勝任力模型培訓

（優(yōu)選）勝任力模型培訓目前一頁\總數一百三十八頁\編于十八點課程說明一：課程目的1、了解勝任力模型的概念和意義2、掌握勝任力模型建立的基本方法3、理解勝任力模型在培訓體系中的應用4、掌握基于勝任力模型的培訓體系的建立方法目前二頁\總數一百三十八頁\編于十八點How怎樣學？

積極參與

延遲評判

保持空杯目前三頁\總數一百三十八頁\編于十八點一、鼓掌

愛的鼓勵共同語言目前四頁\總數一百三十八頁\編于十八點共同語言回答：非常好！二、問好目前五頁\總數一百三十八頁\編于十八點共同語言三、感覺

好極啦！棒極啦！爽極啦！目前六頁\總數一百三十八頁\編于十八點目錄第一部分勝任力模型概述第二部分勝任力模型的構建第三部分勝任力模型的應用第四部分勝任力模型在培訓體系建立中的應用目前七頁\總數一百三十八頁\編于十八點人力資源部門的困擾員工的能力評估到底該怎么做選拔員工的依據是什么培訓的驅動力到底是什么培訓的效果轉化率太低，空有投入沒有回報目前八頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力產生的小故事美國國務院選拔外交官。美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。麥克里蘭(McClelland)博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任能力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。通過對工作表現優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。目前九頁\總數一百三十八頁\編于十八點

在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質運動的開端。目前十頁\總數一百三十八頁\編于十八點你可以教會一只火雞爬上樹，

但最好是找來一只松鼠。教誰爬樹？目前十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點

第一階段：幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關的、并能夠協助企業(yè)提高其績效的因素McClelland的研究發(fā)現能力素質是持久的達成崗位績效的最好判斷因素不僅有針對每個員工的能力素質評估，并且每個崗位都有與其匹配的能力素質類型和等級能力素質模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，能力素質的關注點也有了相應的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展公司戰(zhàn)略對于能力素質的影響程度愈加深化能力素質模型的建立從原先識別何種能力素質是以往獲得成功的關鍵因素，轉變?yōu)樽R別何種能力素質是未來獲得成功的關鍵因素勝任能力的發(fā)展歷程目前十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點（1）是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關聯；（3）這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；（4）并且是可以通過培訓等手段得以提高

ScottParry于1998提出知識指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識、技術知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學習、以往的經驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。技能

指員工為實現工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的技巧。能力是可以通過重復性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立職業(yè)素養(yǎng)

是指組織在員工個人素質方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學習或被加強的。知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為能力素質（Competence）的定義目前十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力模型(Competencymodel)的定義勝任能力模型就是對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。目前十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點企業(yè)戰(zhàn)略目標應該與能力素質模型結合 能力素質必須能推動戰(zhàn)略的實現，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來。產品與服務組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素質企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標、價值觀公司核心能力對員工素質的要求能力素質庫能力素質管理能力素質模型目前十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力模型在國際上的研究及實踐現狀國際著名學府的人力資源課程都對勝任能力模型進行專項研究世界500強企業(yè)中已有過半數的公司應用勝任能力模型財富500強排名公司名稱中文名稱總部所在地主要業(yè)務1GeneralMotors通用汽車美國汽車2Wal-MartStores沃爾瑪商店美國零售3ExxonMobil?？松梨诿绹鵁捰?FordMotor福特汽車美國汽車5DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒德國汽車6Mitsui三井物產日本貿易7Mitsubishi三菱商事日本貿易8ToyotaMotor豐田汽車日本汽車9GeneralElectric通用電氣美國電子電氣10Itochu伊藤忠商事日本貿易目前十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關重要

“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關重要。一份對北美1000家公司的調查顯示：未將核心能力與企業(yè)經營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10％；將核心能力與企業(yè)經營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14％；使用將核心能力與企業(yè)經營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30％。

一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1％，將使其市場價值增加6150萬美元。目前十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質要求，比如：學歷、工作經驗等能力素質模型促使員工了解在工作中表現出何種行為才能反映其具備該項能力素質的相應等級能力素質模型與崗位描述的區(qū)別目前十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點能力素質模型是人力資源管理的重要基礎在企業(yè)開展招聘、培訓和職業(yè)生涯前，需要首先建立員工能力素質模型。

目前十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點個人能力素質模型集成培訓與發(fā)展考核與評估薪酬與晉升招聘與任用根據能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力素質模型設定的行為表現“目標”個人能力模型目前二十頁\總數一百三十八頁\編于十八點目錄第一部分勝任力模型概述第二部分勝任力模型的構建第三部分勝任力模型的應用第四部分勝任力模型在培訓體系建立中的應用目前二十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點構建勝任能力模型步驟5定義績效標準選取分析效標樣本獲取效標樣本有關勝任能力的數據資料

建立勝任能力模型1驗證勝任能力模型234目前二十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點

1．定義績效標準

績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組：由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組。構建勝任能力模型步驟目前二十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點

2．選取分析效標樣本

根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。

構建勝任能力模型步驟目前二十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點

3．獲取效標樣本有關勝任能力的數據資料

可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任能力數據，但一般以行為事件訪談法為主。

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。

構建勝任能力模型步驟目前二十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點

4．建立勝任能力模型

通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。

構建勝任能力模型步驟目前二十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點

5．驗證勝任能力模型

驗證勝任能力模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證。

構建勝任能力模型步驟目前二十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力模型的構建勝任能力模型包含三大組成部分，領導力、全員核心勝任能力、與專業(yè)序列勝任能力。目前二十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力層次劃分基本原則1學習階段通過按指令做事而貢獻2應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4指導階段通過他人而作出貢獻5領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻一般需要2-3年相關經驗目前二十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力層級學習階段

學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和勝任力積極學習相關的專業(yè)經驗和知識具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識應用階段

具有獨立完成工作所需的知識和技能能夠為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識擴展階段

領導創(chuàng)新階段

可根據專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可指導他人階段

具有深度與廣度相結合的專業(yè)知識和技能具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會目前三十頁\總數一百三十八頁\編于十八點企業(yè)遠景，使命和價值觀企業(yè)關鍵能力勝任能力模型團隊關鍵能力員工關鍵能力員工關鍵勝任能力的設計基礎目前三十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點目前三十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點勇氣責任感國際化目前三十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點創(chuàng)新信任目前三十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點核心能力示例-以客戶為中心以客戶為中心目前三十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點領導能力示例目前三十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點

專業(yè)能力一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為：考慮履行這些職能所需承擔的主要職責，每項職責涵蓋的主要工作內容，每項主要工作內容中體現的具體行為，最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質的行為描述。職能主要職責主要工作內容具體行為匯總形成相關的能力素質專業(yè)能力的詳細設計步驟目前三十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點目錄第一部分勝任力模型概述第二部分勝任力模型的構建第三部分勝任力模型的應用第四部分勝任力模型在培訓體系建立中的應用目前三十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力的應用

–建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系

目前三十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力模型與HRM各基礎板塊的有機銜接在開展招聘、培訓和職業(yè)生涯前，需要首先建立整個企業(yè)的員工能力素質模型。崗職梳理工作分析及描述整體績效目標個人/團隊績效目標勝任能力模型分層級的勝任能力要求職位評估/職級序列固定工資福利計劃短期激勵市場定價長期激勵培訓/轉崗經營目標人員退出基于競爭優(yōu)勢的組織關鍵能力繼任計劃/跨級調薪級內調薪績效考核人員招聘能力評估組織架構審核部門績效目標目前四十頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力模型的應用

勝任能力模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。

1．職位分析

傳統的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。目前四十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點傳統的職位分析較為注重工作的組成要素基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。職位分析目前四十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點職位分析問卷樣本職位分析問卷收集了對具體職位的如下信息：職位發(fā)展階段；職位任職資格（學歷、資格、經驗、技能）；目前四十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點職位所需能力素質描述（創(chuàng)新能力、組織協調能力、溝通能力、公關能力、心理承受力、決策能力、培養(yǎng)指導下屬、計劃能力、團隊合作、戰(zhàn)略思考能力、問題分析與解決能力）職位分析問卷樣本（續(xù)）目前四十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點人員選拔

人員選拔方式特點優(yōu)點不足傳統方式比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征。比較容易衡量1、沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。2、如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任能力，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失?；趧偃文芰Φ倪x拔幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質的員工。避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，減少企業(yè)的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任能力模型在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業(yè)等級分數等顯得更為重要。不易衡量目前四十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點各種測評方法的標準效度與工作績效的相關表測評方法R（相關系數）評價中心0.65面試（行為事件訪談）0.48-0.61工作樣例測試0.54能力測試0.53人格測試0.39簡歷0.38推薦0.23面試（非行為性）0.05-0.19資料來源：Spencer,Competenceatwork目前四十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點

勝任能力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任能力模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。

績效考核目前四十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點能力素質在全員績效管理中的應用

－能力素質是崗位績效管理重要組成部分崗位績效管理能力素質評估個人目標及發(fā)展溝通個人績效指標

評估主要內容包含：企業(yè)價值職業(yè)發(fā)展培訓需求主要內容包含：業(yè)績指標：如，日均存款完成率管理指標：如，紀律性主要內容包含：核心能力領導能力專業(yè)能力目前四十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點能力素質在全員績效管理中的應用

－能力素質評估是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程能力素質與業(yè)務績效相結合的體系上下級共同設定目標日常工作指導與監(jiān)督半年評估考評目標

調整日常工作指導與監(jiān)督年終評估與績效激勵掛鉤全員績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程，能力素質作為其主要組成部分，亦是個持續(xù)的管理過程目前四十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點考核結果的分析及應用

－注重個人能力與崗位要求間的差異分析基于被評估者現有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設計有針對性的培訓和發(fā)展輔導活動，幫助員工實現個人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示中級；30－表示高級；40－表示專家級。目前五十頁\總數一百三十八頁\編于十八點員工培訓

培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃文芰Ψ治觯槍徫灰蠼Y合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

目前五十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點員工激勵

通過建立勝任能力模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。

目前五十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點潛在問題未來方向職位工資實際上與職銜掛鉤，

未能真正體現職位價值薪酬水平未反映市場競爭

程度，與人才市場脫鉤職位工資水平與任職者等同按角色和職責定薪

明確職位要求引入市場參照，提高企業(yè)

薪酬市場競爭力在同一職位上，薪酬體現

任職者勝任程度差異薪酬組成元素

傳遞信息不明確強化所傳遞的信息

提高管理的有效性激勵與約束不匹配浮動工資與個人/團隊/公司

業(yè)績指標掛鉤有效利用薪酬杠桿目前五十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點人崗匹配原則：指導項目成果的具體實施目前五十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點運用勝任能力模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任能力，即員工最佳勝任能力。

交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域個人的勝任力崗位工作要求組織環(huán)境、組織需求員工最佳勝任能力目前五十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點目錄第一部分勝任力模型概述第二部分勝任力模型的構建第三部分勝任力模型的應用第四部分勝任力模型在培訓體系建立中的應用目前五十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點企業(yè)培訓ADDIE流程企業(yè)培訓ADDIE流程Assess需求評估Evaluate績效評估Design規(guī)劃設計Develop教材開發(fā)Implement教學評估目前五十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓相關工作重要性的調查培訓后培訓中培訓前主管講師學員角色期間目前五十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓需求分析的依據從績效評估分析

崗位勝任素質要求培訓需求員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃基于企業(yè)戰(zhàn)略目前五十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點信息技術管理財務與成本管理內部控制管理采購與工程管理人力資源管理培訓需求分析的依據（一）

基于戰(zhàn)略管理之企業(yè)培訓123456市場與客戶分析愿景與戰(zhàn)略設計新產品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產品與服務收款及售后服務管理與支持流程7891011目前六十頁\總數一百三十八頁\編于十八點海爾培訓原則與要求原則（依據ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定）選準母本，找準差距干什么學什么，需什么補什么急用先學要求（依據員工業(yè)績及素質事先確定預算）管理人員培訓每年培訓不少于100小時操作人員每年不少于40小時培訓與個人的實際工作緊密結合，已完成工作目標進行培訓的目標必須與企業(yè)的發(fā)展目標相結合。培訓必須與市場效果相掛鉤?；驹瓌t目前六十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點企業(yè)戰(zhàn)略是方向三個階段人力資源開發(fā)要隨時適應企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要計點到位、計效聯酬三工并存、動態(tài)轉換在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵分配機制全員SBU負債經營SST市場鏈圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓需求目前六十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點海爾集團人員素質解決方案改善的需求對組織的需求進行分析其他需求能力需求其他需求培訓需求培訓ISO10015培訓需求確定流程根據戰(zhàn)略決定預算，有效推進。ISO10015的預算有效性。過去往往是領導決定或員工自己隨意報。平時業(yè)績是實施戰(zhàn)略在每日的體現，依據平日的業(yè)績考核結果，確定其培訓需求。并建立動態(tài)培訓BOM。崗位市場目標預算企業(yè)戰(zhàn)略目標母本分析崗位階段市場目標預算能力培訓課題預算BOM現有業(yè)績考核A/B/C確定培訓課題找出差距會干不干或不想干不會干分配/激勵培訓解決想干解決創(chuàng)新干解決會干目前六十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點以提高市場效果為目標實施創(chuàng)新能力的培訓培訓模式（與市場效果結合確定）問題培訓（改變觀念）創(chuàng)新能力培訓（提高技能）發(fā)展能力培訓（提高國際競爭力）價值觀培訓《海爾人》宣傳上限灌輸，上級的表率作用文化互動案例培訓員工的話與畫游戲價值觀什么是對的，什么是錯的什么該干，什么不該干創(chuàng)新及發(fā)展能力培訓,培養(yǎng)高素質人才借力的思路全球的思路創(chuàng)新的思路按為資格認定基多技能培訓，培訓參與國際競爭的基本素質及能力上崗“三應”培訓及崗位資格認定BOM技能高星級達標BOM多技能星級段位升遷培訓推進BOM動態(tài)計分激勵考核培訓BOM再提高培訓學歷培訓工商管理知識培訓新知識培訓目前六十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓需求分析的依據（二）

崗位勝任素質要求

來自企業(yè)和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求對員工態(tài)度、知識、能力等方面的要求由崗位勝任素質要求確定分析員工現狀與崗位勝任素質要求之間存在差距的基礎上確定培訓需求關鍵崗位重點勝任素質分析目前六十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結構（infrastructure）人力資源管理技術開發(fā)供應MARGINMARGIN入庫(質量!)運營-生產等-(運用效率性多樣性)出庫(縮短配送／訂購時間)市場/銷售（品牌形象，評價管理）服務（客戶管理，

維護信賴度)有效／迅速的信息系統的構筑與靈活運用以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理通過迅速開發(fā)獨特的新產品，強化競爭優(yōu)勢靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進充分考慮ValueChain相關的各部門間聯系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費用

<利用差別化后獲得的超額收益>II.ValueChain分析支援活動主要活動目前六十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點中層經理1.戰(zhàn)略思考2.分析判斷3.計劃執(zhí)行4.客戶導向5.專業(yè)能力6.談判能力7.溝通影響8.合作精神9.團隊管理10.誠信可靠11.事業(yè)心12.學習創(chuàng)新13.總評123456789.............基于人員素質評估的結果可以系統發(fā)現企業(yè)培訓的需求目前六十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點姓名:X部門/崗位:Y事業(yè)部技術總監(jiān)在崗時間:1年年齡:35優(yōu)點缺點能堅持原則維護公司的利益能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力專業(yè)能力較強，能利用專業(yè)知識解決專業(yè)問題能注意主動征求不同人的反饋意見能親自參與重要任務的實施，注重關鍵細節(jié)能言行一致，以身作則，用行為溝通能不斷學習，以提高專業(yè)知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業(yè)學習，重視人員培訓）重視國內外領先知識和人才引進要更善于從整體來看問題，提高全局觀對非原則性問題不善于妥協，有時較固執(zhí)，應意識到自己想法片面性的必然工作計劃缺乏溝通，應把溝通計劃作為工作的一部分應創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路需改進溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等總體評估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強的業(yè)務能力，方向感強，并能激勵和帶動下屬員工，有明確的個人定位。但在團隊協作方面應進一步提高，在拓寬思路的前提下主動加強與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術人員向技術管理人員角色的轉換。在領導能力方面，他應更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標?？傮w來說，X有潛力繼續(xù)進一步發(fā)展，應作為公司的重點培養(yǎng)對象。+–1.個人勝任能力具備企業(yè)中高層管理人員基本勝任能力，有進一步發(fā)展?jié)摿?，應成為公司重點培養(yǎng)對象4.培訓建議人際溝通技巧有效團隊；團隊溝通全面管理知識（如MBA）3.崗位輪換/提升/繼任建議個人短期職業(yè)興趣：技術管理個人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷拓晟建議：建議1年內在研發(fā)技術總監(jiān)的崗位上提升到11級，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年2.職業(yè)等級及薪酬建議建議職業(yè)等級為：10級建議基本工資區(qū)間為：10級較高勝任，通過努力可以進一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現崗？目前六十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點勝任能力模型舉例-勝任能力模型的分類核心/通用素質模型各級別、各功能領域都需要的素質職能素質模型用來區(qū)別不同職能的成功要素銷售法律客戶服務市場信息管理人力資源財務采購職級/管理通用素質模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級、中級、高管領導力)領導力素質模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領導人的素質崗位素質模型用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質（如土木工程師等）企業(yè)素質辭典目前六十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點對個體員工的勝任能力和勝任能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓需求職位要求勝任能力描述員工目前勝任能力描述創(chuàng)新領導力團隊合作123456培訓計劃以勝任能力模型為基礎依據員工勝任能力差距分析確定具體所需培訓提供的培訓員工培訓計劃123456√———√√目前七十頁\總數一百三十八頁\編于十八點

員工培訓應結合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮所需要的知識與能力專業(yè)知識(包括公司各部門功能及運作)

個人能力交流與溝通能力團隊合作能力解決實際問題的能力

領導管理能力基本管理能力人員管理能力中級管理人員的培訓課程培訓課程市場營銷；金融；財務；投資與風險；客戶服務；信息系統；人力資源管理

人際溝通；公共關系學；談判藝術團隊建設潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維

標準化管理；目標管理；會議管理；項目管理；組識計劃；計劃管理；決策學績效評估；激勵技巧；指導與輔導目前七十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點

員工培訓應結合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)）所需要的知識與能力個人能力交流與溝通能力團隊建設能力決策能力

領導管理能力戰(zhàn)略管理(包括策劃與實施)

財務管理能力人力資源管理信息管理高級管理人員的培訓課程培訓課程

鼓舞與激勵；談判藝術高層管理小組的建設決策學；現實世界的決策

在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務和市場營銷財務計劃、預算和控制按照戰(zhàn)略目標調整人力資源信息系統與企業(yè)管理目前七十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點針對性的發(fā)展課程部屬培育會議管理招聘面試技巧預算與成本控制新任主管管理技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工激勵藝術與技巧業(yè)績考核及面談技巧經營者發(fā)展

在職經理

--在實踐中學習

--系統性理論知識學習

新上任經理--新經理成長培訓員工--核心能力課程

高效能人士的7個習慣經理人十項管理技能訓練職業(yè)經理人常范的11種錯誤非人力資源經理的人力資源管理全方位戰(zhàn)略管理高效領導四角色非財務經理的財務知識ISO9000ISO140016sigma危機管理基業(yè)常青從優(yōu)秀到卓越MBA工商管理課程計劃性輪崗訓練總裁課程董事課程總裁國際經營者人才發(fā)展國際貿易國際商務禮儀國際商務英語

跨文化交流企業(yè)品牌創(chuàng)立WTO規(guī)則

現代職業(yè)人士必備技能訓練如何成為一名合格白領 有效溝通社交禮儀決戰(zhàn)商場變革管理戰(zhàn)略成本與控制管理者的法律素養(yǎng)第五項修煉會議管理

創(chuàng)新意識客戶服務團隊建設時間管理演講技能對卓越的投資工作壓力與變化管理用戶滿意部屬培育會議管理招聘面試技巧預算與成本控制ISO9000ISO140016sigma目前七十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓需求分析的依據（三）

從績效檢討看培訓需求來自企業(yè)為生存和發(fā)展對員工在態(tài)度、知識和能力等方面的要求來自企業(yè)對員工的這些要求與員工績效現狀之間的差距分析目前七十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點從績效檢討看培訓需求的流程檢討督導績效績效現狀期望績效績效差距(分析)制度與流程團隊KSA員工才能KSA文化及領導科技運用能力現況期望能力能力差距(分析)確認訓練需求客戶需求(Customer)競爭壓力(Competitor)自我要求(Company)目前七十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點潛在績效因素圖工作者工作流程適應性積極性工作技能知識關系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開始工作結束工作工作過程工作環(huán)境管理機制提高計劃管理有效性提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題目前七十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點GAPAnalysis：績效差距分析績效現況期望績效績效差距目前七十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點GAPAnalysis：能力差距分析能力現況期望能力能力差距KSA目前七十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點專業(yè)能力藍圖(CompetenceRoadmap)從工作績效思考從顧客需求思考從競爭要求思考專業(yè)技能BusinessSkill人際技能HumanSkill自我發(fā)展SelfDevelopment角度能力別目前七十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓需求調查表

～從績效不佳分析能力需求績效不佳問題描述需求能力知識(K)技能(S)態(tài)度(A)目前八十頁\總數一百三十八頁\編于十八點1、知識培訓：通過培訓使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。2、技能培訓：使員工掌握完成本職工作所必備的技能。3、態(tài)度培訓：建立起公司與員工相互信任，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工應具備的精神準備和心態(tài)。培訓內容：激發(fā)潛能態(tài)度培訓技能培訓知識培訓目前八十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓需求分析的依據（四）

培訓需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展的有機結合員工職業(yè)生涯發(fā)展指南----崗位能力、素質、知識要求與培訓指導的綜合把培訓的組織需求與員工個人需求相結合的有效途徑建立支撐企業(yè)發(fā)展的培訓課程體系的堅實基礎制定培訓計劃的新的思路和方式目前八十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點能力評估員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃姓名：職位：業(yè)績回顧發(fā)展方向待發(fā)展區(qū)域三至五年發(fā)展規(guī)劃客戶關系管理能力2003年，×××2004年，×××五年發(fā)展成為信貸部副總經理客戶關系管理能力，溝通能力輪崗至機構客戶管理部3年技能、潛力界定明確發(fā)展方向輪崗計劃技能開發(fā)未來高級經理的來源可以是在業(yè)務部門有潛力升遷為上一層級的管理人員。高級經理的輪崗成為其發(fā)展規(guī)劃的關鍵因素。這樣一方面穩(wěn)定了高級經理的來源，并且當該人員輪崗結束回調原部門時能夠對管理部門有更多的了解，更能夠支持部門協作機制的運行

每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃目前八十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點我將要去哪里？我現在在哪里？我該提高哪些方面？我是否想改變？我該怎樣改變？目前八十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點生涯規(guī)劃基本要素知己知彼抉擇訂定目標行動目前八十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點知己知彼的連結職業(yè)的分類與內容職業(yè)所需特質職業(yè)所需能力各類職業(yè)報酬率你的興趣你的能力你的人格你的需求和價值觀目前八十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點職業(yè)生涯的五種方向目前八十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點安全型有些人最關心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ?，可觀的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。目前我國絕大多數的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會發(fā)展水平決定的，而并不完全是本人的意愿。自由獨立型有些人更喜歡獨來獨往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當高的技術型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡單技術型定位的人，他們并不愿意在組織中發(fā)展，而是寧愿做一名咨詢人員，或是獨立從業(yè)，或是與他人合伙開業(yè)。其他,自由獨立型的人往往會成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店創(chuàng)造型這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產。他們認為只有這些實實在在的事物才能體現自己的才干。管理型這類人有強烈的愿望去做管理人員，同時經驗也告訴他們自己有能力達到高層領導職位，因此他們將職業(yè)目標定為有相當大職責的管理崗位。成為高層經理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；2、人際能力：影響、監(jiān)督、領導、應對與控制各級人員的能力；3、情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔重大的責任，而不被其壓垮。技術型持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術領域發(fā)展。在我國過去不培養(yǎng)專業(yè)經理的時候，經常將技術拔尖的科技人員提拔到領導崗位，但他們本人往往并不喜歡這個工作，更希望能繼續(xù)研究自己的專業(yè)。目前八十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點自己

家庭因素生涯決定生涯決定

興趣與需求演講座談價值觀能力與性向我的生涯目標社會經濟因素自己與環(huán)境的關系教育與職業(yè)的咨訊生涯決定助力與阻力因素參觀訪問

文書資料生涯規(guī)劃模式目前八十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點生涯規(guī)劃PDCA循環(huán)再發(fā)防止決定達成目標的方法處置計

劃調

查實施定期以結果來檢討決定目的目標應急措施工作實施目前九十頁\總數一百三十八頁\編于十八點APDCAPDC維持改善維持改善時間目前九十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓是三大重要部分個人發(fā)展計劃衡量技能/能力工作輪換培訓指導/輔導職業(yè)生涯設計重點培養(yǎng)人才第三梯隊主管和

員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向年終評估衡量每位干部/員工能力/技能針對員工

需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經驗職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才指導/輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點培養(yǎng)

人才，為各級人才提供特殊提撥渠道第三梯

隊計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展目前九十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓體系范例OJT(工作現場訓練體系)(ONJOBTRAINING)海外據點訓練體系自我啟發(fā)才能體系SDPOFF-JT(集中訓練)國際化人才培育體系進修教育訓練體系新進人員訓練體系內部講師培訓體系管理才能訓練體系．基層主管．中層主管．高層主管職能別訓練體系．業(yè)務人員．資材人員．行銷人員．制造人員．研發(fā)人員．商務人員．行政人員

．財務人員

TQM訓練體系派外訓練：國內、國外IT應用訓練體系部門自辦訓練目前九十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點企業(yè)教育訓練體系OFF-JTSelfStudyOJT公司內部公司外部職能別訓練共同訓練E-learning在職進修語言機構全體新進人員新進員工職前訓練-外派人員LocalhireemployeeDLIDL主管領班技術員工程人員非工程人員中高階初階進階管理能力發(fā)展基層主管管理能力發(fā)展跨部門共同專業(yè)訓練工程人員進階訓練新進工程人員基礎訓練生產線帶班主管訓練技術員共同技能訓練生產機臺操作訓練及認證各單位自定OJT計劃及自行實施公司政策及策略性課程品質,IT技能性訓練公安環(huán)保訓練一般管理能力發(fā)展效率提升訓練外部研討會國內外考察進修外部短期訓練課程機臺訓練按個人訓練計劃中所訂之進度執(zhí)行按公司所定各階層語言能力標準自行選讀按公司規(guī)定在職進修辦法辦理第一階段

第二階段

第三階段

目前九十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點啟動高潛力人才項目——高層管理群體培養(yǎng)模型新管理人員入門培訓企業(yè)部門領導能力培訓后備力量發(fā)展項目經營者發(fā)展項目全球經營者發(fā)展項目開放性：各級領導、職能部門與業(yè)務部門共同利用國內、國際的培訓資源多元性：侯選人員結構來自技術、管理、金融等各個領域流動性：輪崗、掛職、外派等多種形式業(yè)務模擬目前九十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點確定新進人員培訓目標發(fā)展新人訓系統架構掌握培訓課程需求課程設計與時間規(guī)劃延聘合適講師決定培訓教學方法培訓績效評估如何規(guī)劃新進人員培訓以關心與親切來表達歡迎課程目標要具體可行內部講師多提供切身經驗心得善用教學互動技巧鼓勵新人發(fā)言參與討論舉辦新進員工培訓的成功關鍵規(guī)劃新進人員培訓目前九十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點新人培訓課程表第一天第二天0900-1030企業(yè)文化與經營理念0900-1000公司產品介紹1030-1040Break1000-1010Break1010-1100品質基礎1040-1200組織介紹與部門功能1100-1200法律知識1200-1300Lunch1300-1450人際溝通技巧1300-1400員工培訓與發(fā)展1400-1410Break1450-1510Break1410-1500如何與上司相處1510-1700員工福利與人事管理1500-1510Break1510-1600生涯發(fā)展與自我成長1600-1700高層主管座談目前九十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓計劃的成功關鍵對培訓需求之正確掌握績效導向的策略思考具體明確的培訓目標有邏輯思考的培訓計劃格式目前九十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點制訂培訓計劃常犯的錯誤培訓計劃之目的與目標不明確?事前未正確掌握培訓需求?培訓計劃的層次結構不清晰?培訓目標與經營目標不能結合?培訓預算編擬未考慮實際狀況?受培訓資源限制而刪除重要訓練?事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持?對于課程設計及教學方法之專業(yè)不足?目前九十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點有效的教學實施-------成功培訓的六要素成功培訓要素情境學員管理講師教材活動目前一百頁\總數一百三十八頁\編于十八點如何進行課程設計(1)決定課程名稱訂出績效目標

發(fā)展培訓目標分析學員背景及需求發(fā)展課程大綱課程名稱需適切地定義(能反映出課程目的與價值)課程名稱要具體課程名稱有吸引力必要時可加副標題思考績效目標與部門(組織)目標如何連結分析績效目標之內涵生產力績效品質績效時效目標將績效目標化成可衡量之數字也可用解決問題來表達績效目標針對績效目標思考訓練是否有助于績效創(chuàng)造利用系統圖法來分析達成績效目標之Ｋ（知識）、Ｓ（技能）、Ａ（態(tài)度），轉化成訓練目標將培訓目標予以定量化表達分析學員背景工作內容工作關系掌握學員對課程主題的了解曾經上課否對課程內容之看法了解學員需求了解工作上常遇到的問題期望及需求從訓練目標思考,利用系統圖法來分析內容模塊分析的內容模塊予以安排邏輯上的順序可再作下一層的展開(運用系統圖法)目前一百零一頁\總數一百三十八頁\編于十八點如何進行課程設計(2)決定講師資格規(guī)劃可運用的培訓方法開發(fā)教材與教具講師應具備之條件主題內容之專長善用教學方法教學表達技巧與熱忱能引導學員的應用事先與講師之有效溝通幫助講師了解需求

幫助講師了解公司文化及主管觀點幫助講師了解學員背景小組討論法系統講授法個案研討法角色扮演法游戲競賽法創(chuàng)意思考法情境模擬法教案寫作＊表格

＊范例

＊注意事項教學指引＊格式

＊注意事項

教材講義＊格式

＊注意事項目前一百零二頁\總數一百三十八頁\編于十八點運用系統圖法從課程目標導出教學內容

～以內部講師班課程為例課程：內部講師之任務與角色目標：使參加者了解與定位內部講師之角色，以發(fā)揮企業(yè)期待之功能了解：環(huán)境因素？了解：公司期待什么？了解：講師要做什么？了解：自我定位企業(yè)與人才培育之關系教育訓練為人才培育之手段能力開發(fā)內涵公司人才培育理念公司內部各方對講師之期待明示講師任務要具備什么條件？三種角色之扮演要關心的七件事目前一百零三頁\總數一百三十八頁\編于十八點如何選聘合適的講師如何了解教材的品質如何設計教學活動選聘講師之主要條件～對課程主題之專業(yè)成熟度～教學技巧與口才表達選聘講師之配合條件～經驗年資，業(yè)界風評～人際溝通與敬業(yè)態(tài)度與講師溝通的注意事項～協助其了解企業(yè)文化與主管要求～共同合作對培訓需求加以掌握了解教材內容之系統架構對教案(LessonPlan)加以了解確認需求重點已納入教材注意良好教材的五個要素

～針對性、多元化、實用性、啟發(fā)性、系統化教學活動設計之目的在于促進學員有效的學習教學活動常用的方法團隊活動之設計設計教學活動要考量時間的合理分配目前一百零四頁\總數一百三十八頁\編于十八點選擇培訓師資對任何可能的內外部的培訓師資，在被確定之前都必須依據培訓計劃和已知的培訓制約條件對其進行嚴格的審查。審查內容包括培訓師的書面信息（如簡歷、知名度、學識、能力、經驗等情況介紹）和對其的評價報告。評價報告體現原則性和靈活性的統一，如對有一定或相當知名度的師資，評價則相對簡化目前一百零五頁\總數一百三十八頁\編于十八點有利于成果轉化的氛圍特征直接主管和同事鼓勵受訓者使用培訓中獲得的新技能和行為方式并為其設定目標任務線索：受訓者的工作特點會督促或提醒他應用在培訓中獲得的新技能和行為方式反饋結果：直接主管支持應用培訓中獲得的新技能和行為方式不輕易懲罰：對使用從培訓獲得的新技能和行為方式的受訓者不會公開責難外部強化：受訓者會因應用從培訓中獲得的技能和行為方式而受到外在獎勵內部強化：受訓者會因應用從培訓中獲得的新技能和行為方式而受到內在獎勵剛接受過培訓的管理者和主管人員和其他管理者共同討論如何將培訓成果應用到工作當中剛接受過培訓的管理者的工作就是依照讓他（她）使用新技能的方式來設計直接主管應關注那些應用培訓內容的剛剛受過培訓的管理者當剛受過培訓的管理者在應用培訓內容出現失誤時，他們沒有受到懲戒剛受過培訓的管理者若成功應用了培訓內容，他們的薪水會增加直接主管和其他管理者應表揚那些剛受過培訓就將培訓所教的內容應用于工作當中的管理者特征舉例目前一百零六頁\總數一百三十八頁\編于十八點管理者對培訓的支持水平支持水平描述在培訓項目中任教實踐技能強化參與鼓勵接受作為培訓指導者參與培訓計劃讓受訓者有實踐機會與受訓者共同探討進展情況；并詢問如何支持受訓者使用新技能參與培訓通過重新安排工作日程鼓勵員工參與培訓項目允許雇員參與培訓；承認培訓的重要性高支持低支持目前一百零七頁\總數一百三十八頁\編于十八點決定管理者對培訓支持水平的因素一覽表同意不同意我知道本門課是關于哪方面內容的我知道培訓是否符合我想要雇員做的事情有可靠的方法證明培訓會對雇員有所幫助有可靠的方法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進我明白組織為什么愿意提供培訓在績效評估中，我能對雇員在培訓班上所學的內容進行評估我對培訓有足夠的了解，可在雇員返回工作崗位時對其提供支持我們有可用于課堂討論的工具和技術我和高興雇員能參加培訓我已和將要參加培訓的雇員討論了課程的內容他們知道我關心課程內容目前一百零八頁\總數一百三十八頁\編于十八點行動計劃樣本培訓專題：目標：目標：培訓專題：為實現目標所進行的各項活動：額外的進修班＼研討會＼專題培訓課程：自我指導（書＼文章＼網絡指導）：在職活動（項目＼問題＼工作任務＼委員會工作）：其他：管理者同事反饋資源其他成果檢驗日期：支持目前一百零九頁\總數一百三十八頁\編于十八點學習型組織的特征持續(xù)學習知識創(chuàng)造與共享嚴格的系統化思維雇員們共享學習成果并把工作作為知識應用和創(chuàng)造的基礎特征具體描述學習文化鼓勵靈活性與實踐性珍視雇員價值開發(fā)創(chuàng)造、獲取和分享知識的系統鼓勵雇員用新的方式思考，找出聯系和反饋的渠道，并驗證假設公司的管理人員和公司目標明確對學習興趣的獎勵、促進和支持雇員可自由承擔風險，不斷革新，開創(chuàng)新思路，嘗試新過程，并開發(fā)新產品和服務系統和環(huán)境注重對每一位雇員的培訓開發(fā)和福利目前一百一十頁\總數一百三十八頁\編于十八點行動學習計劃表探討主題：問題列述原因分析對策行動結果評估姓名：目前一百一十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點個人行動與能力發(fā)展計劃改善項目(工作/能力)訂定目標行動計劃時間支持及資源主管評估※部門：姓名：日期：

目前一百一十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓有效性和效益性的評估反饋和跟蹤hr：負責根據“教學效果反饋表”進行授課質量評估。整理學員的意見，反饋講師并提出改進授課質量的措施。收集整理各部門的“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”。根據上述整理結果，分析培訓效果及應用狀況，提出改進措施各部門：負責根據“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”進行培訓結果的應用效果跟蹤。將“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”交人事部存檔。在培訓前后的過程中督促培訓效果的應用及應用評價。培訓效果必須在實踐中得到檢驗，通過有效的跟蹤、評估和反饋。對培訓的有效性和效益性進行評估。方法：成本收益評估法匯報評估法問卷評估法目前一百一十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓評估的原因明確培訓項目的優(yōu)勢和不足．包括判斷項目是否符合學習目標的要求，學習環(huán)境的質量狀況，及培訓成果在工作中是否得到了運用．評估培訓項目和內容，日程安排，場地，培訓者及使用的資料，看看它們是否有助于學習和培訓內容在工作中的應用．明確哪些受訓人員從培訓中受益最多，哪些人獲益最少．通過了解參與者是否愿意向他人推薦該培訓項目，為何要參與該項目，及對該項目目的滿意度．收集有助于推銷該培訓項目的信息，從而明確項目的成本和收益．比較進行培訓與不進行培訓（如，重新設計工作或優(yōu)化雇員甄選系統）的成本與收益．對不同培訓項目的成本和收益作一比較，從而選擇一個最優(yōu)計劃．目前一百一十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點評價體系目的規(guī)范、指導教育培訓工作定期評估推廣先進經驗促進培訓工作及管理水平不斷提高與企業(yè)在經營中的持續(xù)改進和實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標相適應先進的理念確立培訓質量關系產品質量的理念確立注重培訓過程控制的理念確立監(jiān)視培訓過程和持續(xù)改進的理念評價體系依據國家質量技術監(jiān)督局2001-03-20發(fā)布，2001-09-01實施的《質量管理培訓指南》（GB/T19025—2001idtISO10015:1999）VDA6.系列、QS9000系列等體系審核中對人員素質方面的要求企業(yè)生存和發(fā)展的實際需要目前一百一十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓評估過程進行需求分析開發(fā)可測量的學習成果設定成果衡量尺度選擇評估策略計劃并實施評估目前一百一十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點評估培訓績效五層次Level1反應ReactionLevel2學習LearningLevel3行為BehaviorLevel4成果Result學習過程應用過程培訓運作培訓轉化Level5投資報酬率（ROI）目前一百一十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點根據公司戰(zhàn)略，結合長短期財務收益指標和非財務指標、內外部發(fā)展情況，確定考核指標

凈資產收益率收入、成本目標完成情況提高生產率資產利用率風險控制程度股東要求產品和服務因素：功能、質量和價格同客戶的關系：提供高質量服務，建立良好的私人關系形象和聲譽客戶評價新產品新技術推出能力員工滿意程度員工生產效率和掌握多種技能程度創(chuàng)新能力與員工技能保持領先的關鍵技術質量：工藝合格率生產周期成本：采購、完成訂單、生產規(guī)劃和控制工藝能力我們自己擅長什么戰(zhàn)略和遠景財務業(yè)績方面內部經營方面客戶方面創(chuàng)新目前一百一十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓項目評估使用的成果認知成果技能成果情感成果安全規(guī)劃電子學原理評估面談的步驟使用拼圖傾聽技能指導技能著陸一架飛機對培訓的滿意度其他文化信仰成果如何衡量績效成果投資回報率舉例缺勤率事故發(fā)生率專利美圓筆試工作抽樣觀察工作抽樣評分訪談關注某小組態(tài)度調查觀察從信息系統或績效記錄中收集數據確認并比較項目的成本與收益目前一百一十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓目標及其對評估的啟示反映：受訓者喜歡該培訓項目嗎？環(huán)境有利于學習嗎？學習資料有意義嗎？認知：筆試．技能：在工作樣本上的績效．

技能：根據對行為的觀察由管理者和同事評分．情感：受訓者的動機和工作態(tài)度．績效：公司從銷售額，質量，生產率，減少了的事故發(fā)生率及顧客抱怨中受益嗎？在操作設備上的績效．成果學習轉化目前一百二十頁\總數一百三十八頁\編于十八點案例~企業(yè)內培訓評估系統規(guī)劃面執(zhí)行面追蹤面學員背景及需求培訓目的師資條件教材效益教助適用WHAT培訓課程內容規(guī)劃培訓實施方式教材資料準則教案設計教授品質掌握追蹤指標設定WHAT知識的獲得技能的獲得行為的改變績效的改變整體滿意度WHAT為培訓需求定位WHY為確保培訓品質WHY為追蹤培訓成果必反應改革重點WHY(1)培訓規(guī)劃自我檢核表(2)課前學員意見調查表(3)籌備會議-智囊團

-講師

HOW(1)觀察記錄、課堂日志2)課堂評估表表

-講師用

-學員用

-小組討論評估(3)成果鑒定-測驗

-心得報告HOW(1)培訓成效追蹤表

-學員用

-主管用

-訪問用(2)ACTIONPLANHOWE1E2E3目前一百二十一頁\總數一百三十八頁\編于十八點培訓流程評估需求分析階段擬定的培訓活動是否完整是否經由培訓可達成績效標準分析資料是否正確地詮釋分析數據是否正確完整培訓規(guī)劃階段講師是否是當甄選教材是否有助于課程目標的達成經費分配是否合理學員是否適當甄選課程時數與時間是否恰當課程目標與績效標準是否相關聯執(zhí)行實施階段課中是否隨時響應學員的需求教材及教具的準備是否完善課前是否與講師充分溝通課前是否與學員充分溝通培訓場所及教學設備是否完善成效追蹤階段學員對組織經營的成果貢獻學員的行為改變學員學習的成效目前一百二十二頁\總數一百三十八頁\編于十八點評價培訓的設計和策劃企業(yè)在規(guī)章制度上的要求在財務上的考慮在培訓時間、日程安排上的要求能否獲得培訓資源能否獲得聲譽好的培訓師接受培訓人員的基礎水平、積極性和能力后勤服務的可能程度分析、確定培訓制約條件培訓需求說明；培訓資源、培訓制約條件和培訓目標；用于選擇培訓方式的準則，其內容包括時間和地點，培訓設施，培訓費用，培訓目標，學員情況(當前的或計劃的職業(yè)身份、特長和經歷)，參加者的最大數量，培訓持續(xù)的時間和實施的順序，對學員評定、評價和證書的形式等。確定培訓方式依據現場的或非現場的課程培訓專題討論會帶學徒式的培訓在工作中接受輔導和建議自學遠程教學E-LEARNING培訓方式的選擇依據企業(yè)的目標和要求培訓需求說明文件。培訓目標(預期結果，可測量和驗證是否實現)接受培訓人員(學員)的能力和有關狀況培訓方式和培訓內容概要日程安排資源和財務要求(培訓成本的控制)用于評價培訓結果的標準和方法。制定培訓計劃目前一百二十三頁\總數一百三十八頁\編于十八點評價培訓支持培訓前支持由培訓組織者在培訓正式開始前，向受訓人員和培訓師作簡要報告。報告培訓背景、培訓目標、出席對象，以及培訓計劃、師資簡況等。培訓支持為使培訓順利、有效進行，由培訓組織者對培訓的實施提供培訓工具（如電腦、投影儀、錄音和攝像設備、書寫板、展示架等），提供有足夠空間、合適的培訓教室或培訓場地，提供食宿，提供學員應用能力的機會和反饋工作業(yè)績的機會等。由培訓的組織部門形成簡明的培訓支持報告。培訓后支持培訓組織者從受訓者與培訓師雙方獲得反饋信息，通過綜合，向管理者和其他參與培訓過程的人員提供持續(xù)改進的信息反饋。須由培訓班主任形成培訓結束后的信息反饋綜合報告。目前一百二十四頁\總數一百三十八頁\編于十八點評估訓練之標的※填寫說明：請先思索，「評估訓練標的」除下面列出的21項之外是否還有其它，若有請自行填入請按您自身的經驗，列出下面「評估訓練標的」的使用情形之排序請您與同組的學員討論，討論后列出「評估訓練標的」的使用情形之排序請用1代表「最常使用」，2代表「次常使用」，依此類推目前一百二十五頁\總數一百三十八頁\編于十八點評估訓練之標的項目使用情形Comments個人排序同組排序1.工作績效的改進2.學員的反應3.學員知能的改進4.學員技術的改進5.學員工作態(tài)度的改進6.訓練所導致公司集體績效的改進7.課程計劃的優(yōu)劣8.授課精彩與否9.繼續(xù)要求開此課程的程度10.公司對訓練成果的反應11.公司有無要求開更多課程12.學員被激勵的程度目前一百二十六頁\總數一百三十八頁\編于十八點評估訓練之標的項目使用情形Comments個人排序同組排序13學員參與的程度14.課程的費用15.講師對訓練成果的反應16.學員的同事、下級及領導對學員的反應17.學員出席的情形18.當地訓練團體的反應19.有無按計劃實施20.效果的需求21.學員的素質22.23.24.目前一百二十七頁\總數一百三十八頁\編于十八點評估訓練的方法※填寫說明：請先思索，「評估訓練的方法」除下面列出的28項之外是否還有其它，若有請自行填入請您于適當的空格勾出您曾經實際用以評估訓練的方法請您將所有學員的評估訓練方法作匯總統計目前一百二十八頁\總數一百三十八頁\編于十八點評估訓練之方法項目使用率最常使用常用較少用不用1.非正式的評語2.異常事故的記錄3.出席記錄4.學員參與的程度5.小測驗6.學員反應報告7.觀察學員學習后采行的程度8.課終學員填寫評估表9.課終講師報告10.課終測驗（成就/績效/態(tài)度）─有對照組11.課終測驗（成就/績效/態(tài)度）─無對照組12.課前及課終測驗（成就/績效/態(tài)度）─有對照組13.課前及課終測驗（成就/績效/態(tài)度）─無對照組14.訓練前學員與上司、下屬及同事的反應變化─有對照組目前一百二十九頁\總數一百三十八頁\編于十八點評估訓練之方法項目使用率最常使用常用較少用不用15.訓練前后學員與上司、下屬及同事的反應變化─無對照組16.訓練后上司的反應與訓練前上司的期望對照17.訓練前后學員與上司、下屬及同事的反應變化─有對照組18.訓練前后學員與上司、下屬及同事的反應變化─無對照組19.訓練前后工作績效測驗─有對照組20.訓練前后工作績效測驗─無對照組21.訓練完成后在職測驗