醫(yī)院成本管理-1

醫(yī)院成本管理

維護(hù)醫(yī)院職工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟(jì)利益必須建立在維護(hù)醫(yī)院利益和病人利益的基礎(chǔ)上。加強(qiáng)成本管理，實(shí)行成本核算，應(yīng)當(dāng)減輕病人的醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān)，實(shí)行成本核算，首先是為了“用比較低廉的費(fèi)用提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)”。那么醫(yī)院成本管理是通過(guò)什么途徑實(shí)現(xiàn)的呢，筆者認(rèn)為醫(yī)院成本管理與科室成本核算是密不可分的，科室成本核算是對(duì)醫(yī)院成本管理責(zé)任的細(xì)劃，醫(yī)院成本管理要為科室成本核算提出具體要求，科室成本核算要為醫(yī)院成本管理和降低患者醫(yī)藥費(fèi)用服務(wù)，二者目標(biāo)一致，只是成本控制的層次和范圍不同。醫(yī)院科室成本核算作為科學(xué)的管理方法在醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著巨大的作用，從而能進(jìn)行正確的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估。

在我國(guó)醫(yī)院的成本核算是近幾年才開(kāi)展起來(lái)的，一直以來(lái)，國(guó)家尚未有一套完整的、規(guī)范的、科學(xué)的核算辦法和制度，醫(yī)療成本核算至今仍然停留在探討、磋商的階段。按現(xiàn)時(shí)各醫(yī)療單位的醫(yī)療成本核算情況看，成本核算的方法大致有總成本核算、科室成本核算、項(xiàng)目成本核算三種，而科室成本核算是總成本核算的具體化，又是項(xiàng)目成本核算的基礎(chǔ)。因此，科室成本核算在醫(yī)療單位經(jīng)濟(jì)管理上是不可缺少的一項(xiàng)工作。

一、目前醫(yī)院成本核算存在的問(wèn)題

醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務(wù)過(guò)程中所發(fā)生的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)耗費(fèi)的總和，醫(yī)療成本核算主要是醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的成本核算。一般來(lái)說(shuō)，醫(yī)院對(duì)醫(yī)務(wù)工作人員的考核是通過(guò)業(yè)績(jī)、工作成果、工作量和效率等來(lái)進(jìn)行的，即為“績(jī)效考核”。

目前大部份醫(yī)院醫(yī)療成本是通過(guò)科室的成本核算，并在績(jī)效考核中加以實(shí)施，以促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，改善服務(wù)態(tài)度，從而改變了“等、靠、要”局面，實(shí)現(xiàn)了“爭(zhēng)、創(chuàng)、堵”的積極工作態(tài)度。成本核算還沒(méi)有全方位、多層次地展開(kāi)。但隨著醫(yī)療市場(chǎng)形勢(shì)的變化及衛(wèi)生改革的深化，醫(yī)院成本核算存在的問(wèn)題也日益突出。

1.成本核算用于績(jī)效考核的局限性

醫(yī)院成本核算是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然要求，然而目前醫(yī)院的成本核算主要目的是為醫(yī)院內(nèi)部分配服務(wù)，大多數(shù)分配的模式就是：科室收入＝×提成率。導(dǎo)致有些科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，院科兩級(jí)核算多是“一切向錢看”有時(shí)還出現(xiàn)了科室之間為爭(zhēng)病人而大動(dòng)干戈，從而忽視了“醫(yī)、教、研、精神文明”等方面的發(fā)展，將成本核算引入岐途，導(dǎo)致短期效應(yīng)，削弱了醫(yī)療技術(shù)力量與專業(yè)知識(shí)的儲(chǔ)備，限制醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.事后成本控制

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層與科室都意識(shí)到成本控制和成本管理的重要性，但由于管理的基礎(chǔ)水平不高，大部分醫(yī)院的成本控制僅停留在事后成本控制階段。

實(shí)際上，醫(yī)院成本控制方法與其他企業(yè)成本控制方法應(yīng)該是一致的，應(yīng)做到對(duì)成本進(jìn)行事前、事中及事后的連續(xù)跟蹤與全程控制。事前進(jìn)行成本計(jì)劃和制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院管理者能夠選擇最佳方案，做出正確科學(xué)決策，減少盲目性、事中進(jìn)行成本差異揭示和控制及事后最后達(dá)到成本最低利潤(rùn)最大的目標(biāo)。

3.核算標(biāo)準(zhǔn)難于界定

在科室成本核算過(guò)程中，難免要制定各科室的成本核算標(biāo)準(zhǔn)做為科室績(jī)效考核的依據(jù)，但是對(duì)一個(gè)科室，特別是不同性質(zhì)的科室，考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)是難以準(zhǔn)確確定，考核的標(biāo)準(zhǔn)和成果是否合理真實(shí)也難以界定。

以上成本核算存在的問(wèn)題雖在短期內(nèi)增加了收入，但給醫(yī)院成本管理帶來(lái)一定的負(fù)面效應(yīng)，導(dǎo)致這種狀況的原因有三：一是醫(yī)院管理層對(duì)成本管理的作用認(rèn)識(shí)不夠，成本意識(shí)不強(qiáng)，也從一個(gè)側(cè)面反映了醫(yī)院整體管理水平不高；二是單純講求經(jīng)濟(jì)效益,將成本核算引入歧途,三是我國(guó)尚未建立更高層次的醫(yī)院成本會(huì)計(jì)制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。

二、全成本管理是有效解決成本管理難題的途徑

那么如何進(jìn)行有效的成本管理，為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下良好經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)呢？筆者在此引入了全成本管理的概念。財(cái)務(wù)管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷暮诵?，就是引入全成本管理。成本管理?shí)際上是一個(gè)全員參與、個(gè)體控制的過(guò)程。全成本管理是指一個(gè)單位的成本管理過(guò)程不是簡(jiǎn)單靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，對(duì)各種成本進(jìn)行全方位考察、實(shí)行全過(guò)程控制。全成本管理從成本的發(fā)生過(guò)程分析、控制成本、區(qū)分可控成本與不可控成本，把單位成本以“誰(shuí)受誰(shuí)承擔(dān)成本”的方式，按責(zé)任成本分?jǐn)偟狡渌鶎?duì)應(yīng)的成本對(duì)象上。

美國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生管理咨詢公司總裁理查德?斯奈科認(rèn)為：當(dāng)今醫(yī)院財(cái)務(wù)管理框架的創(chuàng)建必須包含五個(gè)基本要素，即：收入、直接成本、間接成本、成本分配、得／失。

在應(yīng)用全成本管理對(duì)醫(yī)院進(jìn)行成本管理過(guò)程中，需注意如下幾個(gè)問(wèn)題：

一是觀念更新、領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與

醫(yī)院成本管理涉及醫(yī)院工作的方方面面，不僅僅是臨床、醫(yī)技科室，更需要有各種技術(shù)扶持和后勤保障單位的參與和配合。因此，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本管理首先要有醫(yī)院各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新和充分重視;需要有各部門的協(xié)調(diào)配合和全體員工的積極參與，院領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，組織成本管理組織和機(jī)構(gòu)，配備專職人員;在全院各級(jí)宣講、組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)成本管理。只有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)明確了成本管理的目的、意義、概念、內(nèi)容等，才能充分宣傳群眾、發(fā)動(dòng)群眾，在全院?jiǎn)T工中增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)，從而在工作中自覺(jué)減少浪費(fèi)，控制成本。

二是建立組織機(jī)構(gòu)使財(cái)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)管理部門有機(jī)的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算和經(jīng)濟(jì)管理工作高效、統(tǒng)一

從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是高度集中和相對(duì)分散相結(jié)合，即高度集中的管理決策層和相對(duì)分散的管理執(zhí)行層，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體制以經(jīng)濟(jì)管理辦公室或經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì)的組織形式直接隸屬于院首長(zhǎng)，使各種經(jīng)濟(jì)信息和決策高度集中;財(cái)務(wù)科或經(jīng)濟(jì)管理科以經(jīng)濟(jì)參謀或助理的形式，分散至各經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理工作，這種高度集中和相對(duì)分散相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)管理體制、組織結(jié)構(gòu)和管理方式，將有利于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)信息的溝通和共享，有利于經(jīng)濟(jì)決策的統(tǒng)

一、全院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的協(xié)調(diào)一致和經(jīng)濟(jì)高效。

三是客觀地分析成本特性，調(diào)節(jié)與控制科室成本，提高醫(yī)院的整體效益。

醫(yī)療中消耗的各項(xiàng)費(fèi)用總和，可分為變動(dòng)成本、固定成本和混合成本。變動(dòng)成本是指成本總額的變動(dòng)與服務(wù)量的變動(dòng)之間成正比關(guān)系，如手術(shù)、試劑等。部分具有變動(dòng)成本的總額取決于醫(yī)療服務(wù)量的大小。固定成本是指成本總額在一定時(shí)期和一定醫(yī)療服務(wù)量的范圍內(nèi)不隨服務(wù)量的增加而變動(dòng)，如固定資產(chǎn)、房屋、醫(yī)療設(shè)備等，它具有在一定相對(duì)固定的范圍內(nèi)，隨著服務(wù)量的增加而減少或隨服務(wù)量的減少而增加的特點(diǎn)。此部分成本的核算使科室自覺(jué)加強(qiáng)了設(shè)備的使用與管理。兼有固定成本和變動(dòng)成本性質(zhì)的叫混合成本，通常分為半變動(dòng)成本、半固定成本和延期變動(dòng)成本。

醫(yī)院必須通過(guò)預(yù)算制度限定各科的業(yè)務(wù)費(fèi)用、辦公費(fèi)用的增長(zhǎng)，對(duì)科室的部分費(fèi)用實(shí)行經(jīng)費(fèi)包干，使科室的一些可控費(fèi)用的消耗得到控制；通過(guò)定編定崗，嚴(yán)格控制計(jì)劃外用工，節(jié)省工資、福利費(fèi)的支出，對(duì)科室實(shí)行增人不增工資；鼓勵(lì)后勤職工增收節(jié)支，降低成本。

四是建立職業(yè)化醫(yī)院管理隊(duì)伍。

目前，大多數(shù)醫(yī)院的管理者都是醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員，他們精通于各自的專業(yè)技術(shù)，卻對(duì)經(jīng)濟(jì)管理存在一定的盲區(qū)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)院逐步成為經(jīng)營(yíng)主體，因此當(dāng)務(wù)之急是建立一支職業(yè)化醫(yī)院管理者隊(duì)伍，引進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理、社會(huì)學(xué)、工商管理類人才。醫(yī)院的財(cái)會(huì)人員，也要轉(zhuǎn)變觀念，從傳統(tǒng)的“記帳員”角色里走出來(lái)，成為當(dāng)今醫(yī)院管理的“設(shè)計(jì)師”，真正發(fā)揮醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的決策咨詢作用，迅速提高自身的管理素質(zhì)，為醫(yī)院的發(fā)展出謀獻(xiàn)策。

當(dāng)前，成本管理在實(shí)際中得到了廣泛關(guān)注，各行各業(yè)均有建樹(shù)，典型頗多。醫(yī)院作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)核算主體，對(duì)成本進(jìn)行管理，降低醫(yī)療費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。

目前，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，面對(duì)衛(wèi)生事業(yè)的一系列改革政策，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，醫(yī)院能否運(yùn)用科學(xué)的管理理論和方法，提高醫(yī)院的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，降低運(yùn)營(yíng)成本，已是醫(yī)院在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗關(guān)鍵?，F(xiàn)在醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)成本不可謂不高，到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場(chǎng)公關(guān)要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒(méi)有一樣是不花錢的，特別是醫(yī)療設(shè)備的維修，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)療器械的精密程度得到了很大的提高，這就直接導(dǎo)致醫(yī)療器械使用成本的提高，一個(gè)零部件壞了，都需要幾千上萬(wàn)元的維修費(fèi)。于是，醫(yī)院的管理者每天都在重復(fù)思