過程中必然會(huì)遭遇人才瓶頸。人力資源管理方面的問題，嚴(yán)重影響了民營企業(yè)的進(jìn)一步開展。我國家族企業(yè)人力資源管理主要有兩大特征：第一，注重親屬、關(guān)系的管理模式。家族企業(yè)主要是靠血緣關(guān)系、朋友關(guān)系和親屬關(guān)系進(jìn)展管理的。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)展“擇優(yōu)錄用〞。第二，家長式、集權(quán)式的管理方式。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長〞的示范效應(yīng)等方式，來完成對(duì)企業(yè)的人事管理。2.1人力資源管理觀念滯后家族企業(yè)大多重視資金和市場,缺乏人力資源管理觀念,對(duì)人力資源管理的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面,以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)視人與事的關(guān)系為職責(zé),謀求人與事相宜為目標(biāo),以事為中心,要求人去適應(yīng)事,強(qiáng)調(diào)使用而輕培育,將人視為本錢算人頭賬,而不算人力資本賬,使人力資源管理水平停留在較低的層次上。在員工的管理上,無視與員工們的交流,無視對(duì)員工的授權(quán)賦能,也不愿意讓他們參與管理和授權(quán)他們承當(dāng)更多的責(zé)任,管理層又以家族成員為主。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門。對(duì)人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人〞和“事〞的瑣碎事務(wù)上，把員工看成是企業(yè)的本錢負(fù)擔(dān)，缺乏長遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)意識(shí)。2.2員工招聘甄選，擇“親〞錄用家族企業(yè)起步階段一般是家族成員共同出資生產(chǎn)合作經(jīng)營，企業(yè)依靠“家文化〞維系企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作，推動(dòng)企業(yè)不斷開展壯大。隨著企業(yè)實(shí)力和市場規(guī)模的擴(kuò)大，外部競爭日益劇烈，原有家族成員已無法滿足合理的管理要求。企業(yè)只有通過外部招聘具有專業(yè)知識(shí)和管理才能的員工來分擔(dān)，才能使企業(yè)正常開展。然而“家文化〞強(qiáng)調(diào)的是家族成員之間的裙帶關(guān)系，相互信任是建設(shè)在一定的血緣關(guān)系的根基之上。因此，在員工招聘甄選過程中，有意無意的擇“親〞錄用。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國中小企業(yè)中，50.5%的業(yè)主配偶在本企業(yè)管理，其中9.8%主管購銷，20.3%的子女在本企業(yè)工作，有13.8%的負(fù)責(zé)市場。另據(jù)統(tǒng)計(jì)，54.6%的企業(yè)員工是通過親朋好友介紹等其他途徑進(jìn)入企業(yè)。誠然，如此的人才引進(jìn)模式滿足了企業(yè)的需求，但很難保證所聘人員適合企業(yè)的開展。更重要的是，“唯親是用〞的原則進(jìn)一步打擊了員工的士氣，破壞了競爭的公平性。2.3無視企業(yè)文化建設(shè)在家族企業(yè)當(dāng)中，往往根本沒有企業(yè)文化和經(jīng)營理念，管理者和老板們只知道讓員工去工作，然后拿工資、獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于企業(yè)來說，要留住身邊的人才，最好的方法就是采用企業(yè)文化去熏陶這一機(jī)制。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段,它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識(shí)和行為標(biāo)準(zhǔn)的總和。企業(yè)高層人員無視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟(jì)因素的作用,如企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)傳統(tǒng)和風(fēng)氣、企業(yè)形象等來彌補(bǔ)家族企業(yè)在人力資源管理方面本身濃厚的家族色彩,增加非家族成員的主人翁責(zé)任感。企業(yè)文化是以“人〞為中心的企業(yè)管理理論,家族企業(yè)卻無視了對(duì)員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎(jiǎng)懲,無視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)?；凇凹椅幕暫汀皳裼H錄用〞聯(lián)合作用，在家族企業(yè)中，重要的管理職位大多是由家族成員擔(dān)任,企業(yè)的決策權(quán)均掌握在家族成員手中。因此，高層管理的甄選一般也是在“圈內(nèi)人〞中產(chǎn)生，作為“圈外人〞的普通管理者和員工，很難通過人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)入企業(yè)管理核心。即使成為高層管理者，在日常管理過程中，很難做到獨(dú)立決策，往往受制于家族利益集團(tuán)的權(quán)利和地位。從而不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，沒有成就感，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。據(jù)調(diào)查顯示，私企中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡，平均為2-3年。優(yōu)秀人才的流失導(dǎo)致企業(yè)的開展出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。2.4人力資本制度建設(shè)不標(biāo)準(zhǔn)家族式民營企業(yè)的經(jīng)營管理模式從本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應(yīng)市場供求關(guān)系積極性的一面，但在人力資源配置方面，根本人事制度不健全，對(duì)員工的招聘、錄用、培養(yǎng)、晉升等沒有一套科學(xué)、合理的制度標(biāo)準(zhǔn)和操作程序。在處理和解決問題的時(shí)候，往往帶情感色彩，隨意性大。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對(duì)非家族成員要求苛刻，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。我國家族企業(yè)人力資源管理的獨(dú)特模式出現(xiàn)了很多問題，下面從決策機(jī)制、鼓勵(lì)機(jī)制、信任機(jī)制、管理機(jī)制四個(gè)方面分析：1、決策機(jī)制。家族企業(yè)的決策機(jī)制具有專制和集權(quán)的特點(diǎn)，它的權(quán)力構(gòu)造是以家族成員的血緣關(guān)系為根基形成的，就是由家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者來進(jìn)展決策，依據(jù)個(gè)人的管理經(jīng)歷，甚至感情成分，而家庭以外成員則是完全被排除在決策層之外的，這樣他們對(duì)企業(yè)開展的積極性自然受到很大的挫傷。因此企業(yè)的決策層就缺乏有效的監(jiān)控和制約，員工的建議和意見也無法進(jìn)展反響到上級(jí)，使得決策的正確性、民主性、科學(xué)性就大打折扣。2、鼓勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)是以儒家文化為精華的家族主義文化，企業(yè)的開展是以家族成員的利益為中心的，非家族成員和家族成員所獲得的收益和關(guān)心不均衡。企業(yè)缺乏長期、有效的鼓勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)鼓勵(lì)形式，缺少感情投入與人文關(guān)心。3、信任機(jī)制。家族企業(yè)區(qū)別對(duì)待家族成員和非家族成員的人才選擇機(jī)制使它形成的畸形的信任環(huán)境。家族企業(yè)往往都是從家族成員中來選擇企業(yè)的經(jīng)營者和管理者，無論家族成員的能力上下都把他們安排在核心的崗位，而對(duì)非家族成員缺乏信任，不會(huì)讓他們?cè)谄髽I(yè)中擔(dān)任高層職位。非家族成員根本無法參與到企業(yè)的管理和運(yùn)作中，家族成員和非家族成員不可能針對(duì)企業(yè)的開展進(jìn)展有效地溝通、交流和協(xié)商。4、管理機(jī)制。家族企業(yè)的管理主要依據(jù)企業(yè)以往的開展經(jīng)歷、企業(yè)主的個(gè)人能力、主觀判斷和“領(lǐng)袖魅力〞進(jìn)展，管理較隨意化，對(duì)人才的引進(jìn)、培訓(xùn)、管理、開展都缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)密、科學(xué)的體制。家族成員間權(quán)力和責(zé)任不明確，這可能造成家族成員跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理問題，不利于企業(yè)凝聚力的形成，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反響等方面的問題。3改良我國家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的建議在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)的核心資源，人力資源管理的好壞決定著企業(yè)的興衰成敗。尤其對(duì)于家族企業(yè)來說，人力資源管理關(guān)系著家族企業(yè)的經(jīng)營狀況和可持續(xù)開展，對(duì)家族企業(yè)的開展至關(guān)重要。為更好地推動(dòng)家族企業(yè)的開展，現(xiàn)提出以下幾點(diǎn)建議：3.1樹立“以人文本〞觀念正確合理的人力資源管理觀念是家族企業(yè)改善提升人力資源素質(zhì)的必然之路。沒有“以人為本〞的人力資源管理觀念，家族企業(yè)在競爭日益劇烈的市場中難以突破自我到達(dá)新的高度，更難吸引高層次優(yōu)秀人才。要改變陳舊觀念即“人力資源管理＝人事管理〞，要重視人力資源管理的科學(xué)性和操作性。建設(shè)一個(gè)人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃并輔之相關(guān)的培訓(xùn)，提升員工的自身素質(zhì)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。因此，樹立“以人為本〞的觀念，建設(shè)現(xiàn)代人力資源管理制度，才能防止家族企業(yè)在員工管理中的弊端，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，為人力資源管理的具體實(shí)施提供理論和觀念上的支持，促進(jìn)企業(yè)的和諧開展。3.2建設(shè)公認(rèn)的用人機(jī)制和人才培養(yǎng)機(jī)制家族企業(yè)要改變以前的“任人唯親〞的用人機(jī)制，輕“關(guān)系〞而重能力。充分發(fā)揮人力資源潛力，根據(jù)企業(yè)的開展需求引入和培養(yǎng)人才，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對(duì)人力資本的需求。完善科學(xué)的招聘甄選體系不僅能防止“家文化〞的負(fù)面影響，而且可以提高員工的士氣，增強(qiáng)員工的凝聚力。“唯親是用〞原則雖然節(jié)省了人力資源本錢，解決短期企業(yè)對(duì)人員的需求，但對(duì)于企業(yè)長期的開展弊大于利。一方面，“唯親是用〞的員工可能適應(yīng)對(duì)應(yīng)崗位的要求，提高了員工的長期培訓(xùn)本錢。另一方面，更是打擊現(xiàn)有員工的工作熱情，降低了員工的工作積極性。而“唯才是用〞的招聘體系強(qiáng)調(diào)員工的實(shí)際工作能力，表達(dá)了招聘甄選工作的公平性，使員工了解只有依靠自身的真才實(shí)學(xué)努力工作，才能進(jìn)入企業(yè)核心管理層，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。企業(yè)通過外部招聘和內(nèi)部晉升機(jī)制，甄選適合企業(yè)開展的人才，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部員工間的競爭，激發(fā)員工的工作熱情。外部人才引進(jìn)給企業(yè)帶來新鮮血液，提升企業(yè)管理理念，緩解員工之間矛盾。因此，只有“唯才是用〞的人才策略才能改善企業(yè)人力資源的構(gòu)造，吸引高層次人才，增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，使企業(yè)得以長期開展。3.3塑造企業(yè)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)80年代，特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪通過對(duì)80家企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，出色而成功的企業(yè)都有其企業(yè)文化，即為全體員工遵守，一般是自然約定俗成的非書面的行為標(biāo)準(zhǔn)，并利用各種儀式和習(xí)俗來宣傳強(qiáng)調(diào)這些價(jià)值觀。“家文化〞顯然不是全體員工所遵守的，因?yàn)樗匀坏膶⑵髽I(yè)員工分成“圈內(nèi)人〞和“圈外人〞，隔斷員工與管理者之間的暢通的溝通渠道，阻礙了員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)的形成。只有結(jié)合家族企業(yè)自身特點(diǎn)建設(shè)獨(dú)特的企業(yè)文化，并使之在人力資源管理當(dāng)中得以表達(dá)，用文化的力量打破“家文化〞的束縛，創(chuàng)造出一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)整體。良好的企業(yè)文化不僅可以激發(fā)員工工作熱情和積極性，而且使員工更具向心力，有助于形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使得團(tuán)隊(duì)合作更加嚴(yán)密，形成企業(yè)的集體榮譽(yù)感和個(gè)人使命感。3.4建設(shè)健全的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度是家族企業(yè)人力資源開展的重要根基，不僅適用于公有企業(yè)，家族企業(yè)也同樣適用，家族企業(yè)要想安康開展必須有現(xiàn)代企業(yè)制度作保障?，F(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，產(chǎn)權(quán)清晰作為首要標(biāo)準(zhǔn)，不僅要實(shí)現(xiàn)企業(yè)物質(zhì)資本持有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰，而且要實(shí)現(xiàn)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰。對(duì)于家族企業(yè)來說，只有以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn)，才能解決企業(yè)中人力資本產(chǎn)權(quán)不明確的問題，也才能保障企業(yè)決策的合理性，保證企業(yè)工作的順利開展。家族企業(yè)由于自身的原因，在企業(yè)開展過程中主要是滿足員工的低層次需求，對(duì)于員工的高層次需求，尤其是核心員工的自我實(shí)現(xiàn)的需求有所無視，這往往成為企業(yè)開展過程中人員流失的重要原因之一。因此，建設(shè)科學(xué)有效的鼓勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。根據(jù)赫茨伯格的雙因素鼓勵(lì)理論，工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任屬于鼓勵(lì)因素，它們對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)；公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)視、薪水、工作條件以及人際關(guān)系屬于保健因素，它們?cè)O(shè)計(jì)工作的消極因素，也與工作的氣氛和環(huán)境相關(guān)。因此，企業(yè)要通過分配制度改革，重視核心員工的收入，形成績效與薪水直接聯(lián)系的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。同時(shí)，關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、增進(jìn)溝通、環(huán)境優(yōu)化等，尤其是對(duì)核心員工關(guān)注，從而調(diào)發(fā)開工的積極性和創(chuàng)造性，到達(dá)穩(wěn)定和吸引人才的目的。在重視留住核心員工的同時(shí)，也要兼顧普通員工的鼓勵(lì)。美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯的公平理論指出，當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。員工日常的工作溝通中會(huì)自覺不自覺的將自己的付出與收入進(jìn)展橫向比擬和縱向比擬來判斷自己收入與付出是否等價(jià)。因此，建設(shè)科學(xué)有效地的鼓勵(lì)措施，不僅要留住核心員工而且要能鼓勵(lì)其他員工的積極性，家族企業(yè)才能平穩(wěn)和諧的開展。結(jié)論家族企業(yè)要持續(xù)開展，必須重視人力資源管理。家族企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)在分析原因的同時(shí)，分別從家族成員和非家族成員入手，認(rèn)真實(shí)施一系列人力資源管理方面的措施，讓家族成員感覺仍有強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感的同時(shí)接納非家族成員，讓非家族成員對(duì)企業(yè)有一份歸屬感，在企業(yè)中開展