國際經(jīng)驗比照培訓

邁向世界一流通信企業(yè)

江西移動組織和流程優(yōu)化咨詢項目

國際最佳經(jīng)驗比照的綜合介紹

二OO三年十一月十八日THEBOSTONCONSULTINGGROUP目前一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點議程議程市場的預(yù)期世界一流運營商的制勝要素綜合運營商和3G帶來的挑戰(zhàn)目前二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點背景：中國的移動市場環(huán)境近期將產(chǎn)生重大變化新運營商涌入市場兩家新獲得許可的運營商將對現(xiàn)有核心移動語音業(yè)務(wù)帶來激烈的新競爭還將爭相招聘主要人員，并占據(jù)主要的分銷渠道新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)新網(wǎng)絡(luò)將大大增加語音容量，并有能力提供高速數(shù)據(jù)服務(wù)標準問題尚未明確不同的運營商將面臨不同的遷移挑戰(zhàn)市場日益成熟移動的普及率在用戶平均消費值潛力較大的顧客中已經(jīng)很高運營商逐漸把目標轉(zhuǎn)移到競爭者的顧客顧客的要求越來越苛刻固話／移動產(chǎn)品捆綁兩家新運營商都有機會利用他們的固話業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)顧客基礎(chǔ)產(chǎn)品捆綁存在大量新的不穩(wěn)定因素的階段許多未來的政策法規(guī)問題尚未明確新運營商的戰(zhàn)略及其部署計劃尚未明確顧客對新服務(wù)的興趣尚未明確新技術(shù)尚未得到全面證實目前三頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點目前投資者是如何看待競爭的呢？

投資者對中國電信的看法正在變得越來越積極中國電信聯(lián)通移動（香港）過去一年的股價比較：中國電信、中國聯(lián)通、中國移動（香港）目前四頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點對于競爭的推動力，投資者說......(I)

資本市場對目前的固網(wǎng)運營商持積極的態(tài)度中國電信和中國網(wǎng)通“因為中國市場的政府管制風險和投資風險，中國電信的股價比起其他國家的同類股票要低”“中國電信的股票是我們手上的上品，因為他的競爭地位相對比較穩(wěn)固”“然而，向無線轉(zhuǎn)移將增加中國電信的資本性支出并且減小利潤空間”－德意志銀行“因為背的‘支持TD-SCDMA’的包袱相對比較輕，中國電信投資3G的回報將更有吸引力”“中國電信不光風險比較低，而且具有良好的成長性和投資價值”“一旦網(wǎng)通的上市成功，政府管制的政策將會繼續(xù)有力地支撐他的股價”－ABN-AMRO目前五頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點中國聯(lián)通“這家公司有缺陷的戰(zhàn)略正在侵蝕著自己的利潤空間，不正確的產(chǎn)品定位正在損害著他的GSM業(yè)務(wù)”“我們相信聯(lián)通對GSM的定位將帶來跟小靈通競爭中的更大的風險”－所羅門美邦“我們依然擔心聯(lián)通還沒有完全解決潛在的離網(wǎng)率的風險”－摩根士坦利“聯(lián)通到處宣布他的CDMA1X合作伙伴和合資公司，卻沒有解釋他們將如何運作”－JPMorgan對于競爭的推動力，投資者說......(II)

聯(lián)通被認為具有很大的不穩(wěn)定因素目前六頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點中國移動“這家公司的市場份額和ARPU正面臨著持續(xù)增長的競爭壓力”－CLSA“對于中國移動來說，主要的風險是政府對新牌照發(fā)放的不確定性”－花旗集團“我們預(yù)期中國移動的營銷費用將會從2002年的22％上升到2008年的34％”－BNP“總體來說，中國移動具有巨大的戰(zhàn)略上的優(yōu)勢和戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢”“我們預(yù)測中國移動未來長期的市場份額將會從2002年的67％降到40％左右”“中國移動過去和未來的所面臨的最大挑戰(zhàn)都是如何留住他的高端客戶”“將來，中國移動的競爭壓力將會回升到他曾經(jīng)經(jīng)歷過的壓力水平”－德意志銀行對于競爭的推動力，投資者說......(III)

未來對中國移動的挑戰(zhàn)仍然嚴峻目前七頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點股評家認為中國移動的業(yè)務(wù)狀況會發(fā)生改變%百萬人民幣%用戶總?cè)藬?shù)(CMHK)用戶市場份額數(shù)據(jù)和3G用戶所占%用戶人均消費值所有數(shù)據(jù)用戶3G用戶資料來源：德意志銀行，2003年9月15日目前八頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點股評家預(yù)計中國移動必須要增加銷售和營銷成本

對未來的利潤率形成更大的壓力主要的銷售和營銷成本廣告/市場推廣經(jīng)銷商傭金手機補貼再次收取的傭金一般管理費用占收入的%資料來源：德意志銀行，2003年9月15日目前九頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點面臨新挑戰(zhàn)，香港公司加強了績效體系中

關(guān)于投資收益的考核強化了對收益率的考核現(xiàn)有績效指標中增加了與收益考核直接聯(lián)系的EVA率與總資產(chǎn)收入率同時，原有的收入/利潤相關(guān)指標仍納入考核體系之中對收益率指標的考核使得公司不僅要關(guān)心投入和利潤，還要關(guān)心投資成本和回報率投資回報資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資額利潤率利潤銷售額用戶數(shù)ARPU滿意度質(zhì)量銷售額EVA率總資產(chǎn)收入率運營收入凈利潤EBITDA凈增用戶數(shù)ARPU客戶滿意度(1)

網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)質(zhì)量(1)

x//xxff新增的績效指標原有的績效指標(1) 運營性收入指標，該類指標間接影響收入銷售額成本-x目前十頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點新環(huán)境將給中國移動帶來許多新的壓力

同時考慮進攻和防御“防守”壓力競爭者對現(xiàn)有顧客發(fā)起的進攻更大的價格壓力競爭者使用手機補貼新競爭者可能會使用新的合作關(guān)系（如：航空公司、銀行）來對我們發(fā)起進攻新競爭者會使用產(chǎn)品捆綁作為競爭手段對現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)發(fā)起進攻企圖挖走關(guān)鍵員工“進攻”壓力決定是否、何時及花費多少來部署一個新的3G網(wǎng)絡(luò)需要系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)計劃新的網(wǎng)絡(luò)需要適當?shù)漠a(chǎn)品、服務(wù)、市場營銷和銷售戰(zhàn)略如有必要，必須要決定進入哪些其它的新服務(wù)領(lǐng)域需要制定行動計劃對其它新的競爭者發(fā)起進攻目前十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點可以預(yù)見幾年以后,隨著更多執(zhí)照的發(fā)放,江西移動的競爭環(huán)境會進一步惡化集團客戶個人客戶低端高端低端高端能否形成世界一流的運營商能力對江西移動可能是關(guān)系到生存成敗的問題移動聯(lián)通小靈通小靈通移動?聯(lián)通電信3G外資1外資2網(wǎng)通3G虛擬運營商目前的態(tài)勢如何應(yīng)對五年以后的競爭水平?目前十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點議程議程市場的預(yù)期世界一流運營商的制勝要素綜合運營商和3G帶來的挑戰(zhàn)目前十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點世界一流運營商的定義世界一流運營商必須在以下各方面躋身于世界前列對于顧客：贏得較高的客戶忠誠度和滿意度對于股東：創(chuàng)造最大的股東價值對于員工：網(wǎng)羅頂尖人才并培養(yǎng)員工對于社會：協(xié)助提高國家和地區(qū)的競爭性并促進發(fā)展目前十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點世界一流的運營商須具備較高的顧客滿意度

以亞洲運營商商務(wù)客戶的滿意度指數(shù)為例(1)加權(quán)衡量國際長途電話和租賃線路服務(wù)得分(2)加權(quán)衡量幀中繼、信息包交換和ISDN服務(wù)得分資料來源：亞太地區(qū)電信報告，新加坡國立大學個人商務(wù)用戶的滿意度指數(shù)語音服務(wù)(1)數(shù)據(jù)服務(wù)(2)PTT中華電信韓國電信馬來西亞電信TOTPLDT00落后在數(shù)據(jù)和語音服務(wù)兩方面的績效都較差NTTTelstra香港電信新加坡電信世界一流補充材料目前十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點1

適合發(fā)展的組織機構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進而不斷發(fā)展的組織機構(gòu)2高效的管理流程和能力以成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程,最大化地提高運營效率3合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢4優(yōu)秀的人力資源吸引,培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放,務(wù)實,和不斷進取的企業(yè)文化成為世界一流的電信運營商需要具備什么內(nèi)部條件？

五個關(guān)鍵的要素目前十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點最佳經(jīng)驗比照綜述：適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)任何一個先進的通信企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是在發(fā)展的過程中不斷演化的一成不變的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)市場與技術(shù)的迅猛發(fā)展組織結(jié)構(gòu)必須充分體現(xiàn)當前的業(yè)務(wù)優(yōu)先級隨著市場的日益成熟以及競爭的日益激烈，“精細管理”的重要性也越來也高；同樣對組織結(jié)構(gòu)也提出了更高的要求組織內(nèi)的專業(yè)化分工越來越強組織快速反應(yīng)的機制越來越重要成功的經(jīng)驗同樣表明：不管采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都必須具備明確的職責分工在不同的組織結(jié)構(gòu)下，必須對流程做相應(yīng)的調(diào)整來配合和適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因循產(chǎn)品生命周期的演進而發(fā)展起步期快速增長期成熟期業(yè)務(wù)重點爭奪市場份額爭奪高端市場份額在控制成本的基礎(chǔ)上保持市場份額開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值整合資源以加強防守能力控制成本組織結(jié)構(gòu)核心能力技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計劃與建設(shè)能力推銷/渠道開發(fā)管理能力市場研究/分析能力市場細分營銷能力渠道整合管理能力網(wǎng)絡(luò)成本控制數(shù)據(jù)庫研究能力深層服務(wù)能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)成本控制客戶增長率（%）市場飽和度（%）540客戶增長率（%）市場飽和度（%）540客戶增長率（%）市場飽和度（%）540資料來源:香港市場運營商訪談1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)總裁網(wǎng)絡(luò)建設(shè)市場營銷總裁網(wǎng)絡(luò)市場營銷新產(chǎn)品開發(fā)客戶發(fā)展客戶挽留總裁新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷網(wǎng)絡(luò)客戶發(fā)展客戶挽留客服客服目前十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點市場部門市場部：拉動產(chǎn)品需求營銷部：推動產(chǎn)品供給協(xié)調(diào)制訂營銷計劃制訂市場推廣/支持計劃內(nèi)部說明會對市場推廣/支持進行監(jiān)控提交市場支持要求報告反饋市場情報反饋渠道情報市場部與營銷部門主要業(yè)務(wù)區(qū)別在于市場部工作集中在拉動客戶需求而營銷部主要集中在推動產(chǎn)品供給市場部與營銷部門配合密切但分工明確了解、分析以及激發(fā)消費者需求開發(fā)符合消費者需求的產(chǎn)品就產(chǎn)品與客戶進行有效溝通利用與客戶接觸的機會收集市場信息建立產(chǎn)品渠道以便將產(chǎn)品有效經(jīng)濟地傳遞到客戶手中1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點在運營商中主要發(fā)現(xiàn)兩種市場部組織結(jié)構(gòu)市場主管客戶發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)客戶挽留市場規(guī)劃市場信息廣告促銷市場支持純職能型品牌為導向的職能型市場主管品牌/產(chǎn)品經(jīng)理客戶發(fā)展客戶挽留支持部門品牌/產(chǎn)品A市場規(guī)劃品牌/產(chǎn)品經(jīng)理客戶發(fā)展客戶挽留支持部門品牌/產(chǎn)品B市場部內(nèi)1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前二十頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點以品牌為導向的職能型市場部需要相應(yīng)能力的支撐以品牌為導向需要充分的數(shù)據(jù)和靈活的組織數(shù)據(jù)充分“每一品牌細分市場的客戶數(shù)據(jù)要足夠充分以使得市場部門可以進行深入的品牌操作”組織結(jié)構(gòu)要靈活“由于品牌隨市場情況改變而相應(yīng)發(fā)生變動，圍繞品牌進行組織要確保組織結(jié)構(gòu)可以經(jīng)受變動（如品牌團隊取消或新增等）”以品牌為導向的市場組織結(jié)構(gòu)市場主管品牌市場經(jīng)理發(fā)展挽留市場操作部品牌市場經(jīng)理發(fā)展挽留市場操作部品牌B品牌A市場規(guī)劃部資料來源:香港市場運營商訪談市場部內(nèi)1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前二十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點客戶發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)以及客戶挽留通常作為核心團隊市場部內(nèi)不斷發(fā)展適當?shù)男驴蛻粢栽黾涌蛻袅揩@取新的高端客戶和其他可獲利客戶不斷進行新產(chǎn)品開發(fā)以增加客戶人均消費值促進已有客戶的語音和數(shù)據(jù)消費積極地進行客戶關(guān)系管理以減少客戶流失保留高端客戶確定目標客戶群的信息接受方式通過最為經(jīng)濟合理的方法向客戶傳達產(chǎn)品信息對產(chǎn)品進行包裝，以便最有效的向客戶提供產(chǎn)品確定目標客戶群對產(chǎn)品的需求策劃產(chǎn)品的開發(fā)，改良以及淘汰這一系列的過程對數(shù)據(jù)庫進行深度開發(fā)研究明確客戶服務(wù)需求策劃客戶關(guān)系維護以及操作業(yè)務(wù)重點核心團隊主要職責定義客戶發(fā)展產(chǎn)品策劃客戶挽留1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前二十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點運營商通常組織支持團隊協(xié)助核心團隊的運作產(chǎn)品開發(fā)部負責新產(chǎn)品開發(fā)以增加客戶人均消費值客戶挽留部負責維護客戶關(guān)系以減少客戶流失市場信息部市場數(shù)據(jù)收集研究以及深入分析廣告促銷部市場部市場反應(yīng)測試定價模型分析廣告具體策劃執(zhí)行與廣告商合作事務(wù)合作伙伴部與合作伙伴談判戰(zhàn)略策劃部簽訂合同合作伙伴搜尋、甄別與公司戰(zhàn)略策劃部門溝通文件整理收集并上報三大核心部門專業(yè)支持機構(gòu)資料來源:英國市場運營商訪談客戶發(fā)展部負責獲取新客戶以增加客戶量市場部內(nèi)1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前二十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點集團客戶部往往成為獨立而整合的隊伍獨立的集團客戶部使得對外保持一致形象，對內(nèi)保證數(shù)據(jù)完整對外保持形象一致客戶要求有單一的服務(wù)出口便于客戶經(jīng)理提供更具系統(tǒng)性而且更加標準化的服務(wù)對內(nèi)保持數(shù)據(jù)完整對于集團客戶的直銷、服務(wù)以及挽留計劃的所有的數(shù)據(jù)都匯集到客戶經(jīng)理保持了數(shù)據(jù)的完整為深入研究集團客戶提供基礎(chǔ)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的集團客戶研究與營銷策劃職能主要工作在營銷部門完成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的客服功能出口統(tǒng)一在集團客戶部呼叫中心提供基礎(chǔ)服務(wù)以減輕集團客戶部的負擔ab營銷市場客服呼叫中心集團客戶部大眾市場營業(yè)廳分銷商直銷提供統(tǒng)一的服務(wù)出口實施集團客戶挽留計劃ab總裁資料來源:香港市場運營商訪談營銷部門1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前二十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點明確集團和渠道的研究策劃職能促進營銷工作進行資料來源:臺灣市場運營商訪談明確集團客戶的研究以及定位職能明確渠道營銷策劃管理職能總裁市場部集團客戶部主要職能大眾市場資費政策制定大眾市場策劃溝通集團客戶直銷集團客戶服務(wù)集團客戶營銷職能：分析集團客戶尋找集團客戶細分市場針對特定細分市場制定營銷方案總裁市場部營銷部主要職能大眾市場資費政策制定大眾市場策劃溝通渠道開發(fā)渠道管理渠道營銷職能：分析渠道組合針對特定渠道組合制定相應(yīng)營銷方案營銷部門1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前二十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點在客戶服務(wù)部建立迅速的反饋機制三大反饋機制疑難問題上報雙周高層會議(1)

需多個部門進行協(xié)調(diào)的問題由高層當場解決多次重復(fù)出現(xiàn)的問題會由預(yù)警機制自動提交到雙周高層會議，在會議中責任人必須當場做出解釋對集團客戶的服務(wù)統(tǒng)一通過集團客戶經(jīng)理各個問題都通過集團客戶經(jīng)理（統(tǒng)一出入，統(tǒng)一備案）基本問題由集團客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)至呼叫中心疑難問題報市場部備案以便于市場部在相關(guān)營銷方案中加以改進總裁客戶服務(wù)部集團客戶部市場部（1）雙周高層會議由總裁主持，各部門負責人參加資料來源:臺灣市場運營商訪談呼叫中心123123客服部門1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前二十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點成熟運營商的新產(chǎn)品開發(fā)考慮單獨組織以加快其反應(yīng)速度新產(chǎn)品融合高層意見并減輕市場部的負擔便于快速融合高層意見通過直接上報高層使新產(chǎn)品開發(fā)反應(yīng)速度加快新產(chǎn)品開發(fā)風險大，需要高層作出最終決策解放市場部沉重的負擔營銷重點在成熟業(yè)務(wù)，新產(chǎn)品開發(fā)往往不能得到重視營銷已負責過多日常工作，很難有精力主管新產(chǎn)品開發(fā)總裁新產(chǎn)品開發(fā)部市場部營銷部門新產(chǎn)品開發(fā)部門負責產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)方案直接報送高層審批經(jīng)高層選擇后方案由市場部門推行123123資料來源:香港市場運營商訪談新產(chǎn)品開發(fā)部1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)目前二十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點技術(shù)部門的設(shè)置也應(yīng)該遵循市場成熟程度而發(fā)展

以加拿大運營商的技術(shù)部門為例起步期快速增長期成熟期123項目舉例總公司部門/分公司基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)計費系統(tǒng)投資重點投資管理模式基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)集中管理基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)新業(yè)務(wù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化集中為主，分權(quán)為輔網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化內(nèi)部信息系統(tǒng)客戶界面信息系統(tǒng)集中與分權(quán)并重總公司部門/分公司基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)新業(yè)務(wù)BOSSMIS網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化寬帶接入總公司部門/分公司基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)局部擴容網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化更新改造分權(quán)管理BOSSMIS資料來源:BCG外部訪談…更新改造更新改造寬帶接入新業(yè)務(wù)1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)技術(shù)部門目前二十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點1

適合發(fā)展的組織機構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進而不斷發(fā)展的組織機構(gòu)2高效的管理流程和能力以成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程,最大化地提高運營效率3合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢4優(yōu)秀的人力資源吸引,培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放,務(wù)實,和不斷進取的企業(yè)文化成為世界一流的電信運營商需要具備什么條件？

五個關(guān)鍵的要素目前二十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點最佳經(jīng)驗比照綜述：高效的管理流程和能力比照表明：先進的通信企業(yè)都具備一系列成熟的核心流程，涵蓋了戰(zhàn)略、市場、技術(shù)等多個層面一個完善的流程必須考慮跨部門、跨業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與合作；僅從本部門的角度出發(fā)設(shè)計的流程必定是不全面的、低效率的在流程中的每一個步驟，必須明確落實職責及負責人員一個有效的流程會通過監(jiān)督、評估的機制建立一個環(huán)路，以確保流程的有效實施流程應(yīng)該體現(xiàn)彈性的特征，以適應(yīng)市場的快速發(fā)展例如：投資規(guī)劃流程應(yīng)該考慮階段性的調(diào)整機制2.成熟的管理流程目前三十頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點建立一體化的能反應(yīng)業(yè)務(wù)優(yōu)先級的戰(zhàn)略規(guī)劃流程

北美運營商的例子七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月公司總部高級管理層營運與投資客戶服務(wù)市場營銷銷售部門產(chǎn)品與解決方案財務(wù)價格其它戰(zhàn)略規(guī)劃流程舉措、戰(zhàn)略與指求對規(guī)劃提出意見從下到上的戰(zhàn)略計劃與長期預(yù)算批準戰(zhàn)略規(guī)劃營運計劃流程舉措與短期指標批準營運計劃推行對規(guī)劃提出意見推行數(shù)據(jù)/假設(shè)數(shù)據(jù)/假設(shè)數(shù)據(jù)/假設(shè)數(shù)據(jù)/假設(shè)從下到上的運營計劃與長期預(yù)算第2季度預(yù)測實際/計劃實際/假設(shè)數(shù)據(jù)/假設(shè)第1季度原有基礎(chǔ)預(yù)測流程消費者滿意度與離網(wǎng)率服務(wù)成本客戶跟蹤及細分創(chuàng)利能力客戶群盈利貢獻創(chuàng)利能力推出新產(chǎn)品產(chǎn)品銷售業(yè)績持續(xù)的偏差和績效分析根據(jù)市場變化制定價格2.成熟的管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃資料來源:BCG外部訪談目前三十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點制定規(guī)劃/預(yù)算的流程應(yīng)能將戰(zhàn)略規(guī)劃與

預(yù)算投入、績效評估聯(lián)系起來戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃(營運)年度預(yù)算(財務(wù))季度/月度績效評估為長期規(guī)劃設(shè)定宏觀的績效指標提供一年的具體計劃，以實施制定的戰(zhàn)略根據(jù)計劃分配有限的資源提供反饋使管理層能根據(jù)計劃監(jiān)督進度，發(fā)現(xiàn)潛在問題，并制定修正計劃戰(zhàn)略規(guī)劃2.成熟的管理流程目前三十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點參照世界一流公司發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃是驅(qū)動

其它規(guī)劃流程的主體戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃緊密相連“5年規(guī)劃是制定下一年預(yù)算的依據(jù)…如果規(guī)劃制定完善，預(yù)算就不言自明了”吉列戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定指標與資源分配“戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年成為年里指標–銷售、收入、可控制的收入”貴格“一旦六月份定了指標，就基本以此為標準了。從六月到十一月都必須遵守?！奔性u估年度計劃時與戰(zhàn)略規(guī)劃進行比較“我們與戰(zhàn)略規(guī)劃進行對照。這些規(guī)劃的靈活性怎樣？你是否看到一堵墻拖延業(yè)務(wù)的發(fā)展？”聯(lián)合利華戰(zhàn)略規(guī)劃2.成熟的管理流程目前三十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點由于年度計劃由于競爭者新產(chǎn)品競爭明確客戶需求收集定性與定量的信息應(yīng)用財務(wù)模型確定滿足以下條件的產(chǎn)品定位盈利性高客戶有需求產(chǎn)品可行性好計費包裝等等...設(shè)計針對以下受眾的宣傳內(nèi)部渠道客戶推廣產(chǎn)品對產(chǎn)品推廣情況進行監(jiān)控并作出相應(yīng)調(diào)整很多市場營銷工作以項目組形式進行

舉例：開發(fā)新資費計劃業(yè)務(wù)需求客戶信息產(chǎn)品定位研究產(chǎn)品設(shè)計宣傳計劃推廣/監(jiān)控客戶發(fā)展部負責項目領(lǐng)導將業(yè)務(wù)需求與客戶信息有機結(jié)合 定位研究 定價開發(fā) 宣傳推廣開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)部負責內(nèi)部執(zhí)行確保方案能在規(guī)定的時間內(nèi)推行完成 管理推行進程客戶挽留部負責確保客戶接受對產(chǎn)品定位進行必要修改以避免內(nèi)部轉(zhuǎn)網(wǎng) 與客戶進行交流資料來源:T-mobile(UK)專家訪談市場營銷2.成熟的管理流程目前三十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點CSL建立了完整的集團客戶解決方案管理與實施流程以推進業(yè)務(wù)的發(fā)展1.確定市場機會2.制定產(chǎn)品理念3.設(shè)計業(yè)務(wù)模式4.技術(shù)設(shè)計與實施5.銷售與營銷6.網(wǎng)絡(luò)后勤與開通7.帳單8.售后服務(wù)9.評估與調(diào)整資料來源:BCG外部訪談產(chǎn)品開發(fā)2.成熟的管理流程目前三十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點前期準備制定公司戰(zhàn)略制定各部門年度預(yù)算修改討論確立年度預(yù)算規(guī)劃委員會各職能部門總裁副總裁部門主管企業(yè)發(fā)展部市場部營銷部產(chǎn)品開發(fā)部企業(yè)發(fā)展部客戶服務(wù)部工程部IT人力資源部財務(wù)部2天收集市場，技術(shù)和競爭對手的信息對市場的發(fā)展情況和公司的競爭地位達成共識;明確公司戰(zhàn)略目標根據(jù)公司的戰(zhàn)略指導原則制定部門的年度預(yù)算必須與公司戰(zhàn)略相吻合必須能夠真正的創(chuàng)造經(jīng)濟價值對部門的投資預(yù)算提出建議和修改修改部門年度預(yù)算匯總各部門的年度預(yù)算申請，確立年度預(yù)算總額；制定各部門的KPI多次協(xié)商討論（2-3輪）1~2周公司戰(zhàn)略發(fā)展草案公司戰(zhàn)略行動文件部門年度預(yù)算草案每年10月份部門年度預(yù)算6~8周戰(zhàn)略/投資規(guī)劃的制訂是一個自上而下

自下而上的反復(fù)溝通過程資料來源:BCG外部訪談2.成熟的管理流程目前三十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點項目可研報告定期匯報進程項目執(zhí)行總結(jié)報告審批立項立項負責人執(zhí)行負責人運行維護技術(shù)負責人服務(wù)負責人主要活動相應(yīng)負責人和信電訊在投資管理流程的不同階指定不同的項目負責人相應(yīng)部門需求部門和審批部門采購和工程實施部門運維部門職能描述選項組織相關(guān)部門進行分析,編制項目建議書提供完備的資料,向有關(guān)審批部門呈遞申請，直至項目立項組織協(xié)調(diào)各部門推動項目的執(zhí)行定期向日常運營委員會報告項目進程（每月）項目結(jié)束時準備項目的最終報告進行日常的運行維護投資前期投資中期投資后期資料來源:BCG外部訪談投資管理2.成熟的管理流程目前三十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點1

適合發(fā)展的組織機構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進而不斷發(fā)展的組織機構(gòu)2高效的管理流程和能力以成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程,最大化地提高運營效率3合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢4優(yōu)秀的人力資源吸引,培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放,務(wù)實,和不斷進取的企業(yè)文化成為世界一流的電信運營商需要具備什么條件？

五個關(guān)鍵的要素目前三十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點最佳經(jīng)驗比照綜述：合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展在價值鏈上的合作對許多電信運營商而言是一項全新的工作，需要建立許多新的能力如何選擇合作伙伴如何管理合作伙伴建立什么樣的合作關(guān)系同樣在價值鏈上的合作是一項非常復(fù)雜的工作，往往牽涉到多方利益的平衡但是，在價值鏈上的合作對電信運營商將來的成功起到十分關(guān)鍵的作用對建立競爭優(yōu)勢非常關(guān)鍵通過合作，對重要的資源進行鎖定必須建立以“雙贏”的態(tài)度建立合作關(guān)系最后需要明確的是：技術(shù)并非是在價值鏈上的合作成功的唯一決定因素，它是一項綜合的管理工程3.與價值鏈的緊密合作目前三十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點DoCoMo的成功是整體價值鏈的成功：

技術(shù)+經(jīng)營模式+市場營銷市場營銷：基于使用模式采用相應(yīng)的方式提高服務(wù)水平不僅是語音的工具，還有其它多種功能內(nèi)容組合使用模式預(yù)訂チケットチケット咨訊交易娛樂數(shù)據(jù)庫...消磨時間銀行儲蓄\！內(nèi)容供應(yīng)商的內(nèi)容費系統(tǒng)供應(yīng)商的軟件費

運營商的訪問量收入軟件供應(yīng)商的許可費設(shè)備生產(chǎn)商的設(shè)備收入由運營商收取經(jīng)營模式：“雙贏“iHTMLGIF小型MIDIGRIMM服務(wù)器PDCPi-模式瀏覽器技術(shù)：“端到端”i-模式手機<BODYBGCOLOR="#fffff"><CENTER><IMGSRC="logo01.gif"

WIDTH="100"><BR><CENTER><NOBR><AHREF="url.htm">

<IMGBORDER="0">適當?shù)芈?lián)系這些要素是關(guān)鍵所在10000壱萬円10000壱萬円10000壱萬円10000壱萬円使用費網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容平臺服務(wù)器軟件服務(wù)器集成設(shè)備瀏覽器手機3.與價值鏈的緊密合作目前四十頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點分散的SharpNECIBMJapanHitachiSeisakushoCasioPalmSonyDoCoMo對移動通信價值鏈的控制是關(guān)鍵因素客戶運營商系統(tǒng)集成,應(yīng)用軟件，CSPs(1)內(nèi)容移動電話分散的MitsubishiElectricNECSonyMatsushitaFujitsuSharpJapanRadioKokusaiElectricToshibaHitachiPDAsJ-PHONE(20%)KDDI(18%)DoCoMo(62%)分散的系統(tǒng)集成商分散的應(yīng)用軟件供應(yīng)商非常分散的CSPs(1)正在興起個人消費者(96%)事實上由DoCoMo控制共同投資R&D.提供設(shè)計規(guī)格OEM生產(chǎn)手機.承擔庫存風險公司(4%)由DoCoMo進行服務(wù)的制作和傳送

(1) 通信服務(wù)供應(yīng)商3.與價值鏈的緊密合作目前四十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點例如，i-Mode的使用狀況因手機類型而變化很大

不像GSM,DoCoMo知道哪種客戶使用哪種手機數(shù)據(jù)通訊(Yen/月)05001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,5005,000ABCDEFGH資料來源﹕客戶數(shù)據(jù)庫;BCG分析i-Mode手機的不同型號i-mode顧客使用某種手機的平均數(shù)據(jù)人均消費值某些手機特性對于數(shù)據(jù)的使用狀況是關(guān)鍵3.與價值鏈的緊密合作目前四十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點運營商期望手機具有“對運營商的友好性”

DoCoMo做到了這一點，而GSM運營商往往沒有DoCoMoi-Mode:“對運營商的友好性”有吸引力的大彩屏強有力的電郵能力以cHTml方式與50000網(wǎng)站兼容能以i-appli方式從2，000個網(wǎng)站下栽然而:有限的紅外能力只有1MB存儲容量沒有藍牙功能GSM:“對運營商不友好”小而黑白的屏幕B&Wscreen不支持電子郵件相對較弱的WAP上網(wǎng)有限的下載能力但是：充分的紅外傳輸能力高達128MB的存儲容量具有藍牙功能PanasonicP2101vSiemensSL45i3.與價值鏈的緊密合作目前四十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點i-MODE在縱向與橫向上發(fā)展了許多成功合作伙伴縱向發(fā)展1999年2月1999年4月1999年8月1999年12月2000年4月2000年8月2000年12月2001年4月2001年8月.....啟動“i-模式".....100萬用戶.....300萬用戶.....600萬用戶.....1000萬用戶.....1500萬用戶橫向發(fā)展內(nèi)部網(wǎng)組件鈴聲下載色彩特性下載"iapri"JAVA的應(yīng)用游戲(下載/網(wǎng)絡(luò))金融交通信息等W-CDMA

移動寬帶服務(wù)音樂/音像傳播

電視會議與PlayStation聯(lián)系(2000萬)與汽車導航系統(tǒng)聯(lián)系與CVS聯(lián)系

(7,600條網(wǎng)絡(luò))2001年12月HTML瀏覽器電子郵件與Tsutaya音像租借聯(lián)系3.與價值鏈的緊密合作目前四十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點<ServiceMenu>BalanceCheckMoneyTransferChangePINQuit強大的傳統(tǒng)業(yè)者采納i-MODE進行移動交易

例：三井住友銀行

MYMENU1.Weathernews2.ZAGATTokyo3.NikkeiNews4.SumitomoBank<SumitomoBank>1.MobileBanking2.TelephoneBankingCenter3.ATMMaps4.ServiceInfo5.Sample6.ApplicationFormRequest7.CustomerSupportMobileBanking1.Start2.Quit3.HelpDesk(Tokyo)4.HelpDesk(Osaka)5.MyMenu<InputACCT#andFirstPIN>ACCT#＊＊＊＊＊＊＊1stPIN＊＊＊＊＊＊SubmitCancel0354738111Calling<AccountSelection>◎TokyoBrunchSavings***1234○YokohamaBr.Checking****234CheckBalanceToday’sTransactionPastTransaction<Balance>11/310:30#AccountBalanceY123,456BacktoMenuQuit<AccountSelection>◎TokyoBrunchSavings***1234○YokohamaBr.Checking****234MoneyTransferAcctTransferBacktoMenu<RegisteredAcct>○SumitomoBankOsakaBrunchSavings***4321PaulSmith◎CITIBANKTennozBrunchSavings****135TakeshiNatsunoTransferAmount1000000TransferBacktoMenu<Confirmation>FROM;SumitomoBankTokyoBrunchSavings***4321TO;CITIBANKTennozBrunchSavings****135TakeshiNatsunoAmountY100,000FeeY315→Input2ndPIN＊＊＊＊＊＊ConfirmCancel<OrderCompleted>Executed11/3Order#1103-001

BacktoMenuQuitBalanceCheckMoneyTransferBelow3.與價值鏈的緊密合作目前四十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點DoCoMo也為內(nèi)容供應(yīng)商創(chuàng)造了一個好的環(huán)境關(guān)系接入設(shè)備內(nèi)容導航/集合內(nèi)容創(chuàng)造正式內(nèi)容供應(yīng)商可通過門戶站點菜單接入可進入收費關(guān)系由DoCoMo的內(nèi)容規(guī)則管理

獨立內(nèi)容供應(yīng)商不容易讓用戶看到不能進入收費關(guān)系i-mode菜單iMenu郵件訊息書簽因特網(wǎng)問訊中心菜單由DoCoMo擁有并調(diào)整消費者有到DoCoMo門戶站點的默認接入DoCoMo帶來對消費者的深入了解對獨有標準(如響鈴音調(diào))的選擇性使用與生產(chǎn)商伙伴的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計不對競爭者開放帳單由DoCoMo控制的給消費者的合成帳單語音數(shù)據(jù)內(nèi)容使微觀收費成為可能每月3美元/內(nèi)容訂閱3.與價值鏈的緊密合作目前四十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點從戰(zhàn)略到產(chǎn)品測試到推廣等各方面的合作伙伴

以DoCoMo的音樂下載為例論證技術(shù)測試開發(fā)6個月4個月3個月分析經(jīng)營環(huán)境音樂行業(yè)競爭合作伙伴候選對象技術(shù)終端政策法規(guī)內(nèi)容供應(yīng)商戰(zhàn)略進行測試支持談判為所涉及的內(nèi)容所有人制定經(jīng)營模式/政策服務(wù)模式用戶調(diào)查檢查服務(wù)具體規(guī)格技術(shù)規(guī)格經(jīng)營模式制定服務(wù)模式（并入業(yè)務(wù)計劃）市場營銷建立同盟關(guān)系戰(zhàn)略為與終端供應(yīng)商建立合資企業(yè)作準備同盟關(guān)系談判與終端供應(yīng)商的合資企業(yè)建成規(guī)劃同盟關(guān)系進行測試項目管理3.與價值鏈的緊密合作目前四十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點現(xiàn)在所開發(fā)的最終產(chǎn)品已經(jīng)成功投放市場從音樂新聞菜單中搜索直接下載不用搜索多種搜索功能終端3.與價值鏈的緊密合作目前四十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點在韓國,彩鈴已經(jīng)成為最有收入潛力的應(yīng)用之一

然而需要運營商在各個環(huán)節(jié)進行精細的管理CopyrightholdersContents

ProvidersWireless

operatorsCustomerCallerRepresentativeandAgenciesMasterCPCustomer以客戶為中心WebARSMobile

webKoreanpopWesternpop/

classic/JazzComments/

soundeffectsCreatescontentsThereareover70~100activemusiclabelsTop5controlover50%marketshare~5,000composers/writersRepresentseachcontentsstakeholdergroupThereare~10activeagenciesToptwoagencieshavea60~70%marketshareAgenciesinpracticerepresentsingersaswellBuysarighttocontentstomakeaudiofilefitforFRBTserviceThereareover30CPsandtopthreehasa65%marketshareHavinganexclusiverelationshipisnotanormManagesCPsanduserinterfacesEachoperatorhasonemasterCPDevelopsanFRBTapplicationsolutionEachoperatorpairedupwithavendortodeveloptheFRBTsystemRunssaleschannelsandmobilenetworkEachbuiltitsownbrandSKT:ColorRingKTF:2RingLGT:FeelRingAcustomerneedstosignuptousetheserviceChanneluseMobile(3):~55%Web:~35%Store:~10%Pricing(JPY)90/monthAcustomerfacesfourmajorchannelstochangeChanneluseWeb:40~50%Mobileweb:20%ARS:20~30%Pricing(JPY)Mobile:70/changeWeb:120/changeARS:10/30secAcallerhearsatoneanFRBTusersetKoreanpopismostpopularwitha~50%shareABCD...服務(wù)提供的價值鏈Solution

providersMusicLablesAgenciesComposer/writerSingerKOMCA(1)

FKAPO(2)產(chǎn)品提供的價值鏈Contents

SalesContents

PackagingCP

ManagementApplication

DevelopmentSales&

OperationSignup/

cancelChange

tonesContents

CreationWebMobile(3)

StoreOperatorsRoles/

descrip-tionKeyfeaturesMajor

PlayersCPsOperatorsARSKoreaMusicCopyrightsAssociation;(2)FederationofKoreaArtPerformerOrganization;(3)IncludesmobilewebandacustomerservicecenterSource: Interviews,BCGanalysis,LiteraturesearchFRBTinaction3.與價值鏈的緊密合作目前四十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點相對而言，在GSM系統(tǒng)中沒有明確的價值鏈搭建者手機內(nèi)容集合分散的傳統(tǒng)的運營商還沒有無線內(nèi)容運營商法國:FT(47.5)德國:DT(40.2)意大利:TIM(56)荷蘭:KPN(47.5)英國:Vodafone(30.3)系統(tǒng)集成,應(yīng)用軟件，CSPs(1)系統(tǒng)集成商:分散的IBM,EDS,CompaqSvcs,CapGemini,...應(yīng)用軟件供應(yīng)商:分散的Microsoft,Oracle,SAP,Siebel,P...CSPs:正在興起PDAs(36)其他(15)Alcatel(17)Siemens(32)Nokia(12)Nokia(34)Palm(17)Compaq(21)其他(16)Psion分散的傳統(tǒng)的運營商還沒有無線內(nèi)容系統(tǒng)集成商:分散的IBM,EDS,PwC,...應(yīng)用軟件供應(yīng)商:分散的Avantgo,Anydevice,...CSPs:正在興起(36)其他(15)CDMA-Korean(17)Motorola(32)Nokia(12)HP(34)Palm(17)Psion(21)其他(16)CasioVerizon(27)AT&T(17)Cingular(14)Sprint(10)其他(32)歐洲美國服務(wù)制作模型正在演進,運營商力圖取得主動設(shè)備供應(yīng)商擁有顯著的品牌認知和自主權(quán)(1) 通信服務(wù)供應(yīng)商3.與價值鏈的緊密合作目前五十頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點1

適合發(fā)展的組織機構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進而不斷發(fā)展的組織機構(gòu)2高效的管理流程和能力以成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程,最大化地提高運營效率3合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢4優(yōu)秀的人力資源吸引,培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放,務(wù)實,和不斷進取的企業(yè)文化成為世界一流的電信運營商需要具備什么條件？

五個關(guān)鍵的要素目前五十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點最佳經(jīng)驗比照綜述：優(yōu)秀的人力資源先進的人力資源管理是所有世界一流企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的根本人力資源管理必須涵蓋對人力資源需求的定義、人員招聘、績效考核、薪酬獎勵、培訓以及職業(yè)發(fā)展計劃/員工挽留六個方面的工作雖然不同的企業(yè)各有所側(cè)重，但卻存在著一定的共性人力資源管理絕非一個完全獨立、割裂的工作，必須與公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合或提升到戰(zhàn)略的層面與公司戰(zhàn)略相一致職業(yè)發(fā)展計劃在許多先進企業(yè)中已成為一項至關(guān)重要的工作，它對員工挽留以及管理、技術(shù)核心人員后備隊伍建設(shè)起到了關(guān)鍵作用4.優(yōu)秀的人力資源目前五十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點通過全面的人力資源管理實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢=領(lǐng)先者=挑戰(zhàn)者績效管理需求

定義領(lǐng)導層招聘與

安置聘用有相關(guān)經(jīng)驗的優(yōu)秀員工安排工作時要使其能力與顧客群的價值相一致工作工作被重新定義(例如變傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售為咨詢式的銷售)目標是形成并提供最為經(jīng)濟的意見而不僅是銷售產(chǎn)品和服務(wù)綜合培訓方案新聘用人員的“試用期”密集性的課堂式培訓深入的指南在職培訓中央支持在線定價顧客數(shù)據(jù)緊密的控制每日路線預(yù)定月度報告抽查/顧客調(diào)查高度責任感跟蹤測評生產(chǎn)率對招聘的側(cè)重不夠臨時安排工作與顧客價值不一致員工的職能是命令接受者和紛爭解決者側(cè)重于技術(shù)/產(chǎn)品的發(fā)展未側(cè)重于顧客的需求對績效的跟蹤不夠一致最低限度的控制沒有激勵目標贏取顧客比留住他們更為重要，小顧客比大顧客還要重要一些培訓比較少，且是臨時安排的主要是課堂式的沒有在職培訓缺乏中央的支持員工培養(yǎng)12434.優(yōu)秀的人力資源目前五十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點國際優(yōu)秀公司在人力資源流程方面的優(yōu)秀經(jīng)驗(一)需求定義90%側(cè)重于預(yù)計并準備未來人員需求大部分使用了下列兩個基本方法之一并入業(yè)務(wù)計劃視為與戰(zhàn)略計劃協(xié)調(diào)一致的獨立流程75%視內(nèi)部人力庫為絕大部分的人才來源25%的公司更傾向于從外部獲得關(guān)鍵崗位的人才所有公司每年都會進行績效評估（至少一次）65%還會進行年中進展評估績效標準各不相同，但是85%根據(jù)業(yè)務(wù)目標衡量績效，如：市場份額目標90%衡量員工的技能幾乎所有公司都把績效與薪酬相掛鉤人員招聘與安置績效衡量資料來源：BCG對20家績效較好的國際性大公司進行比照4.優(yōu)秀的人力資源目前五十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點員工培養(yǎng)各種薪酬/獎勵模式在兩個方面有所不同誰在適用范圍內(nèi)？獎勵的依據(jù)？選擇哪種模式要取決于企業(yè)的文化與理念多數(shù)公司使用幾種不同的員工激勵機制但所有希望成為最優(yōu)秀公司的企業(yè)都認真地協(xié)調(diào)各種機制以促進投入與積極性所有人都參與員工職業(yè)發(fā)展管理的責任多數(shù)公司都創(chuàng)造了途徑幫助員工理解他們的職責，并幫助員工對這一流程施加影響多數(shù)公司都使用教室的教育與經(jīng)驗學習通過人才資源管理流程必須達到多種目標90%的照參公司在需求發(fā)展時尋找繼任候選人80%對整個企業(yè)的人才進行年度評估，如有巨大潛力的人才數(shù)，組織的核心能力與差距80%對戰(zhàn)略人才需要進行正式討論繼任計劃/有巨大潛力的管理層薪酬/獎勵國際優(yōu)秀公司在人力資源流程方面的優(yōu)秀經(jīng)驗(二)資料來源：BCG對20家績效較好的國際性大公司進行比照4.優(yōu)秀的人力資源目前五十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點建立明確的識別并培養(yǎng)員工關(guān)鍵能力的流程

以英特爾公司為例明確對員工的要求明確一套完善的投資管理體系運轉(zhuǎn)所需的部門/團隊的能力建立規(guī)范化的投資管理流程需要怎樣的能力確保流程的有效運轉(zhuǎn)明確員工個人能力的需求評估現(xiàn)有員工的能力評估現(xiàn)有部門/團體能力與理想狀態(tài)的差距核心職位上的員工能力水平明確差距評估部門/團隊的能力的差距評估核心崗位人員的能力差距設(shè)定這些差距的優(yōu)先級別制定培訓計劃設(shè)計員工培訓培訓內(nèi)容培訓時間培訓要求設(shè)計日常員工在職培訓計劃日常工作指導部門/團隊領(lǐng)導反饋評估培訓效用通過如下方式獲得培訓效果反饋正式：定期部門員工評估會員工能力調(diào)研非正式員工間的反饋部門領(lǐng)導反饋資料來源:BCG外部訪談4.優(yōu)秀的人力資源目前五十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點沃達豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量識別/提名過程選拔過程在本國和本職位1年工作經(jīng)驗(第1年/或第2年)資深崗位工作(第1年/或第2年)資深崗位工作(第1年/或第2年)得到由最高董事會、區(qū)域董事會或控股子公司董事會贊助和教導在本國和本職位1年工作經(jīng)驗(第1年/或第2年)作為全職MBA參與“業(yè)務(wù)改進項目”MBA課程個性化定制的工作經(jīng)歷在其他國家本職崗位1年工作經(jīng)驗在其他國家其他崗位1年工作經(jīng)驗國家/區(qū)域?qū)煒I(yè)務(wù)職能導師一年綜合管理經(jīng)驗第1年第2年第3年第5年第4年核心結(jié)構(gòu)支持經(jīng)歷新加入第0年"我加入沃達豐的一個原因就是我被告知的關(guān)于個人和職業(yè)發(fā)展的機會?！蝾I(lǐng)導能力課程'項目是使我能更快地進步和成長的難得機會?！啊澳切└呒壒芾韺尤藛T對于授課的專著程度真正激勵著我。“資料來源:BCG外部訪談4.優(yōu)秀的人力資源目前五十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點各個部門從業(yè)人員專業(yè)化程度非常高客戶發(fā)展部對客戶需求了解深刻有市場分析，預(yù)測等能力很多員工從消費品公司聘請產(chǎn)品開發(fā)部技術(shù)背景強有項目管理與運營經(jīng)驗很多員工從IT公司聘請客戶挽留部熟練應(yīng)用客戶數(shù)據(jù)庫并對其進行深入研究很多員工從銀行業(yè)聘請市場信息部數(shù)據(jù)處理能力強廣告促銷部市場部有市場研究項目執(zhí)行能力專業(yè)廣告人才有與廣告公司合作經(jīng)驗合作伙伴部高超談判技巧戰(zhàn)略策劃部文案處理能力“這些各方面專業(yè)人才很難全部從公司內(nèi)部培養(yǎng)，相當部分由市場聘請而來”市場部的例子4.優(yōu)秀的人力資源目前五十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點建立不斷完善的關(guān)鍵績效指標體系推動業(yè)務(wù)發(fā)展2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵效果3對用戶友好基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程的一部分在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度關(guān)鍵績效指標體系4.優(yōu)秀的人力資源目前五十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點組織機構(gòu)的多個級別參與管理和實施關(guān)鍵績效指標

總體協(xié)調(diào)由高層完成首席執(zhí)行官首席財務(wù)官首席運營官首席財務(wù)官銷售產(chǎn)品

123321由上至下的規(guī)劃設(shè)立總體方向如“快速增長并保持利潤率”建立工作與目標的聯(lián)系預(yù)計的影響/價值持續(xù)期關(guān)鍵績效指標–目標對預(yù)算的具體影響規(guī)劃并確定工作的優(yōu)先級實施計劃和階段目標由下至上的匯報和監(jiān)管控制監(jiān)督總體結(jié)果并根據(jù)數(shù)據(jù)制定下一年度的戰(zhàn)略計劃鞏固業(yè)績并解釋差異-工作狀態(tài)-外部因素-產(chǎn)品組合-正確的措施監(jiān)督工作進程-關(guān)鍵績效指標-階段目標監(jiān)督各部門的業(yè)績-關(guān)鍵績效指標4.優(yōu)秀的人力資源目前六十頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點對各個領(lǐng)域能力的差距和發(fā)展要求應(yīng)有系統(tǒng)的控制

舉例：管理人員的能力要求理想情況下的能力現(xiàn)有能力，所需能力和差距20052000

對項目評估的技術(shù)和方法解決問題的能力項目管理能力團隊精神對業(yè)務(wù)的熟悉度溝通能力誠實可靠

能力差距重要競爭者2005年目標今天能力差距2010年目標2005年目標團隊精神對項目評估的技術(shù)和方法解決問題的能力項目管理能力誠實可靠溝通能力對業(yè)務(wù)的熟悉度資料來源:BCG外部訪談4.優(yōu)秀的人力資源目前六十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點在項目管理的過程中也需要引入適當?shù)目荚u機制

以美國貝爾公司為例項目支持者部門主管項目負責人項目組成員市場部網(wǎng)絡(luò)部其它相關(guān)部門的成員責權(quán)利聽取項目的情況匯報對項目負責人在項目上的表現(xiàn)進行評估協(xié)調(diào)相關(guān)部門為項目負責人提供支持監(jiān)督項目負責人的工作項目支持者的職業(yè)發(fā)展與部門所實現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果直接掛鉤挑選項目組成員獲得必要的支持做出日常決策/取舍決定對項目組和配合部門在項目上的表現(xiàn)進行評估管理并推動項目順利完成保證項目產(chǎn)生預(yù)期的收益部門主管對項目負責人在項目管理上的表現(xiàn)的評價將直接影響其職業(yè)發(fā)展獲得必須的支持和工具完成本工作模塊的工作,直接對項目負責人負責及時向項目負責人匯報項目的進程項目負責人對項目組成員在項目管理上的表現(xiàn)的評價將直接影響其職業(yè)發(fā)展采用項目負責制有利于集中管理,明確責任資料來源:BCG外部訪談4.優(yōu)秀的人力資源目前六十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點薪酬和獎金應(yīng)該與業(yè)績緊密聯(lián)系

獎金應(yīng)成為全部報酬的一個重要部分產(chǎn)品團隊個人銷售額利潤其它中間指標絕對相對固定變化（獎金）福利(可以在固定部分內(nèi)具有彈性)基本工資非貨幣收入（認可計劃）貨幣收入（績效收入）測算公式自由決定的全部報酬注：文字框的大小不代表占全部報酬的比例基于激勵系統(tǒng)的薪酬機制4.優(yōu)秀的人力資源目前六十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點關(guān)鍵績效指標體系需持續(xù)改進、不斷完善創(chuàng)建一個復(fù)雜的關(guān)鍵績效指標體系須花費時間，分階段進行關(guān)鍵績效指標體系的主要特征自上而下的實施基于高水平的市場信息與個人獎勵和薪酬的聯(lián)系相對較少的關(guān)鍵績效指標由戰(zhàn)略和關(guān)鍵價值驅(qū)動力量來推動基于全面的市場和競爭數(shù)據(jù)人事部門和主要業(yè)務(wù)部門的較多介入關(guān)鍵績效指標是企業(yè)文化和工作理念的核心組成部分在組織內(nèi)部進行清晰地溝通在所有級別實施和管理可能有的風險不適宜的目標關(guān)鍵績效指標不完整組織內(nèi)部沒有人管理第一線人員熱情不夠組織內(nèi)對關(guān)鍵績效指標體系沒有連續(xù)的實施在運作過程中改進關(guān)鍵績效指標的能力有限沒有積極地更新和修改整個體系簡單的

整合的完全實施4.優(yōu)秀的人力資源目前六十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點1

適合發(fā)展的組織機構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進而不斷發(fā)展的組織機構(gòu)2高效的管理流程和能力以成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程,最大化地提高運營效率3合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢4優(yōu)秀的人力資源吸引,培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放,務(wù)實,和不斷進取的企業(yè)文化成為世界一流的電信運營商需要具備什么條件？

五個關(guān)鍵的要素目前六十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點最佳經(jīng)驗比照綜述：健康的企業(yè)文化毋庸置疑，優(yōu)秀的企業(yè)文化是眾多先進企業(yè)成功的重要一個組成部分但不同企業(yè)卻有著風格迥異的文化關(guān)鍵是形成與企業(yè)發(fā)展所處環(huán)境和市場相一致，并能夠被廣大員工接受的文化經(jīng)驗表明：7大因素支撐著一個成功的企業(yè)文化有穩(wěn)定且集中的基本價值觀作為文化核心從企業(yè)文化中衍生的清晰、一致、充分交流、可衡量的戰(zhàn)略目標企業(yè)文化與組織機構(gòu)和體制相互一致最高管理層的積極支持具有能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的鮮明的榜樣能夠突出榜樣作用的衡量機制對于企業(yè)文化的經(jīng)常性回顧和持續(xù)性改進5.健康的企業(yè)文化目前六十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點一個反面的例子:臺灣中華電信安于現(xiàn)狀和

官僚主義的企業(yè)文化阻礙了競爭力的發(fā)展“公用事業(yè)機構(gòu)”的理念從未面對過競爭——壟斷觀點認為“政府會保護我們”公司文化中沒有承擔風險或責任的概念重點放在政治上，而不是顧客身上處理內(nèi)部關(guān)系比顧客需求更為重要官僚主義造成決策速度緩慢年度預(yù)算必須由政府批準用戶數(shù)市場份額2000年市場份額被臺灣大哥大超越臺灣大哥大中華電信中華電信安于現(xiàn)狀、官僚主義5.健康的企業(yè)文化多次在資本市場融資的努力都沒有得到成功目前六十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界頂級公司關(guān)鍵的成功因素面臨激烈變革的電信公司一些企業(yè)文化有口皆碑的公司惠普貝塔斯曼摩托羅拉寶馬寶潔奈克歐貝德3M迪斯尼微軟索尼英國電信NynexAmeritechMCIGTEPacificTelesisBellSouth通用電氣英國航空漢莎航空IBM西門子AT&T大眾汽車成功轉(zhuǎn)型的公司5.健康的企業(yè)文化目前六十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點全球知名企業(yè)擁有風格迥異的企業(yè)文化美林證券:對員工進行培養(yǎng)、有家庭氛圍的企業(yè)文化，注重誠信、包容不同看法、傳統(tǒng)觀念很強強生:以信條為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，注重發(fā)展、質(zhì)量和市場創(chuàng)新；有目的進行管理，以掩飾野心勃勃的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略Caterpillar:樸實的、持久的、純粹的、實事求是的、以運營為導向的企業(yè)文化，以產(chǎn)品為重心艾默生電氣:自上而下的、側(cè)重于計劃的企業(yè)文化，注重以事業(yè)部為導向、強調(diào)規(guī)章制度、財務(wù)績效和成本控制聯(lián)信:注重責任、強有力的領(lǐng)導層、六西格瑪?shù)馁|(zhì)量、發(fā)展的企業(yè)文化，并認為戰(zhàn)略應(yīng)當注重短期和長期兩個方面的問題迪斯尼:注重保持想象力、團隊氛圍、為客戶竭盡所能的企業(yè)文化，并通過行為和傳統(tǒng)進行管理西南航空:喜歡玩樂、贊美別人、同情弱者的企業(yè)文化，并相信態(tài)度好就能實現(xiàn)好的成果，并對把別人和集體的利益擺在自身利益之上的員工提供獎勵5.健康的企業(yè)文化目前六十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點經(jīng)驗總結(jié)發(fā)現(xiàn)七大因素來支撐成功的企業(yè)文化

從企業(yè)文化中衍生的清晰、一致、充分交流、可衡量的戰(zhàn)略目標

能夠突出榜樣作用的衡量機制

對于企業(yè)文化的經(jīng)常性回顧和持續(xù)性改進

企業(yè)文化與組織機構(gòu)和體制相互一致有穩(wěn)定且集中的基本價值觀作為文化核心D78/2248kk(pp)

最高管理層的積極支持具有能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的鮮明的榜樣13572465.健康的企業(yè)文化目前七十頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點以長期一貫、重點突出的基本價值觀作為文化核心定義幾項概括的價值觀，描述公司的目標和所有活動的基礎(chǔ)。這些價值觀應(yīng)具有在環(huán)境變化時仍然適用的性質(zhì)，通常是對道德層面的闡述而不是具體定量的闡述引言實例"惠普的目標和價值觀為過去的50年提供了最佳指引。我們認為這些仍將在今后環(huán)境飛速變化的情況下繼續(xù)提供強有力的指南。""根本地講，惠普的‘道’意味著尊重每個人的正氣。"（

惠普）惠普,ABB,寶潔,通用電氣電氣,IBM,默克,PhilipMorris,寶馬,索尼起點? 確定公司的目標和長期的基本價值觀? 傳達、交流這些價值觀? 確定業(yè)務(wù)和管理原則? 體現(xiàn)價值觀與每個員工及其貢獻的聯(lián)系5.健康的企業(yè)文化目前七十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點由公司文化提煉出明確的、連貫的、充分交流

的和可衡量的目標定義? 基本價值觀為提煉明確的公司戰(zhàn)略和目標提供了基礎(chǔ)? 這些目標是已經(jīng)和所有員工充分交流過的，并分解到員工貢獻與公司業(yè)績的層面? 這些目標是營運化的、可衡量的、并定期審核的。? 凝聚員工的是大家可以確認的共同目標引語舉例“雖然寶潔是以進步和增長為中心、以客戶滿意為動力，但更重要的是讓每一位員工了解公司不僅關(guān)注成果，更關(guān)注實現(xiàn)成果的過程"(寶潔)惠普,摩托羅拉,3M,默克,BA,KruppHoesch,IBM,寶潔起點? 檢驗戰(zhàn)略是否與基本價值觀相符? 定義、營運化以及溝通目標? 為全體員工確立目標? 定期衡量和評估目標實現(xiàn)情況5.健康的企業(yè)文化目前七十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)與企業(yè)文化的協(xié)調(diào)性定義引文實例起點成功的企業(yè)文化取決于合適的組織流程與結(jié)構(gòu)，及薪酬體系、溝通機制、管理層和信息系統(tǒng)成功的企業(yè)在不改變基本價值的前提下對這些次級組成要素進行協(xié)調(diào)“我們需要營造一些條件讓員工們建立起緊密的團隊協(xié)作精神，這將需要我們對組織結(jié)構(gòu)與激勵機制進行決策，而結(jié)果是它將給我們帶來無窮的喜悅與收益"(Sony)“理念必然產(chǎn)生于政策、運作方式及目標之前。如果后者違反了基本的理念，我們就應(yīng)對其進行變革"(IBM)索尼,寶潔,惠普,摩托羅拉,通用電氣,3M,BA,IBM,漢莎航空,默克,Krupp-Hoesch協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略和文化方向建立適當?shù)臏贤?、管理、薪酬及信息系統(tǒng)5.健康的企業(yè)文化目前七十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點積極的高級管理層支持定義高級管理層理解并強調(diào)企業(yè)文化的相關(guān)性高級管理層緊密監(jiān)督并支持變革引文實例“PaulGalvin要求我們保持向前發(fā)展，為了發(fā)展而不停的運轉(zhuǎn)...他主張持續(xù)的革新，并詢問每一名員工自身對創(chuàng)新工作的貢獻"(摩托羅拉)摩托羅拉,BA,KruppHoesch,西門子,通用電氣,IBM,惠普,摩托羅拉起點高級管理層作為重大舉措及相關(guān)工作的發(fā)起人定期參與管理并關(guān)注計劃的進程5.健康的企業(yè)文化目前七十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點杰出的典范體現(xiàn)企業(yè)文化定義企業(yè)文化的價值不僅僅體現(xiàn)在漂亮的宣傳冊中，而且還體現(xiàn)在杰出的典范形象引文實例“在加入默克之前，我在另一家大型公司工作。我所看到的兩家公司最基本的不同在于浮夸的語言與現(xiàn)實。另一家公司吹噓他們的價值、前景及所有其他的東西，但現(xiàn)實卻大相徑庭。在默克卻沒有這樣的差異"(默克)通用電氣,惠普,摩托羅拉,默克,IBM,3M,BA,寶潔起點使管理層融于企業(yè)文化價值，并培養(yǎng)典范行為傳播典范軼事不斷地檢查管理層的行為5.健康的企業(yè)文化目前七十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點運用具有象征性力量的間接標準支持企業(yè)文化

定義甚至于在大規(guī)模的變革案例中，沒有制定企業(yè)文化變革的計劃相關(guān)的文化觀受到諸如語言、宗教禮儀及習慣等間接標準的影響重要的有一系列相互協(xié)調(diào)的多種具有象征性力量的標準引文實例“寶潔的全球員工共享同一種理念。盡管存在文化與個人差異，我們在見到寶潔員工的時候說的都是同一種語言。不論同誰在哪里，我們感覺到對方是同一種人群；是我們所了解和信任的人群"(寶潔)寶潔,摩托羅拉,通用電氣,惠普,Gore,BA,ABB,3M,BT起點架構(gòu)舉止行為語言著裝不同文化間的靈活交流5.健康的企業(yè)文化目前七十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點企業(yè)文化的定期評估和不斷學習定義? 要對文化價值進行長期評估? 明確基本/核心價值以及實踐/指導原則? 核心價值是那些長期不變的信念，因此能夠確保其持續(xù)性? 管理層指導原則要根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整引言實例“我們能夠區(qū)分核心價值和實踐。核心價值不會變，但實踐可能會變“(惠普),“一個組織要應(yīng)對瞬息萬的世界帶來的挑戰(zhàn)，除了它的基本信念不能變，必須要有改變自己的一切的準備，才能渡過難關(guān)。一個組織，最神圣的是它的基本信念。"(IBM)惠普、摩托羅拉、BA、寶潔、ABB、Bertelsmann、Gore、BMW起點? 定期評估戰(zhàn)略和指導原則/實踐? 檢查新的戰(zhàn)略‘/實踐’是否符合基本信念? 調(diào)整/改變不符合核心價值的實踐? 普遍的接受新觀念的胸襟，愿意冒險，以及抱有錯誤是學習機會的觀念5.健康的企業(yè)文化目前七十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點優(yōu)秀公司的企業(yè)文化的共同特征表現(xiàn)出以客戶為中心的傾向性對改進有非常積極的追求管理層與雇員間有著高度的信任有效的從上至下，及從下至上的溝通高度的員工參與性各部門的高度協(xié)同目前七十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點議程議程市場的預(yù)期世界一流運營商的制勝要素綜合運營商和3G帶來的挑戰(zhàn)目前七十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點最佳經(jīng)驗比照綜述：3G和綜合運營商隨著通信市場的開放，綜合運營商完全有可能到來，隨著而來的會形成更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程綜合運營商組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立主要有三種主要的維度：按照客戶群體分按照業(yè)務(wù)單元分按照地區(qū)分但是最終都需要矩陣式的組織架構(gòu)來滿足不同維度的協(xié)調(diào)相對于綜合運營商，3G更顯得不確定，存在著多種變數(shù)機遇與風險并存從戰(zhàn)略的角度考慮、應(yīng)對這些新的機會非常重要考慮不同的演變情景目前八十頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點全球電信行業(yè)的價值鏈已經(jīng)在發(fā)生重大變化

固網(wǎng)與移動的運營商正在互相滲透對客戶的零售市場營銷/銷售客戶管理帳務(wù)零售市場營銷/銷售帳務(wù)網(wǎng)絡(luò)零售l開發(fā)批發(fā)服務(wù)零售網(wǎng)絡(luò)信息增值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理批發(fā)多樣性的新網(wǎng)絡(luò)原有核心是固網(wǎng)原有核心是移動Indosat（印度尼西亞）國際長途收購了Telkomsel（一個GSM新運營商）的部分股權(quán)對GSM用戶有限制性的國內(nèi)長途固話服務(wù)Satelindo(印度尼西亞)GSM,國際長途TelecomAsia(泰國)本地電話計劃投放有限無線服務(wù)（PCT）申請了本地與國際固話服務(wù)的執(zhí)照MobileOne（新加坡）GSM,CDMAKoreaTelecom長途國際通過KTFreetel進入無線通信市場PLDT(菲律賓）本地l,長途，國際申請了PCS執(zhí)照TimeTelecom(馬來西亞)長途電話兼并了

Sapura,（PCS運營商）網(wǎng)絡(luò)批發(fā)設(shè)計/建設(shè)運行與維護再銷售/連接目前八十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點綜合運營商具備的組織機構(gòu)和能力

國際經(jīng)驗參照運用面向市場和細分客戶群的方式組織部門結(jié)構(gòu)在各客戶群部門中提供多種業(yè)務(wù)服務(wù)跨越多個平臺、多種業(yè)務(wù)和多個地區(qū)建立一體化的集團解決方案部門高度重視新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)部門往往與營銷和銷售部門相互分離建立獨立的機構(gòu)和銷售隊伍來推動高增長業(yè)務(wù)積極拓展核心業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域，嘗試多元化經(jīng)營做到面向細分客戶，與客戶服務(wù)部門的一體化組織機構(gòu)和內(nèi)部能力不斷改進演化，以適應(yīng)未來需要建立全面的內(nèi)部組織能力和相互間的合作機制引進優(yōu)秀人才，提高人員能力目前八十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十三點1995年以前英國電信擁有分離的產(chǎn)品服務(wù)和

開發(fā)采購部門顧客群/職能英國電信個人通信商業(yè)通信特殊業(yè)務(wù)全球網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)與采購產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品地區(qū)產(chǎn)品職能職能組織變革的方向

資料來源：TPGinsideBT，行業(yè)報告