公務(wù)人力績效管理制度模板

公務(wù)人力績效管理制度大

綱前言………7第一章

績效管理制度之內(nèi)涵…………8第一節(jié)

績效管理之意義……………

8第二節(jié)

績效管理之實際內(nèi)涵………

9一、績效管理之相關(guān)理論…………

9二、績效管理之內(nèi)涵………………

12第二章

外國公務(wù)人力績效管理制度…14第一節(jié)

英國…………16一、績效薪酬制度…………………

17二、績效考核制度…………………

18三、績效與升遷………20四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………22五、制度特色與功能分析……………23第二節(jié)

美國……………25一、績效薪酬制度……25二、績效考核制度……28三、績效與升遷………30四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………30五、制度特色與功能分析……………31第三節(jié)

新加坡…………32一、績效薪酬制度…………………

33

二、績效考核制度…………………

35三、績效與升遷………38四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………39五、制度特色與功能分析……………41第四節(jié)

小結(jié)…………

42一、考評前主管與部屬共同訂定工作績效標(biāo)準(zhǔn)……42二、考評項目具有彈性………………42三、考績等第合理……43四、重視溝通與檢討…………………43五、重視績效考核之發(fā)展性功能……43六、結(jié)合績效薪酬制度………………44第三章

我國民間公司績效管理制度……44第一節(jié)

臺灣塑料工業(yè)股份有限公司…

45一、績效薪酬制度………45二、績效考核制度………46三、績效與升遷…………47四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修……47第二節(jié)

臺灣國際商業(yè)機(jī)器股份有限公司………………47一、績效薪酬制度………47二、高績效文化之績效管理系統(tǒng)………48三、績效與升遷…………49四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修……49五、回饋制度之建立……49第三節(jié)

國泰人壽股份有限公司…………49一、實行職能薪制度……50二、績效考核制度………51三、績效與升遷（用人唯才之晉升制度）……………52四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修……53五、多元溝通管道………54第四節(jié)

臺灣集成電路制造股份有限公司………………54

一、績效薪酬制…………55二、績效考核制度………56三、績效與升遷…………58四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修……59第五節(jié)

中國鋼鐵股份有限公司………59一、績效薪酬制………

59二、績效考核制度……

60三、績效與升遷………

63四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………

63第六節(jié)

小結(jié)……………

64

一、目的管理導(dǎo)向與著重員工未來發(fā)展之績效考核制度…………………

64二、考核結(jié)果采「常態(tài)分派」模式分派等第…………65三、重視員工自我評價…………………65四、定期檢討與不定期回饋之評估諮商………………65五、主管人員及員工之訓(xùn)練學(xué)習(xí)………66六、考核項目彈性化……66七、靈活運用考核結(jié)果…………………66第四章

我國現(xiàn)行公務(wù)人力績效管理制度………………68第一節(jié)

現(xiàn)況……………68一、考績………………68二、待遇（俸給）……69三、獎金………………70四、晉級升等…………73五、升遷………………74六、訓(xùn)練進(jìn)修…………74七、福利………………75八、淘汰………………75第二節(jié)

檢討…………76

一、績效薪酬制度有待建立…………76二、考績制度尚待改善………………78三、績效未能結(jié)合升遷………………83四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修脫節(jié)……………83第五章

我國公務(wù)人力績效管理制度之改善方向………83第一節(jié)

改善考績制度………………85一、平時考核………

85二、考績比例…………89三、績效考核透明化…………………91四、靈活運用績效考核資料…………92第二節(jié)

建構(gòu)績效待遇制度…………94一、績效導(dǎo)向之考績制度與考績文化………………94二、…………………95三、提供非金錢性誘因……………

95四、取消考績獎金、擴(kuò)大績效獎金發(fā)放額度………95五、強(qiáng)化減俸權(quán)………96第三節(jié)

貫徹績效獎金制度……………96一、全面性實行………97二、貫徹推動…………98三、獎金額度擴(kuò)大及增設(shè)非金錢性獎賞……………99第四節(jié)

結(jié)合績效與訓(xùn)練進(jìn)修………99一、增長訓(xùn)練時數(shù)…………………100二、以組織需求為前提，兼顧個人利益…………100三、以「使用者付費」之精神，提高訓(xùn)練效果…101四、建構(gòu)政府與民間公司高階人才交流管道……101五、主管人員全面接受目的管理等訓(xùn)練課程……101第五節(jié)

連結(jié)績效考核與升任遷調(diào)…101一、修正升遷項目及計分標(biāo)準(zhǔn)，使合乎績效導(dǎo)向…102二、績效考核結(jié)果結(jié)合快速升遷……102第六章

結(jié)語………………102

公務(wù)人力績效管理制度

前言「政府再造」是二十一世紀(jì)政府行政革新之主流，而績效導(dǎo)向之公務(wù)人力資源管理，則是核心工程之一。在「師法民間公司，建立績效為主之學(xué)習(xí)型政府」前提下，公共部門應(yīng)思考如何參酌訂定政府機(jī)關(guān)施政績效與成果評估辦法、建構(gòu)機(jī)關(guān)考核評估指針、改革考績制度及實行績效獎金制度等作法，以建立并強(qiáng)化政府績效管理制度，期能全面推動以「績效」決定考績、待遇，讓公務(wù)人員從績效考核之結(jié)果得到成就感；以績效決定升遷、獎懲，發(fā)揮獎優(yōu)汰劣功能，并進(jìn)而能以績效來決定訓(xùn)練、哺育，以發(fā)掘公務(wù)人員之潛能并補充公務(wù)人員之工作知能。由于公務(wù)人力績效管理在我國迄未建立制度，有關(guān)績效管理事項僅散見于公務(wù)人員考績法等相關(guān)人事法令中，既未有系統(tǒng)性之整合建制，本文在探討公務(wù)人力績效管理時，爰以公務(wù)人員考績制度為主軸，再輔以相關(guān)人事管理措施之探討；又囿于我國公務(wù)人員進(jìn)用管道，重要系以國家考試方式甄補人才，與民間公司或其它國家之人員進(jìn)用方式，存有很大之差異，因此，本文擬不就人力甄補部分進(jìn)行闡述。以下本人謹(jǐn)就個人數(shù)年來在考試院及行政院人事行政局服務(wù)之經(jīng)驗，針對公務(wù)人力績效管理提出個人見解，并不代表考試院之政策意見，也先在此向與會各位女士、先生先行提出說明。

第一章

績效管理制度之內(nèi)涵第一節(jié)

績效管理之意義自一九七○年代起，英美等先進(jìn)國家之行政改革，即朝向所謂之「新行政管理」方向前進(jìn)，依國內(nèi)學(xué)者之論述，新行政管理學(xué)派之要素有：一、師法民間公司之管理實務(wù)與技術(shù)；二、是一種手段，企圖將官僚、權(quán)威之作風(fēng)及悲觀性之政治體，轉(zhuǎn)換成有效率、響應(yīng)性及顧客導(dǎo)向之新治理典范。傳統(tǒng)之官僚政治強(qiáng)調(diào)依法行政，其課責(zé)機(jī)制之建立乃建立在對于法規(guī)制度之遵守；近年來行政改革卻強(qiáng)調(diào)對顧客之重視，也就是顧客導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對組織績效之重視。因此，績效管理就成為各國政府再造中最重要之目的。而在一九九九年美國公共部門實務(wù)工作者及學(xué)者于「WyeRiverPlantation」研討公共部門未來所面對之挑戰(zhàn)，獲得四項共識，其中二項分別為：一、政府之人力資源（人力資本）必須加以珍視，并應(yīng)審慎地哺育、發(fā)展之；二、績效―高度績效―必須成為生活方式，以及聯(lián)邦政府服務(wù)文化之關(guān)鍵部分。本次研討會具體彰顯現(xiàn)代政府管理之重要內(nèi)涵：重視公務(wù)人員附加價值之增長，以及重視績效文化之養(yǎng)成（注1）。至此「績效管理」成為現(xiàn)代公共行政重要課題之一。學(xué)界對績效管理雖定義不一，但部分學(xué)者則將公共部門績效界定為：為了成果而管理之公共方案。公共部門管理階層依據(jù)法規(guī)，運用公共資源，以保證公共方案可以符合公眾之目的與盼望。也就是投入最少、獲得最多，并須提供對的之服務(wù)。而公共部門之績效，則有賴公務(wù)人力績效管理制度予以貫徹。

第二節(jié)

績效管理之實際內(nèi)涵民間公司之績效管理大多以生產(chǎn)力表達(dá)，偏重效率；公務(wù)人力之績效衡量則屬多面向，涉及效率、效能、經(jīng)濟(jì)以及公平（4Es）等效標(biāo)。而公務(wù)人力績效管理之真義可大分為三面向：一、偏重公務(wù)人員之產(chǎn)出與成果，即著重績效衡量方法與技術(shù)之精進(jìn)；二、偏重績效行為與績效過程，著重公務(wù)人員激勵行為之型塑與增強(qiáng)；三、從整體之觀點分析，主張績效管理應(yīng)涉及后果（結(jié)果/輸出）、行為（過程）以及適當(dāng)之績效考核制度。一完整之績效計畫應(yīng)系行為、成果與附加價值等三個依賴變量互相影響之聚合體（注2）。一、績效管理制度之相關(guān)理論有關(guān)績效管理之相關(guān)理論，可大略分為三類（注3）：（一）第一類理論探討人類需求內(nèi)涵：涉及Maslow之需求層次理論及Herzberg之雙因理論。Maslow將人類需求分為五個層次，主張基本需求滿足后，才干追求更高層次之滿足；Herzberg簡化需求內(nèi)容，提出激勵因素與保健因素，主張缺少保健因素?zé)o法使員工有所行動，但保健因素只能使員工維持一定之工作水準(zhǔn)，必須加上激勵措施才干使績效提高。此理論提醒雇主必須在設(shè)定能充足滿足員工基本需求之薪俸外，提供激勵因素，使員工追求更高層次之滿足。（二）第二類理論強(qiáng)調(diào)個人行動與結(jié)果之關(guān)系：涉及預(yù)期理論、學(xué)習(xí)強(qiáng)化理論、平等理論、目的設(shè)定理論。1.預(yù)期理論：預(yù)期理論重要由Vroom所提出，主張員工是否采用某項行動，是由三項預(yù)期因素所決定。一方面是員工對工作所須付出努力之認(rèn)知與判斷，另一方面是對于績效與員工奉獻(xiàn)間之信念，最后則是這些績效對于員工之價值，若員工對這三者當(dāng)中任何一項考慮有所質(zhì)疑，將失去動機(jī)來達(dá)成團(tuán)隊任務(wù)。2.學(xué)習(xí)強(qiáng)化理論：學(xué)習(xí)強(qiáng)化理論是由Skinner從控制實驗所提出，并由Luthaus及Kreitner等學(xué)者，將其由實驗室應(yīng)用到職場。此理論認(rèn)為任何行為將由其結(jié)果所決定，當(dāng)員工之報酬取決于員工之工作績效時，報酬增長將提高員工績效，因此清楚地定義員工行為，縮小報酬與行動間之時間差距（快賞快罰），都將強(qiáng)化行動與報酬間之關(guān)系。3.公平理論：公平理論是由Adams提出，該理論認(rèn)為雇主和員工之間是一種互換關(guān)系，雇主提供各種報酬，員工提供相對之工作績效和人力資源，當(dāng)員工認(rèn)為報酬與其奉獻(xiàn)大體成比例時，員工將對其互換關(guān)系感到滿足。除了比較個人績效與個人奉獻(xiàn)比例關(guān)系之外，員工也會和同一組織其它人或不同組織成員做比較，并依據(jù)其個人所認(rèn)知之公平情況調(diào)整其個人績效投入，以達(dá)成個人認(rèn)知平衡。4.目的設(shè)定理論：此理論由Locke提出。根據(jù)此一理論，當(dāng)組織目的明確、具挑戰(zhàn)性并能為員工接受時，員工績效最容易被激勵。因此績效待遇得以發(fā)明對團(tuán)隊目的之認(rèn)同，促進(jìn)更遠(yuǎn)大目的之設(shè)定，以及更多不同目的之追求。（三）第三類理論與經(jīng)濟(jì)方面理論相關(guān)，焦點集中在成本分析：一方面是邊際效益生產(chǎn)力理論，主張雇主為了減少其生產(chǎn)成本，以利市場競爭，必須按照員工邊際生產(chǎn)力給與報酬，因此，員工必須選擇一個組織，在這個組織中，員工能發(fā)揮才干，并達(dá)成比在其它組織更大之邊際生產(chǎn)力。此一理論假定員工之邊際生產(chǎn)力可以仔細(xì)計算；另一重視成本分析之理論為由Gordon提出之非正式契約理論，此一理論駁斥邊際效益生產(chǎn)力理論所持成本及績效都得以精確計算之說法，主張雇主不應(yīng)一體合用地支付員工同樣之薪水，由于支付生產(chǎn)力較差員工同樣薪水，將導(dǎo)致成本增長。此外，該理論也主張有一些外在性，非員工能控制之因素，也會影響員工之生產(chǎn)力，雇主有必要針對這些因素，與員工共同訂定契約，而契約中對員工績效與待遇間之關(guān)系，應(yīng)有明確規(guī)定，以減少成本。以上各種理論均分別提供績效管理之理論基礎(chǔ)，并從而衍生種種績效管理之激勵誘因制度設(shè)計與績效評估指針之提供。二、績效管理之內(nèi)涵：績效管理之重點有二：一為績效指針；二為績效評量方法或技巧。（一）績效管理之指針：相較于民間公司績效衡量指針為市場占有率、利潤及收入等數(shù)量指針；公共部門績效指針則偏向質(zhì)之評量。自一九八○年代績效衡量指針即置于三Es：一、經(jīng)濟(jì)（Economy）：通常系以成本、預(yù)算及公務(wù)人員總數(shù)加以評估；二、效率（Efficiency）：系計算輸入/輸出之比值；三、效能（Effectiveness）：指產(chǎn)出符合組織之需求限度；自一九九○年代績效評量重點加入公平（Equity），成為四Es；又加入民眾滿意限度，使得公共部門績效指針之質(zhì)化更為突顯，績效評量之難度也越提高。（二）績效評量之方法：平衡計分卡（BalancedScorecard）績效管理必須兼顧行為、成果及附加價值等面向。近年來發(fā)展出如平衡計分卡，系提供一全面性衡量績效之架構(gòu)，除了財務(wù)面，另還涉及顧客面、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展等面向。平衡計分卡系為將組織目的具體轉(zhuǎn)化為行動，以發(fā)明組織競爭優(yōu)勢；其以四個面向之連結(jié)，將組織之愿景與策略轉(zhuǎn)換成目的與績效量度，協(xié)助組織「聚焦」（Focus），并整合（Align）有限資源，有效協(xié)助組織目的之達(dá)成。其流程為：1.轉(zhuǎn)化愿景：組織成員建立組織愿景之共識，并以整合之目的長期推動愿景之完畢。2.溝通與連結(jié)：在組織中進(jìn)行向上及向下溝通，以期將組織目的與個人目的連結(jié)，使組織目的、部門目的與個人目的趨于一致。3.規(guī)劃與設(shè)定指針：整合組織業(yè)務(wù)目的與財務(wù)計畫，透過平衡計分卡之指針設(shè)定，決定資源分派與優(yōu)先級，以達(dá)成組織整體目的。4.回饋與學(xué)習(xí)：建立回饋與學(xué)習(xí)機(jī)制，以協(xié)助組織修正目的，使組織目的更具可行性。在私人公司，因必須恪守成本效益之底線，績效管理可視為是一種技術(shù)程序；然而在公共部門則受到強(qiáng)烈之政治及社會壓力，又須于固定預(yù)算下運作，各部門間彼此競爭有限資源；加以公共部門之使命，有時亦須關(guān)注弱勢顧客利益之維護(hù)，而非僅基于成本效益之考量，此為公共部門績效目的難以衡量之本質(zhì)，也是公共部門績效管理難以貫徹之重要因素。

第二章

外國公務(wù)人力績效管理制度公共部門績效導(dǎo)向之人力資源管理，其最重要目的系在于促使政府各部門提高服務(wù)績效。期使公務(wù)人員經(jīng)由高績效之激勵，而能達(dá)成上級所交付之組織目的。其所涉及之具體目的應(yīng)為（注4）：1.有效之甄選與用人程序（選出具有高績效特質(zhì)之公務(wù)人員）；2.提供必要之教育與訓(xùn)練，涉及管理發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練等，以協(xié)助公務(wù)人員建立績效管理必要之技巧及態(tài)度；3.建構(gòu)完善之激勵及誘因系統(tǒng)，以激發(fā)高效能；4.適才適所，以促使公務(wù)人員得以發(fā)展?jié)撃埽ㄉ婕肮ぷ鬏喺{(diào)）；5.激勵管理者之領(lǐng)導(dǎo)行為；6.以工作績效作為考核基礎(chǔ)；7.對于高績效者，給予物質(zhì)或非物質(zhì)報酬；8.注重員工之生涯發(fā)展。而其中績效高低，則必須考量員工個人之工作能力與意愿?？梢韵聢D表達(dá)：

能力

意愿

而「經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織」（OrganizationforEconomicCooperationandDevelopment，簡稱OECD）則認(rèn)為績效導(dǎo)向管理應(yīng)具有以下各項要素（注5）：1.績效協(xié)議：由政府各部門與員工就績效目的、績效指針等進(jìn)行協(xié)商后，載明于雙方協(xié)議中。2.績效考核：每年至少辦理一次績效考核并應(yīng)予以回饋；且績效考核并應(yīng)與績效協(xié)議緊密結(jié)合?？冃Э己私Y(jié)果并應(yīng)與員工進(jìn)行溝通，并運用以修正績效目的或給予相稱之獎、懲。3.實行績效薪酬制度：大部分之OECD國家近年來紛紛引進(jìn)績效薪酬制度，以作為績效管理之有效工具。運用績效薪酬制度有助于激勵具高績效員工之士氣。有關(guān)公務(wù)人力資源管理制度，除應(yīng)有人事制度之績效導(dǎo)向建構(gòu)外，尚須涉及人力甄補（即考選）部分。惟因我國系采國家考試為重要進(jìn)用政府機(jī)關(guān)所需人力之方式，與其它國家之進(jìn)用方式不同；因此，本文擬不就考選進(jìn)用方式予以探討，而僅著眼于人事管理法制之績效化。以下謹(jǐn)舉英國、美國及新加坡三國之公務(wù)人力績效管理制度之作法，來幫助吾人了解先進(jìn)國家之公務(wù)人力績效管理之發(fā)展方向。

第一節(jié)

英國（注6）英國政府為了提高政府機(jī)關(guān)之服務(wù)績效，推動三項改革計畫：1.政府現(xiàn)代化（ModernizingGovernment）、2.文官改革、3.公共服務(wù)協(xié)議書（PublicServiceAgreement），英國政府公務(wù)人力資源管理趨向績效化。至英國政府之公務(wù)人力績效管理制度之特色，分述如下：一、績效薪酬制度（一）績效待遇制度：早在一九八七年英國政府就針對第二級與第三級高級文官，實行功績俸與獎金制。其中薪資結(jié)構(gòu)有二部分：一為職位基本薪（JobRate），指該文官基本薪等級，二為依功績等級（MeritLevel）區(qū)分之績效俸，系依據(jù)不同之績效等級給與不同之績效薪等級；其后經(jīng)數(shù)次修正，現(xiàn)行薪俸計畫系于二○○一年四月實行。依據(jù)該計畫之規(guī)定，英國高級文官薪俸表共分為九個等級，每一等級都有最高與最低薪資，差距約為二萬至三萬英鎊之間，其薪級之晉升，系以績效為度；如具良好績效（GoodPerformance）者，十年內(nèi)薪俸可核發(fā)至該等級之80％；績效杰出（OutstandingPerformance）者，則可在五或六年內(nèi)核發(fā)至該等級之最高薪資。目前約70％英國高級文官薪俸約在第一與第二級薪俸等級間，其薪俸之平均增長率約為2.9％。（二）績效獎金：除了績效薪酬制度外，根據(jù)文官待遇評審委員會（SSRB）建議，各部會尚得依據(jù)文官之工作績效給與不同比例之績效獎金，其大略情形如下：1.實行對象：重要是合用于第三級至第七級文官，部長與次長（第二級）則排除于合用范圍之外；2.績效獎金金額：最低額為五百英鎊，但無最高額度之限制；實務(wù)上卻多不超過本薪之10％。茲以下表說明績效獎金比例分派及發(fā)放比例（注8）：考核等第分派狀況獎金額度杰出5％8.2－11.0％甚佳15－20％5.6－8.1％良好

60－70％2.9－5.5％普通

5－15％0－2.8％3.獎金發(fā)放比例：以每一單位人數(shù)之20％人員可以獲得。二、績效考核制度：（一）合用對象與具體項目內(nèi)容：1.合用對象：A表（又稱為甲種考評報告表）：合用于書記官以上、副司、處長以下之文官；B表（又稱為乙種考評報告表），合用于助理書記官職級以下之人員。2.項目與內(nèi)容，說明如下考評表一

般

項

目

職

務(wù)

項

目A表（合用于書記官以上、副司、處長以下之文官）1.受考者姓名2.受考評期間3.現(xiàn)任職級4.到職日期5.最高學(xué)歷6.專門職業(yè)及技術(shù)資格1.工作說明2.評估工作表現(xiàn)3.受考者能力分析評估4.訓(xùn)練需求5.未來任用及晉升也許性6.綜合考評7.覆評者考評報告B表（合用于助理書記官職級以下之人員）區(qū)分A表與B表之重要目的，重要系為針對不同職級之工作人員進(jìn)行考評，其中A表較為重視受考者之管理及發(fā)展?jié)撃?；而B表內(nèi)容雖與A表相似，重要差異在于評估影響工作之特殊因素有所不同。（二）考評之辦理：英國現(xiàn)行公務(wù)人員之個人考評，系由業(yè)務(wù)部門主管實行，每年至少辦理一次，主管于評核分?jǐn)?shù)及等第后，應(yīng)與員工進(jìn)行個人績效面談。大多數(shù)之評語系通過面談后決定，并以員工績效考評結(jié)果作為訓(xùn)練發(fā)展計畫之基礎(chǔ)。（三）等第：當(dāng)各部會綜合考評員工工作績效時，按工作之績效區(qū)分為杰出、甚佳、良好、普通、欠佳五個評估等第。前三級為合格（亦稱為高績效者）；后二級則為不合格（亦稱為低績效者）。（四）績效考核結(jié)果與績效獎金發(fā)放之連結(jié)：1.個人績效部分：由于英國系采績效報酬制度，已經(jīng)將「績效」與「薪酬獎勵」兩者直接連結(jié)。縱使績效報酬制度之實行細(xì)則，各部會與執(zhí)行機(jī)關(guān)間有所不同，但都由部會首長決定「績效俸」，凡屬于高績效者（杰出、甚佳、良好），獲得績效獎金；屬于低績效者（普通、欠佳），則維持原薪但無獎金，未來更有也許研究予以減薪。2.團(tuán)隊績效部分：英國除個人績效獎金外，尚有團(tuán)隊績效之獎勵制度，多數(shù)獎金是發(fā)給公務(wù)人員個人績效獎金，但仍有部分系采團(tuán)隊績效獎金發(fā)放，發(fā)給機(jī)關(guān)內(nèi)除「低績效者」以外之公務(wù)人員，以鼓勵團(tuán)隊成員努力達(dá)成組織目的。而此類獎金之發(fā)放，系采按一定數(shù)額或薪俸之一定比率發(fā)給。三、績效與升遷自一八五四年起，英國文官之升遷即規(guī)定以功績?yōu)榛A(chǔ)，又依英國文官委員會之甄補法典規(guī)定，所有升遷候選人應(yīng)對出缺職務(wù)相關(guān)訊息取得須有相同之機(jī)會與管道，升遷決策過程之每一階段須以功績?yōu)橹匾剂?、升遷標(biāo)準(zhǔn)則一體合用。另以英國文官之職務(wù)結(jié)構(gòu)，因晉用體系不同而有差異，一般晉用體系自「助理書記官」至「常務(wù)次長」共有十二階層；而快速晉用體系則直接由大學(xué)畢業(yè)生挑選或現(xiàn)職公務(wù)人員具有二年工作經(jīng)驗經(jīng)測驗合格者優(yōu)先列入升遷候選人名冊，則縮短為十個階層。英國文官欲取得升遷資格，首需具有一定年資方得列入「升遷范圍」名單內(nèi)，再由升遷委員會就名單上人員進(jìn)行面談，再根據(jù)其應(yīng)付面試之能力與其歷年績效考核結(jié)果，作為升遷與否之建議；若列入名單人員過多時，則依據(jù)其歷年績效考核結(jié)果先予篩選后再進(jìn)行面試。又英國文官之升遷途徑有以下二種：（一）快速晉升途徑：新進(jìn)人員通過考試后以行政見習(xí)官進(jìn)用，經(jīng)考核后具有發(fā)展?jié)摿φ?，即列入哺育計畫，?yōu)先予以升遷。大學(xué)畢業(yè)通過考試之行政見習(xí)官與具有大學(xué)學(xué)歷或任職兩年以上經(jīng)歷之現(xiàn)職執(zhí)行官多經(jīng)由此一途徑。行政見習(xí)官在為期兩年至四年見習(xí)期間，應(yīng)接受個別指導(dǎo)，并至文官學(xué)院接受四至五個月之訓(xùn)練，最后再予以考核，視其才干與工作績效決定升遷；另一部分則是來自外界之科長級候選人，需具有曾于事業(yè)機(jī)構(gòu)或商務(wù)機(jī)構(gòu)職位或曾于大學(xué)及其它專業(yè)領(lǐng)域服務(wù)過之資歷。至于甄選方式，則系采經(jīng)由文官甄審委員會及決選委員會測驗與面談（注9）。（二）一般晉升途徑：文官體系中大部分文官多循序晉升，以其年資、考績來決定升遷之優(yōu)先級。英國文官考績之評估則是主管在評估考績時，應(yīng)先征詢受考核者意見，作成紀(jì)錄。考績評核結(jié)果顯示受考者升遷之也許性，主管考核其工作績效，同時亦決定其下一擬任職務(wù)，適時擢升。因此，考績成為人才哺育指針之一，考績與升遷之間關(guān)系相稱密切。英國針對文官進(jìn)行考核時，系希望透過考績等第來顯示受考評者是否適合現(xiàn)職、職務(wù)是否須調(diào)整、未來是否具有潛能得以升遷至更高層級之職務(wù)等。其中年資雖也是影響文官能否晉升之因素，惟在快速升遷體系中，僅有科長級以下文官之晉升才將年資納入考量。四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修英國重要之公務(wù)培訓(xùn)機(jī)關(guān)為文官學(xué)院。英國政府認(rèn)為公務(wù)人員進(jìn)入政府后，為能有效提高其服務(wù)效率并使其連續(xù)發(fā)揮特質(zhì)，于一九九六年七月公布文官訓(xùn)練白皮書，又稱為InvestorinPeople，激活各部門致力于文官之人力投資?，F(xiàn)行英國文官于進(jìn)入政府體系后，即必須依據(jù)個人知識、能力、愛好、專長、技術(shù)等自行評估，并擬訂個人發(fā)展及訓(xùn)練之生涯發(fā)展計畫，再依計畫參與訓(xùn)練。因此，目前英國文官學(xué)院所開設(shè)之課程多趨向商業(yè)化，針對機(jī)關(guān)或文官個人之需要而開設(shè)不同之訓(xùn)練課程，規(guī)定所有課程均屬實用且及時性。且規(guī)定文官于接受訓(xùn)練后，必須學(xué)習(xí)到工作場合所需之知識、技術(shù)與能力。針對文官個人發(fā)展提供各種不同課程，是現(xiàn)行英國文官訓(xùn)練之重要特色。英國文官學(xué)院系準(zhǔn)自主行政機(jī)關(guān)，參訓(xùn)者需視課程限度及受訓(xùn)時間長短自行支付費用（實則系由受訓(xùn)人員之機(jī)關(guān)編列預(yù)算支付）。而所提供之課程有以下五種：（一）針對需接受行政管理訓(xùn)練之科技人員所提供之訓(xùn)練課程；（二）針對財經(jīng)或社會行政部門工作之新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生身分行政見習(xí)官提供之訓(xùn)練課程。（三）針對即將晉升之高層管理職組之人員提供管理課程。（四）提供最近管理技術(shù)之訓(xùn)練課程。（五）對未具大學(xué)畢業(yè)之優(yōu)秀現(xiàn)職人才，提供訓(xùn)練課程，以使其能與大學(xué)畢業(yè)者競爭。另自一九八一年起，文官學(xué)院更采用不同學(xué)程（modular）方式之訓(xùn)練課程，由受訓(xùn)學(xué)員自行選擇有利其當(dāng)前工作之學(xué)程，進(jìn)行學(xué)習(xí)。其中并規(guī)定文官核心能力，涉及：

個人特質(zhì)積極性與責(zé)任感應(yīng)變能力與發(fā)明性韌性智識技巧分析能力與判斷力專長與技能人際技巧與人相處團(tuán)隊合作之能力影響力、感染力溝通與表達(dá)能力管理技巧人力資源管理流程與資源管理顧客導(dǎo)向溝通技巧寫作溝通口語溝通

五、制度特色及功能分析有關(guān)英國公務(wù)人員績效管理制度之特色，約有下列數(shù)項：（一）考評表分為A、B兩種，顯示出重視不同層級公務(wù)人員之工作特殊性，而各部會亦可再依機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)之不同，調(diào)整考評表之細(xì)目，以增長績效評量之效度與信度。（二）著重公務(wù)人員發(fā)展?jié)撃苤u鑒，靈活運用各項考評結(jié)果，作為未來人事運用措施之依據(jù)。（三）績效考核透明化：主管對于部屬工作績效進(jìn)行綜合評估后，仍會積極與員工進(jìn)行績效面談，共同討論評估之結(jié)果與改善工作績效之方法，以貫徹績效考核之真正目的。（四）實行績效報酬制度：重視績效與報酬之關(guān)聯(lián)性，不再采用固定之獎勵標(biāo)準(zhǔn)，而得視員工表現(xiàn)決定薪俸水準(zhǔn)，使工作績效較高者能獲得較高之報酬，得以發(fā)揮激勵之功效。（五）拔擢優(yōu)秀人才：除了對表現(xiàn)優(yōu)良員工給予績效獎金外，英國績效管理制度另一個重點即在于靈活運用績效考核結(jié)果，拔擢優(yōu)秀人才。在評估升遷也許性與發(fā)展?jié)撃芎?，適合升遷者，即加以培訓(xùn)，予以晉升；對于不適任現(xiàn)職者，則調(diào)整職務(wù)或加強(qiáng)訓(xùn)練，使公務(wù)人員績效考核與訓(xùn)練、發(fā)展能有效結(jié)合，以發(fā)揮績效考核之發(fā)展性功能。

第二節(jié)

美國（注10）美國系一個敢于實行績效薪酬制度之國家，聯(lián)邦政府、州政府，甚至于地方政府各部門都有政府機(jī)關(guān)實行不同形式之績效待遇制度，是以授權(quán)方式辦理。為了改善政府績效，小布什總統(tǒng)上任后提出有關(guān)績效管理議題之五項目的（注11）：1.改善人力資源之策略管理。2.推行電子化政府。3.鼓勵公私部門競爭，并對于能提供更有效率、效能及更有競爭力價格之機(jī)關(guān)部門給予獎勵。4.改善財務(wù)績效。5.預(yù)算與績效結(jié)合。有關(guān)美國政府績效管理之重要內(nèi)容如下：一、績效薪酬制度（一）績效待遇：如上所述，美國從聯(lián)邦政府、州政府、地方政府，各部門政府機(jī)關(guān)都實行不同形式之績效薪酬制度，其中以小額鈔票獎勵（SmallCashAward）、功績俸、獎金、生產(chǎn)力利潤分享計畫（ProductivityGainSharingProgram）等方式最為常見。其實行之基本精神旨在希望透過更具誘因之績效相關(guān)待遇，以提高工作效率，進(jìn)一步提高工作品質(zhì)（注12）。目前美國薪俸系統(tǒng)分為公務(wù)人員總俸給、外交人員俸給及醫(yī)師俸給等三類，其中以公務(wù)人員總俸給表（GS），系多數(shù)白領(lǐng)階級公務(wù)人員總俸給表之重要依據(jù)。根據(jù)美國聯(lián)邦政府之規(guī)定，該俸表系以工作困難度、職責(zé)及績效表現(xiàn)區(qū)分為十五等級（Grade），每一等級又分為十個不同之薪俸級距（Step）；其中每一等級之第一、二、三薪俸級距必須是服務(wù)該機(jī)關(guān)滿52周以上者，方能評估；滿104周者則可晉級至四、五、六薪俸級距；158周后則晉級七、八、九薪俸級距。晉薪俸級距之門檻為績效考核等第為「尚可」（MinimallyUnsuccessful）；但如可取得「高品質(zhì)績效水準(zhǔn)」則更可跳（薪俸）級距晉級。此外為使不同機(jī)關(guān)公務(wù)人員之待遇有所不同，亦授權(quán)各機(jī)關(guān)得就特殊職位訂定特殊待遇規(guī)定，以吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入政府機(jī)關(guān)服務(wù)，同時亦授權(quán)各機(jī)關(guān)自行設(shè)定個人與團(tuán)隊績效之衡量指針，并與績效薪俸互相結(jié)合，而其評選指針之設(shè)計理念為：具市場競爭性（Marketability）、發(fā)展性（Development）與績效（Performance），希望能經(jīng)由全面性實行績效導(dǎo)向之待遇制度，以建立高績效之政府。（二）績效獎金制度：依據(jù)美國人事管理局之規(guī)定，公務(wù)人員可領(lǐng)取獎金有以下三類：1.績效基礎(chǔ)獎金：凡是績效評選結(jié)果是「非常稱職」或同等級者，可以領(lǐng)取績效獎金。獎金發(fā)放額度由機(jī)關(guān)首長決定，其金額原則上不得超過基本薪之10％；但如機(jī)關(guān)首長認(rèn)為該位員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀，亦可以發(fā)給該上限之鈔票加上等值之鈔票券（CashSurrogates），換言之，領(lǐng)取獎金總額以不超過基本薪20％為限。此項績效基礎(chǔ)獎金系一次發(fā)放（LumpSum），不能視為公務(wù)人員基本薪之一部分；如有爭議，亦不得作為爭訟標(biāo)的。2.非鈔票誘因獎勵（Non-MonetaryAwards）：此系授權(quán)各機(jī)關(guān)對于表現(xiàn)杰出之員工給予鈔票獎勵以外之獎勵措施，一般多以休假獎勵之，該休假時數(shù)不計入月薪或離職給付之扣抵，屬于額外獎勵。3.總統(tǒng)獎（PresidentReward）：此外針對績優(yōu)高級文官之獎勵，另設(shè)有總統(tǒng)獎（PresidentReward），具體作法為：每年由各機(jī)關(guān)推薦表現(xiàn)卓越（Excellent）之高級文官（但不得超過當(dāng)年度該機(jī)關(guān)所有文官之5％）或杰出（Outstanding）文官（不得超過當(dāng)年度該機(jī)關(guān)所有文官之1％）送人事管理局，由該局進(jìn)行嚴(yán)格評審，將最后結(jié)果呈請總統(tǒng)公布，并且給與獎金鼓勵。卓越高級文官可獲得其基本薪之20％之一次獎金；杰出者更可獲得其基本薪35％之一次獎金。二、績效考核制度為貫徹功績制績效管理制度之精神，美國人事管理局設(shè)定以下標(biāo)準(zhǔn)：1.確立客觀考評標(biāo)準(zhǔn)，以提高績效考核之公正、客觀性；2.明白揭示工作之「績效標(biāo)準(zhǔn)」與「關(guān)鍵因素」；3.訂定績效標(biāo)準(zhǔn)，以辦理績效考核；4.績優(yōu)人員應(yīng)給予獎勵；5.績效不佳者予以輔導(dǎo)改善；6.協(xié)助改善一次無效者，應(yīng)予調(diào)任、降級或免職。當(dāng)前美國政府對公務(wù)人員之績效考核系依據(jù)機(jī)關(guān)策略及績效目的，決定每一績效計畫及其工作項目之績效目的后，再發(fā)展績效標(biāo)準(zhǔn)之衡量方法。而其中對于公務(wù)人員之績效考核重要系依據(jù)「關(guān)鍵因素」（CriticalElements）、「非關(guān)鍵因素」（Non-CriticalElements）與「附加績效因素」（AdditionalPerformanceStandard）予以考評（注13）。在績效管理原則下，各機(jī)關(guān)辦理績效考核之作法及內(nèi)容如下：（一）確立績效考核制度：各機(jī)關(guān)應(yīng)先擬定本機(jī)關(guān)之整體性績效管理政策及標(biāo)準(zhǔn)，再循該政策及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計下列各項實際實行之績效管理及評估內(nèi)容。1.設(shè)定員工個人績效計畫書。2.明訂績效管理制度所合用之對象。3.說明所實行之績效管理制度內(nèi)容。4.機(jī)關(guān)內(nèi)各項績效目的設(shè)立程序與標(biāo)準(zhǔn)。5.規(guī)定績效考核計畫需遵循法令規(guī)定。6.鼓勵員工參與績效管理制度與個人績效計畫書之制訂與執(zhí)行。（二）辦理績效管理：當(dāng)各機(jī)關(guān)在關(guān)鍵因素訂定后，績效考核即可以此作為依據(jù)，所以在各年度開始時，主管即應(yīng)對部屬之工作表現(xiàn)予以考核記錄。平時考核一年分四次辦理，每三個月一次，第四次并入年度考績辦理?？己撕蟛⒂芍鞴芴罹呖己思o(jì)錄表，交由部屬署名；如部屬拒絕署名，應(yīng)予以加注，并且陳報上一級主管。年度考核辦理完畢后，應(yīng)填具年度考核表，內(nèi)含評估等級及對考核結(jié)果之運用建議，并與部屬進(jìn)行溝通面談，以使受考核者能明白其在主管心目中之工作優(yōu)點與缺失，使受考核者有機(jī)會提供改善意見，并共同商討面對考核結(jié)果擬采用之行動。（三）考績等第：考績等第分為五等，分別是「杰出」（Outstanding）、「非常稱職」（ExceedFullySuccessful）、「完全稱職」（FullySuccessful）、「尚可」（MinimallyUnsuccessful）、「不及格」（Unacceptable）。前三級等第，需作明確敘述，必要時并應(yīng)舉若干實例。考評等第如系前三級，可獲得晉俸；如為后二級等第，則考慮予以訓(xùn)練或重新指派工作。且依規(guī)定，唯有當(dāng)一個或多個關(guān)鍵性工作面向被評估為「不及格」時，年終考績方可予以考列不及格。（四）考績結(jié)果之運用：對工作績效評估結(jié)果之運用方式，涉及同職等內(nèi)之晉俸、職級晉升、功績俸加俸、特殊成就獎賞、升遷、平調(diào)、降調(diào)、解職、受訓(xùn)等，亦為裁人考慮之依據(jù)。三、績效與升遷美國公務(wù)人員升遷向以「功績」為重要依據(jù)，亦即績效考評等第對其升遷至關(guān)重要，其中如績效考核等第被評為「杰出」（Outstanding）者，則可跳薪俸級距晉升。四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修依據(jù)美國政府聯(lián)邦法典第五編第四十一章規(guī)定，「訓(xùn)練」指為能改善個人與組織績效，并協(xié)助達(dá)成機(jī)關(guān)職掌與績效目的，就科學(xué)、專業(yè)、技術(shù)、機(jī)械、文書、庶務(wù)、貿(mào)易、財政、行政或其它工作領(lǐng)域面向，辦理提供及指派公務(wù)人員參與有規(guī)劃性、完整性與協(xié)調(diào)性的方案，學(xué)科、課程、專門主題或例行性教學(xué)或教育之過程。又依據(jù)聯(lián)邦法典第四一○三條之規(guī)定，有關(guān)訓(xùn)練方案之設(shè)立如下：（一）為經(jīng)由改善公務(wù)人員與組織績效，從而協(xié)助達(dá)成機(jī)關(guān)法定職掌與績效目的，各機(jī)關(guān)首長應(yīng)依本章相關(guān)規(guī)定，設(shè)立、營運、維持及評估經(jīng)由政府設(shè)施與非政府設(shè)施提供應(yīng)機(jī)關(guān)公務(wù)人員之一項或多項訓(xùn)練方案。（二）機(jī)關(guān)可為機(jī)關(guān)內(nèi)欲轉(zhuǎn)任其它機(jī)關(guān)任職之公務(wù)人員施予訓(xùn)練，只要機(jī)關(guān)首長認(rèn)為此舉系符合政府之利益。（三）機(jī)關(guān)首長應(yīng)考量下列標(biāo)準(zhǔn)﹐選派公務(wù)人員參與訓(xùn)練：1.該公務(wù)人員現(xiàn)有可應(yīng)用于新職位之技能、知識與能力之限度；2.該公務(wù)人員學(xué)習(xí)技能和獲取新職位必備之知識與能力之潛力；3.該項訓(xùn)練對政府可產(chǎn)生之效益。又近來美國政府鑒于公務(wù)人員之工作性質(zhì)之多樣性，如欲強(qiáng)制規(guī)劃一舉國通用之訓(xùn)練進(jìn)修計畫恐有實際困難，近期又提出「個人學(xué)習(xí)帳戶領(lǐng)航方案」（IndividualLearningAccountInitiative）（注14），簡稱ILA。提供參與者獲得二十小時之公假參與訓(xùn)練與發(fā)展活動；其目的在于鼓勵并充實公務(wù)人員取得訓(xùn)練機(jī)會；二十小時課程并不涉及與工作相關(guān)之在職訓(xùn)練。五、制度特色及功能分析美國公務(wù)人員績效管理制度之特色如下：（一）結(jié)合績效考核制度與績效管理制度：依據(jù)績效計畫執(zhí)行情形，評估各機(jī)關(guān)及公務(wù)人員之績效水準(zhǔn)。（二）績效評量項目之訂定具有彈性：有關(guān)績效評量項目之訂定，授權(quán)由各機(jī)關(guān)依照職務(wù)職掌而定，講求隨著工作性質(zhì)、工作方法與程序、工作盼望之不同，而訂定不同之績效標(biāo)準(zhǔn)，以求客觀。（三）公務(wù)人員參與績效標(biāo)準(zhǔn)之訂定過程：績效標(biāo)準(zhǔn)由工作人員草擬，再與負(fù)責(zé)考核之主管與管理人員共同商討，所訂定之績效標(biāo)準(zhǔn)較為具體可行。（四）重視平時考核：主管對每位受考核之部屬，均應(yīng)隨時記錄其工作表現(xiàn)，并記錄于專屬之考核手冊中。（五）貫徹績效考核之結(jié)果：考評過程中與員工面談，以及績效考核結(jié)果之討論，多采雙向溝通方式。一方面確立可行之績效目的；另一方面可使員工及早發(fā)現(xiàn)自我缺失而實時補救，主管亦應(yīng)給予必要協(xié)助，以的確達(dá)成績效評估、有效促進(jìn)行政績效之提高。

第三節(jié)

新加坡（注15）新加坡公務(wù)人員績效管理之重要目的，系希望借著客觀、具體之績效考核方法，對的地評估每一位公務(wù)人員之工作表現(xiàn)，并藉以建立有效之回饋管道，重新確認(rèn)每一位公務(wù)人員之工作目的，并不斷改善公務(wù)人員之工作表現(xiàn)，使其工作目的與組織目的更相契合；同時評估公務(wù)人員之潛能發(fā)展，建立培訓(xùn)與發(fā)展計畫，以發(fā)掘人才、哺育人才及預(yù)測其承擔(dān)更高職位之潛能，從而達(dá)成獎優(yōu)汰劣、人盡其才、適才適所之效果。一、績效薪酬制度：為了吸引一流人才進(jìn)入政府服務(wù)，新加坡政府采用高薪策略。將部長、次長、及副秘書長等級之薪資，比照該國六種專業(yè)職務(wù)（指銀行家、會計師、工程師、律師、跨國公司負(fù)責(zé)人、本土制造業(yè)負(fù)責(zé)人）之薪資，規(guī)劃合理公式訂定（注16）。但一般而言，新加坡公務(wù)人員之薪資結(jié)構(gòu)可分為「固定薪」與「變動薪」兩大部分。分述如下：（一）固定薪：涉及十二個月之基本薪，是保障公務(wù)人員基本生活水準(zhǔn)而設(shè)計之基本薪俸水準(zhǔn)。此外尚有1.額外薪資：一般而言約為三個月薪資。其中涉及（1）年終紅利（Year-EndingBonus）：應(yīng)公務(wù)人員過年需要所發(fā)給之紅利（相稱于我國之年終獎金），與員工工作績效無關(guān)，在十二月底發(fā)給，其額度為一個月；（2）變動薪資（AnnualVariableComponent）：需視當(dāng)年經(jīng)濟(jì)發(fā)展達(dá)成預(yù)期成長率時，每位公務(wù)人員即可領(lǐng)取二個月變動薪資，其中0.75個月在七月初支領(lǐng)，余1.25個月在十二月底發(fā)給。（二）變動薪：則系屬彈性增減之薪俸，是隨著經(jīng)濟(jì)情勢發(fā)展及公務(wù)人員個別之工作績效而定，又稱為紅利，亦即等同我國之獎金。又可分為：1.特別紅利：當(dāng)實際經(jīng)濟(jì)成長率明顯超過預(yù)定經(jīng)濟(jì)成長率時，由內(nèi)閣酌發(fā)給所有員工特別紅利。依據(jù)公共服務(wù)署之資料顯示，唯有當(dāng)經(jīng)濟(jì)成長率高達(dá)9％或10％時方才發(fā)給，其額度為0.25至0.5個月薪資。2.績效紅利：系衡酌公務(wù)人員個人績效而發(fā)放，與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展情形無關(guān)。發(fā)給時間為次年三月，發(fā)給情形如下：（1）績效紅利之發(fā)給與公務(wù)人員年終考績考評結(jié)果結(jié)合。（2）績效考核等級分為A、B、C、D、E五級。（3）所需經(jīng)費由公務(wù)機(jī)關(guān)年度人事費中調(diào)撥，不另增長人事費。（4）每年年終考績評估等級人數(shù)比例及紅利發(fā)給數(shù)額由公共服務(wù)署決定其指導(dǎo)原則，發(fā)由各機(jī)關(guān)作為解決準(zhǔn)據(jù)。（5）各機(jī)關(guān)視其經(jīng)費總額及績效評估等級，決定績效紅利數(shù)額。（6）特別級以上公務(wù)人員之績效紅利額度高于一般公務(wù)人員；政務(wù)職人員之績效紅利則由內(nèi)閣決定。茲因新加坡自二○○○年始將績效紅利之發(fā)放及于一般公務(wù)人員，其實行成效尚在評估中。二、績效考核制度：新加坡所實行之公務(wù)人員考績評核系由總理府公共服務(wù)署（PublicServiceDepartment）統(tǒng)一訂定原則性規(guī)定（指導(dǎo)性規(guī)則），再由各機(jī)關(guān)執(zhí)行；至性質(zhì)特殊之機(jī)關(guān)得另訂補充或執(zhí)行規(guī)定。惟仍應(yīng)報經(jīng)公共服務(wù)署核備。全國各機(jī)關(guān)之常任文官均合用此一制度。（一）考績種類：僅有年終考績一項。（二）具體項目與內(nèi)容：涉及「工作表現(xiàn)檢討與評估」及「潛能發(fā)展評估」二大項，由考核人員綜合考評之。1.工作表現(xiàn)檢討與評估：（1）工作表現(xiàn)與發(fā)展評述：評核公務(wù)人員目的之完畢與成績、當(dāng)年度參與之訓(xùn)練課程等。評量項目涉及：工作之質(zhì)與量、組織能力、知識與應(yīng)用、團(tuán)隊合作、對工作壓力之反映、責(zé)任感、成就、服務(wù)品質(zhì)；對于擔(dān)任主管者，尚需說明其對下屬培訓(xùn)及發(fā)展計畫。（2）對于未來一年新目的、新計畫、新策略之描述。（3）工作表現(xiàn)檢討：系考核者與受考核者對工作表現(xiàn)之澈底檢討。檢討項目涉及：1影響工作表現(xiàn)之因素；2工作變動限度；3受考核者當(dāng)年接受訓(xùn)練及發(fā)展效果評估；4受考核者所提出需要訓(xùn)練及更多經(jīng)驗之工作項目；5受考核者對未來工作之盼望；6考核者之評核意見。（4）受考核者對自我之評語。（5）考核者對受考核者之了解限度、面談結(jié)果及人事部門之紀(jì)錄與所采用之行動。2.潛能發(fā)展評估：（1）整體評核內(nèi)容：涉及每位公務(wù)人員能力之衡量及描述，如對于環(huán)境體察、現(xiàn)象詮釋、問題分析及判斷、前瞻性策略規(guī)劃與設(shè)計、決策效應(yīng)之研判及預(yù)估之能力。（2）潛能預(yù)測：預(yù)測受考核者未來發(fā)展，以作為調(diào)職參考、長期發(fā)展之也許方向，并預(yù)測其退休前也許勝任之最高職務(wù)。3.培訓(xùn)計畫：新加坡政府經(jīng)由潛能發(fā)展評估，對于具有發(fā)展?jié)摿χ珓?wù)人員，為培養(yǎng)其具有國際觀，常于各種國際場合派遣具有發(fā)展?jié)摿χ珓?wù)人員陪同部長、次長出席各種國際會議，以培訓(xùn)未來領(lǐng)導(dǎo)人才；另者并透過訓(xùn)練機(jī)構(gòu)安排各種訓(xùn)練課程，以與民間公司同步成長，藉以達(dá)成培訓(xùn)人才之目的。（三）考績等第：區(qū)分為A、B、C、D、E五等第。其中A：為超過目前工作職等所需能力兩級；B：為超過目前工作職等所需能力一級；C：為符合目前工作所需工作能力；D：為合理；E：為惡劣?？己苏邔λu估之等級必須舉例證明，特別是A等級。（四）考列各等次人數(shù)比例：公共服務(wù)署以指導(dǎo)原則規(guī)范各機(jī)關(guān)考列各等次人數(shù)比例，A為5％；B為30％；C為60％；D及E合計為5％。各部會假如實際考列人數(shù)超過指導(dǎo)原則規(guī)定之比例，則需再提經(jīng)由四個部會及本機(jī)關(guān)次長共五人所組成之跨部會人事評議委員會議決之。（五）績效評估結(jié)果之運用：1.按年終考績評估等級發(fā)給紅利。2.考列E等者，留任本機(jī)關(guān)繼續(xù)任職九個月，并施予輔導(dǎo)、訓(xùn)練及觀測考核其工作表現(xiàn)，期滿可再延長任職三個月；如仍無法改善（進(jìn)）者，則予以免職。3.考評結(jié)果另作為升遷、調(diào)職、培訓(xùn)考量之依據(jù)。4.考評結(jié)果，除考列E等者發(fā)給書面告知書外，其它等級人員均不發(fā)給，僅登錄于人事部門之人事資料，作為發(fā)給紅利、升遷及培訓(xùn)之參考依據(jù)。三、績效與升遷新加坡政府向以務(wù)實著稱，公務(wù)人員之升遷辦理亦復(fù)如此。新加坡政府認(rèn)為公務(wù)人員進(jìn)入政府機(jī)關(guān)服務(wù)，除系為求有較高之待遇、良好之保障外，更希望能獲得個人之發(fā)展，逐步晉升。而發(fā)展，不僅涉及提供公務(wù)人員在其公務(wù)生涯中得以學(xué)習(xí)新技能、獲取新知、經(jīng)驗之機(jī)會外，尚涉及將公務(wù)人員安頓在具有挑戰(zhàn)性之職位上，以便試煉及激發(fā)其潛能；亦即測驗其未來發(fā)展之限度。而這也是新加坡發(fā)展及擢升公務(wù)人員之重要作法（注17）。新加坡公務(wù)人員之升遷系以「績效」（Performance）及「潛力」（Potential）作為考量基礎(chǔ)。公務(wù)人員升遷速度之快慢，系以主管對其「潛力」之評量，亦即是對其在公務(wù)生涯中最高職位之預(yù)估。然而另一項升遷之指針則為「績效」，凡「高績效」且具「高潛力」者，其升遷速度較快，且晉升至高職位時，仍相稱年輕。而「低潛力」但「高績效」者，也會獲得升遷，惟其晉升速度較慢。具體作法：（一）設(shè)定「潛力門檻」（PotentialThreshold）：如一公務(wù)人員被評估約在三十五歲左右，至少應(yīng)晉升至「副秘書長」（DeputySecretary）職位，而未晉升至該職位時，則會建議其離職。此時其將轉(zhuǎn)調(diào)至具有同等挑戰(zhàn)性職務(wù)之其它機(jī)關(guān)或選擇至民間機(jī)構(gòu)服務(wù)。（二）待遇與績效連結(jié)：「升遷」系以較高待遇作為實際報酬。公務(wù)人員之待遇將逐漸以個人績效為支給標(biāo)準(zhǔn)，凡表現(xiàn)優(yōu)異者，會得到較多之年終獎金及以功績?yōu)榛A(chǔ)之年度晉薪。（三）強(qiáng)制退休或轉(zhuǎn)調(diào)（Flowingout）：新加坡政府認(rèn)為中層或基層公務(wù)人員中雖不乏菁英分子，但仍無法使其在退休前晉升至高職位。如以公務(wù)人員在四十歲時被任命為常務(wù)次長，迄至六十二歲退休，盡管其經(jīng)驗寶貴，恐無法迅速面對多變之世界。是以新加坡政府自二○○○年起實行更激進(jìn)之作法，強(qiáng)制規(guī)定主管任期，「副次長」及「常務(wù)次長」之任期為十年，此即代表未來「常務(wù)次長」之退休年齡為五十五歲左右，如其選擇繼續(xù)擔(dān)任公職，僅能擔(dān)任較低職務(wù)，且支領(lǐng)較低薪資；或者選擇退休。以使年輕、有潛力且高績效之公務(wù)人員能得到晉升。四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修新加坡政府對于公務(wù)人員培訓(xùn)之理念為：1.公務(wù)人員必須不斷地增進(jìn)工作知能，以應(yīng)付民眾之需求及時代進(jìn)步。2.在經(jīng)濟(jì)成長過程中，人力資源遠(yuǎn)比天然資源重要。3.為增長國家競爭力，公務(wù)人員必須不斷接受訓(xùn)練。以二○○一年為例，公務(wù)人員須運用一○○小時接受訓(xùn)練課程，學(xué)費由政府支付（注18）?；耍录悠抡谝痪啪盼迥昶鹦脊珓?wù)人員培訓(xùn)政策，其特色為：（一）以組織需求為考量，兼顧個人利益：新加坡公務(wù)人員之訓(xùn)練系著重整體效益，換言之，不僅是對個人有益，更需以國家、民眾利益為出發(fā)點；公務(wù)人員之訓(xùn)練是由主管與員工共同商討決定，訓(xùn)練結(jié)束后，由主管與人事部門共同檢討、評估、考核，并作為升遷發(fā)展之依據(jù)。如此計畫性培訓(xùn)，不僅能密切配合組織目的之實現(xiàn)，也兼顧公務(wù)人員潛能之開發(fā)與公務(wù)品質(zhì)之提高。（二）以公司化經(jīng)營管理方式，提高訓(xùn)練效果：為增進(jìn)訓(xùn)練成本效益及強(qiáng)調(diào)「公司化經(jīng)營」之理念，公務(wù)人員訓(xùn)練經(jīng)費由送訓(xùn)單位支付，而政府訓(xùn)練機(jī)構(gòu)亦朝自負(fù)盈虧之目的發(fā)展。一方面促使受訓(xùn)人員、送訓(xùn)單位不得浪費訓(xùn)練資源，另方面亦迫使政府訓(xùn)練機(jī)構(gòu)要不斷精進(jìn)以求在競爭及壓力下生存。二○○○年新加坡政府訓(xùn)練機(jī)構(gòu)共計提供一萬人次訓(xùn)練，152萬個小時之課程，二○○一年再規(guī)劃二○○個項目，三五○個課程（注19）。（三）建構(gòu)政府與民間高層溝通管道，增進(jìn)政策執(zhí)行支持度：為使高級公務(wù)人員在制定政策及決策時，能體察社會脈動及民間公司需求，責(zé)由政府訓(xùn)練機(jī)構(gòu)進(jìn)行政策發(fā)展研究之協(xié)助，建立與私人公司高層人員溝通管道，以避免政府政策之窒礙難行，致影響政府效能與威信（注20）。五、制度之特色與功能分析新加坡績效管理制度之特色，除了著重行政管理功能面向之「工作表現(xiàn)與檢討評估」外；尚重視發(fā)展功能之「潛能發(fā)展評估」，并配合采用輔導(dǎo)或觀測措施，以改善績效不佳者之績效。其具體情形如次：（一）績效管理制度系以行政命令訂定，而非以法律加以規(guī)范，此系為賦予各單位運用上之彈性。（二）工作表現(xiàn)檢討與潛能發(fā)展評估作業(yè)之規(guī)劃，精致且完整。其中有關(guān)工作表現(xiàn)檢討評估部分，對于工作績效之評量及建立回饋機(jī)制相稱重視；潛能發(fā)展評估，則對于公務(wù)人員之個人特質(zhì)資料之掌握與能力評鑒，予以客觀及公正之解決。（三）由公共服務(wù)署統(tǒng)一發(fā)布紅利發(fā)給標(biāo)準(zhǔn)及等級比例，避免績效考核作業(yè)流于寬濫。（四）公務(wù)人員年終考績，除對其工作表現(xiàn)予以檢討與評估外，同時并就其發(fā)展?jié)撃苡枰栽u估，發(fā)揮績效評估之積極功能。（五）透過目的與參與式管理方法來進(jìn)行公務(wù)人員績效考核，并以協(xié)商晤談途徑，達(dá)成個人與組織雙贏之目的。（六）對于年終考績考列E等人員，給予輔導(dǎo)矯正、訓(xùn)練改善緩沖期，實行九個月至一年之輔導(dǎo)、訓(xùn)練，并觀測考核其工作表現(xiàn)，再決定免職與否。

第四節(jié)

小結(jié)綜觀英、美及新加坡等國家之績效管理制度，其中雖不免與其國家發(fā)展歷史及文化相關(guān)，但仍可歸納出部分共通之特性及作法，茲分述如次：一、考評前主管與部屬共同訂定工作績效標(biāo)準(zhǔn)在有關(guān)績效、目的與項目之設(shè)定過程中，鼓勵公務(wù)人員共同參與，有助于推動目的管理之實行，并可貫徹組織目的與貫徹績效改善；而在執(zhí)行績效考核時，經(jīng)由共同設(shè)定工作績效標(biāo)準(zhǔn)，除可以使辦理績效考核時有所準(zhǔn)據(jù)外，也可以訂立以公務(wù)人員能力所能及之合理目的，進(jìn)行工作指派及傳達(dá)績效訊息。二、考評項目具有彈性強(qiáng)調(diào)績效標(biāo)準(zhǔn)訂定之彈性原則，各機(jī)關(guān)單位可視其業(yè)務(wù)特殊性質(zhì)，而加以調(diào)整。三、考績等第合理英、美及新加坡三國之公務(wù)人員績效考核等第均分為五等，且其衡量評語大多以達(dá)成工作績效目的之限度來衡斷，并非單純區(qū)分等第；另以各考績等第之人數(shù)亦多有比例限制，其趨勢亦多符合記錄學(xué)上之「常態(tài)分派」，且列績效最高等級者，大多必須舉例說明，以示慎重。四、重視溝通與檢討美國及英國績效考核制度，都設(shè)有讓員工與主管溝通檢討考評結(jié)果之機(jī)制，以共謀改善績效；新加坡雖僅考列E等人員才發(fā)送書面告知，但仍配合回饋機(jī)制，將公務(wù)人員之績效考核結(jié)果，經(jīng)由協(xié)商機(jī)制與公務(wù)人員進(jìn)行溝通。是以，其考評過程均較具民主精神，也因此較能使員工信服，進(jìn)而促使員工改善其工作績效。五、重視績效考核結(jié)果之發(fā)展性功能英國在績效考核過程即可看出其重視評估員工之發(fā)展性，是否需要調(diào)整工作與訓(xùn)練及有無發(fā)展?jié)撃?、是否適合升等等，目的即在使公務(wù)人員之績效考核結(jié)果與訓(xùn)練、升遷等能密切結(jié)合；美國則以績效考核結(jié)果作為各項人事決定之重要依據(jù)，其中亦涉及訓(xùn)練、升遷等積極性功能；新加坡則將員工績效考核結(jié)果作為評估發(fā)展?jié)撃苤ぞ?，用以預(yù)測受考核者未來發(fā)展，以作為調(diào)職參考及擬訂長期發(fā)展培訓(xùn)計畫。六、結(jié)合績效薪酬制度美國將績效考核制度與績效管理制度相結(jié)合，依據(jù)績效計畫執(zhí)行情形，評估各機(jī)關(guān)公務(wù)人員之績效水準(zhǔn)，并依據(jù)目的管理之精神，設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對于關(guān)鍵因素績效不佳者，采用「行為修正措施」，以改善其績效水準(zhǔn)；其目的并非在于懲處工作績效不佳人員，而系著眼于希望激勵公務(wù)人員得以完畢組織目的，并藉由績效管理制度與輔導(dǎo)、訓(xùn)練及未來潛能發(fā)展之人力資源管理相結(jié)合，達(dá)成績效管理之目的。

第三章

我國民間公司績效管理制度政府之工作績效，由于不同于一般民間公司得以利潤具體呈現(xiàn)，且亦較強(qiáng)調(diào)其公平、依法行政及公務(wù)人員保障等面向，使得政府之公務(wù)人力資源管理向被批評為不具追求績效動機(jī)。然而當(dāng)前世界先進(jìn)國家推動政府再造之首要目的，即在于將績效管理概念貫徹于各項管理制度，以積極性之管理措施激發(fā)公務(wù)人員努力追求更高水平之績效產(chǎn)出，并作為各項獎懲措施之依據(jù)。為師法民間公司，已有部分政府機(jī)關(guān)積極參訪民間各大標(biāo)竿公司，擬借重各該公司結(jié)合績效管理之人力資源管理措施，以作為我國公務(wù)人員績效管理制度建構(gòu)之具體參考模型（注21）。然因公司部門基于業(yè)務(wù)機(jī)密之考量，若干資料取得不易，本文謹(jǐn)就臺塑、IBM、國泰人壽、臺積電及中鋼公司等五家民間公司之績效管理加以說明。

第一節(jié)

臺灣塑料工業(yè)股份有限公司（簡稱臺塑）臺塑公司之績效管理制度系透過目的設(shè)定、目的管理與定期績效考核來達(dá)成，每月績效考核之實際績效紀(jì)錄與原訂目的作比較，如達(dá)成目的即發(fā)給績效獎金；如連續(xù)三個月達(dá)成目的，即告知修訂目的，設(shè)定更高、更具挑戰(zhàn)性之目的，即追求卓越、激發(fā)員工之潛能。其要點如下：一、績效薪酬制度臺塑公司為傳統(tǒng)制造業(yè)，所面對之經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，較偏向傳統(tǒng)之管理模式，該公司績效待遇制度，除了建立在考核制度上之功績俸（功績加薪）外，獎金部分則可分為：1.建立在績效考核及獎勵制度下之效率獎金；2.建立在考核制度上之年終工作獎金。分述如下：（一）效率獎金：1.訂有績效考核及獎勵制度，依績效考核結(jié)果按月發(fā)給獎金。2.核給規(guī)定：依「每一職等之績效點」乘上「每點折合率」。（二）年終工作獎金：1.建立在對員工個人工作績效考核制度上，年終考核結(jié)果具體反映于年終獎金之發(fā)放。2.發(fā)給規(guī)定：考列優(yōu)等者，發(fā)給年終獎金預(yù)算額之1.3倍；考列良等者，發(fā)給年終獎金預(yù)算額之1.15倍；考列甲等者，發(fā)給年終獎金預(yù)算額之1倍；考列乙等者，發(fā)給年終獎金預(yù)算額之0.8倍；考列丙等者，發(fā)給年終獎金預(yù)算額之0.4倍。二、績效考核制度（一）內(nèi)容：員工考核制度系采「員工紀(jì)律評核制度」，分為「平時考核」及「年終考核」。1.平時考核：由各事業(yè)部自行作定期工作評核，原則上每年辦理二至十二次。2.年終考核：由全公司統(tǒng)一規(guī)定辦理，每年十二月份辦理一次。年終考核系以平時考核為依據(jù)，評核結(jié)果作為晉升、調(diào)薪及年終獎金發(fā)放之依據(jù)；評核過程采復(fù)核制，力求公正客觀。（二）考核項目：年終考核除以平時考核為依據(jù)外，其它尚涉及考勤、案件解決時效、獎懲、曠職、留職停薪等項目，原則上考勤成績占年終考核成績之20％；工作考核成績占80％，其余因素再作分?jǐn)?shù)增減。（三）年終考核成績及等第：考核等第分為優(yōu)、良、甲、乙、丙五等，并設(shè)有「優(yōu)良比例限制」，原則上優(yōu)等占10％，良等占20％，余三等占70％；考核等第采常態(tài)分派之設(shè)計。三、績效與升遷員工升遷須經(jīng)筆試及口試，并同近年來年終考核之結(jié)果，作成升遷總分評選建議表，送主管長官參考。四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修考列優(yōu)等、良等者，予以優(yōu)先升遷、培訓(xùn)；考列丙等者，如系不適任現(xiàn)職者，也許依勞動基準(zhǔn)法予以淘汰（實務(wù)上考列丙等者甚少）。

第二節(jié)

臺灣國際商業(yè)機(jī)器股份有限公司（簡稱IBM）有「藍(lán)色巨人」稱號之IBM公司，雖曾經(jīng)在變化迅速之全球市場一度沉寂，成了「憂郁巨人」。然而在重新定位、調(diào)整行銷策略后再出發(fā)，又重新活躍于國際商場上。其能再度復(fù)活，甚至領(lǐng)先群雄，絕非僥幸。該公司在員工績效管理上之特殊之處如下：一、績效薪酬制度一九九○年代初期，IBM巨幅虧損，一九九三年新總裁上臺，推動大幅改造，其中最著稱者系將薪酬制度改為績效導(dǎo)向并與市場連結(jié)。公司除定期作市場薪資調(diào)查，以了解外界薪資行情，以便隨時調(diào)整公司內(nèi)部之相關(guān)制度外（注22）；另并將年度考核結(jié)果用以決定調(diào)薪、年終獎金發(fā)放及特別獎勵之依據(jù)（每年二月進(jìn)行績效考核，四月一日調(diào)薪。）二、高績效文化之績效管理系統(tǒng)（一）強(qiáng)調(diào)三大原則，即人人要有「贏」之決心、做事抱「必勝」決心；做事要既快又好；富有團(tuán)隊精神。（二）年度初始，每位員工（含主管）均需填制個人考績計畫（又稱為「個人業(yè)績承諾」），經(jīng)與部門主管討論后，即成為員工個人本年度之目的及挑戰(zhàn)。（三）為維持公司策略及目的，個人業(yè)績承諾方向系由上而下：先由公司決策者訂定重要策略及總目的；再依次訂出部門目的及個人業(yè)績承諾。（四）衡量績效之標(biāo)準(zhǔn)系過程與結(jié)果并重，但仍以結(jié)果為導(dǎo)向；另強(qiáng)調(diào)部門主管與部屬應(yīng)隨時溝通，檢討進(jìn)度。（五）績效考核等第：分為「非常好」、「很好」、「需改善或加強(qiáng)」三等級，常態(tài)分派比例分別為：「非常好」等級為15％－20％；「很好」等級為50％－60％；「需改善或加強(qiáng)」等級為20％－30％。個人絕對表現(xiàn)及團(tuán)隊相對表現(xiàn)，產(chǎn)生最終考核結(jié)果。三、績效與升遷高績效文化強(qiáng)調(diào)獎懲分明，考核結(jié)果除影響調(diào)薪、年終獎金及獲得特別獎勵外，也將是職務(wù)升遷之重要依據(jù)。四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修績效考核結(jié)果與個人技能發(fā)展計畫相結(jié)合，產(chǎn)生良性循環(huán)，發(fā)明更高績效；至于表現(xiàn)不良者，則須接受再教育、再訓(xùn)練。五、回饋制度之建立每年對員工進(jìn)行意見調(diào)查，內(nèi)容涉及對主管領(lǐng)導(dǎo)能力之見解及對公司之滿意度；另員工可循申訴制度，向上級主管反映其不滿之處。

第三節(jié)

國泰人壽保險股份有限公司（簡稱國泰人壽）壽險事業(yè)是與社會息息相關(guān)之產(chǎn)業(yè)，國泰人壽為追求穩(wěn)健長遠(yuǎn)之經(jīng)營目的，除對內(nèi)部員工加強(qiáng)福利外，另訂有一套員工績效考核制度，藉以評估其服務(wù)期間表現(xiàn)之優(yōu)劣。又該公司重視「人性」管理，強(qiáng)調(diào)以「員工」為中心，而非以「工作」為中心；除致力強(qiáng)化公司之競爭力外，亦努力讓公司成為員工心目中最佳雇主。該公司績效管理制度涉及：1.自我評核、同儕評核、主管評核。2.重視上下溝通之考核方式。3.結(jié)合職涯發(fā)展與教育訓(xùn)練。4.申訴制度。5.內(nèi)勤考核系統(tǒng)E化。至其具體內(nèi)容如次：一、實行職能薪制度（一）績效待遇（依奉獻(xiàn)度給薪）：一方面進(jìn)行職位評價，決定各職位相對價值，據(jù)以訂定參考薪資，再依個人能力表現(xiàn)，由主管核定薪資，使員工奉獻(xiàn)度與實際薪資相結(jié)合。（二）年終獎金與績效相結(jié)合：分為考績獎金以及效率獎金兩種，均依考績等第分優(yōu)、甲、乙、丙、丁等定其發(fā)給數(shù)額；考列優(yōu)等及甲等者之效率獎金各再細(xì)分為前、中、后三級，以績效高低區(qū)別其效率獎金數(shù)額，其獎金差距如下表（注23）：等第優(yōu)甲乙丙丁考績獎金1.5個月1.2個月1.5個月0.5個月0個月效率獎金前Y＋3.0中Y＋2.4后Y＋1.8前Y＋1.2中Y＋0.6后Y

不核發(fā)91年度Y＝1.86（其中Y代表獎金發(fā)放之基本月數(shù)）

二、績效考核制度：（一）強(qiáng)調(diào)人力資源管理系「找對的人來做對的事」；其人力資源運用之策略是先強(qiáng)化人力素質(zhì)，進(jìn)而提高人力資源運用效率，并以E化作為基礎(chǔ)，實際透過「選、用、育、留」等四個構(gòu)面運作。（二）員工考核制度：系采「績效考核制度」?？己朔譃槠綍r考核與年終考核；又將員工先予區(qū)分為事務(wù)人員類與業(yè)務(wù)人員類。其中事務(wù)人員類之平時考核為每季進(jìn)行一次，其考核項目、內(nèi)容為「創(chuàng)新與改善、工作知能、溝通協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃分析能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力（主管級人員）」等。因事務(wù)人員類之工作表現(xiàn)通常難以量化，因此，特別重視被考核者之「創(chuàng)新與改善」，并盡量求其客觀；業(yè)務(wù)人員類則每月進(jìn)行考核，并以數(shù)字量化考核，考核項目內(nèi)容則為「第一年度保費達(dá)標(biāo)率、繼續(xù)率、組織效率、收費效率、放款」等，因此考核可以作到高度客觀。年終考核系于每年年終總評，依「員工年度考績實行辦法」規(guī)定辦理?？冃Э己四康南禐榭己藛T工績效，直接影響晉薪、升遷、教育訓(xùn)練與年終獎金。（三）其它限制考績項目：為年度內(nèi)服務(wù)期間、獎懲紀(jì)錄、出勤紀(jì)錄、年度受訓(xùn)紀(jì)錄、計算機(jī)認(rèn)證紀(jì)錄等，考績依序分為優(yōu)（九十分以上）、甲（八十分至八十九分）、乙（七十分至七十九分）、丙（六十分至六十九分）、?。ú粷M六十分）五等。其中優(yōu)等再依考績排名分為優(yōu)上、優(yōu)下（約各占可列優(yōu)等之40％、60％），甲等再依考績排名分為甲上、甲、甲下三級（約各占考列甲等者30％、40％、30％）?？冃Э己私Y(jié)果作為晉升、晉階之重要依據(jù)。三、績效與升遷（用人唯才之晉升制度）人員升遷管道重要采內(nèi)部公開征才方式，員工可自我推薦上網(wǎng)應(yīng)征，透過內(nèi)部拔擢激勵員工士氣；對于表現(xiàn)特別優(yōu)異、具有高度奉獻(xiàn)之員工，并有破格晉升之制度。茲以下表說明（注24）：職

級人數(shù)晉升年資一般晉升年資破格晉升科長71最少僅4年2023破格晉升經(jīng)理15最少僅7年2023破格晉升高級主管1202325年

四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修實行終身學(xué)習(xí)護(hù)照方案、CSN超級學(xué)習(xí)網(wǎng)、雙向輪調(diào)制度及第二專長訓(xùn)練等，以加強(qiáng)員工之培訓(xùn)。其具體作法如下：（一）實行終身學(xué)習(xí)護(hù)照方案：又區(qū)分為事務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員二類人員之職涯規(guī)劃，具體情形如下：

事務(wù)人員職涯規(guī)劃業(yè)務(wù)人員職涯規(guī)劃訓(xùn)練項目執(zhí)行能力規(guī)劃能力領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力育成初階訓(xùn)練中階訓(xùn)練經(jīng)營管理專題班終身學(xué)習(xí)訓(xùn)煉內(nèi)容英語能力計算機(jī)技能專業(yè)證照哺育輪調(diào)專業(yè)知能計算機(jī)技能專業(yè)證照專業(yè)知能分級教育

（二）CSN超級學(xué)習(xí)網(wǎng)：即運用教室（Class）、衛(wèi)星（Satellite）與網(wǎng)絡(luò)（Net）來協(xié)助員工進(jìn)行全方位學(xué)習(xí)。（三）雙向輪調(diào)制度：運用部門間輪調(diào)與事務(wù)、營業(yè)單位間之互調(diào)，來進(jìn)行員工職涯規(guī)劃，其具體作法為：1.科員以上者，到職三年后，須輪調(diào)營業(yè)單位服務(wù)一年。2.任職同一部室三年以上者，部室間輪調(diào)。（四）第二專長訓(xùn)練等：為配合流程改造、組織重整，對需配合公司組織重整后之人力調(diào)節(jié)，施予第二專長訓(xùn)練，以使上開人員得以在公司集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)動，而免于被資遣之命運。五、多元溝通管道重視員工情緒與意見，強(qiáng)調(diào)多元溝通管道，并以多重指針檢視員工滿意度（評量指針涉及：績效考核及升遷、薪資福利、工作性質(zhì)及輪調(diào)、生涯規(guī)劃與教育訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)與溝通、職場氣氛與客戶服務(wù)），以及提供良好之工作環(huán)境等，以留住高素質(zhì)之人才。

第四節(jié)

臺灣集成電路制造股份有限公司（簡稱臺積電）為加強(qiáng)公司內(nèi)部人員之管理與績效評估，臺積電對所屬員工之奉獻(xiàn)度及發(fā)展?jié)撃芴貏e重視。有關(guān)臺積電績效管理制度之具體內(nèi)容，系以「績效管理與發(fā)展」（通稱為PMD制度）為制度核心，其理念基礎(chǔ)為：1.人才是最重要之資產(chǎn)。2.使員工發(fā)揮最佳之績效及最大之潛力。3.建立支持員工發(fā)展之有利環(huán)境。4.結(jié)合公司、團(tuán)隊及個人目的。5.功績導(dǎo)向之公司文化（追求最佳績效及卓越成果），強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新能力與誠實道德。一、績效薪酬制度具有功績制公司文化之特質(zhì)，其中績效標(biāo)準(zhǔn)與調(diào)薪、分紅及晉升等結(jié)合；其調(diào)薪與分紅之上限分別為預(yù)算額之2倍、1.4倍、0.7倍及0。其獎金制度有以下數(shù)種：（一）季績效獎金：以團(tuán)隊為對象，并以每季營利達(dá)標(biāo)率為目的。達(dá)成預(yù)定目的之團(tuán)隊于該季結(jié)束后發(fā)給0.5個月薪資。（二）季激勵金：以個人為發(fā)放對象，并授權(quán)各主管自行訂定目的，每季提撥各部門薪資總額3.5％供各主管統(tǒng)籌運用。（三）月增產(chǎn)獎金：以每月產(chǎn)能為目的，合用于團(tuán)隊及個人，直接針對員工，依不同團(tuán)隊之實際產(chǎn)能，發(fā)放不同數(shù)額之獎金。其中30％為固定發(fā)給，70％則考量個人績效發(fā)給。（四）年度股票分紅：由董事會核準(zhǔn)公司盈余8％分派給員工，個人分紅則視其考績、職級、年資及薪資而定。二、績效考核制度（一）績效考核二大元素―績效（What&How）與趨勢（Trend）：績效系指員工全年度對公司之奉獻(xiàn)（What），及其達(dá)成績效目的之過程及方法（How）；趨勢（Trend）則著重于個人潛能與發(fā)展性，強(qiáng)調(diào)個人成長、績效改善及能力提高及其對公司之奉獻(xiàn)。其原則為：1.績效考核是個人責(zé)任（員工自我評核）：員工應(yīng)為自己績效表現(xiàn)負(fù)責(zé)任。2.主管與部屬間關(guān)系為伙伴關(guān)系，而非傳統(tǒng)由主管考核部屬之從屬關(guān)系，主管應(yīng)與部屬共同討論達(dá)成目的之方法。3.連續(xù)性之互動與溝通：強(qiáng)調(diào)績效考核之溝通功能，而非傳統(tǒng)之由上而下之考核方式。連續(xù)考核、獎懲及時。4.績效與發(fā)展并重：強(qiáng)調(diào)人才是最重要之資產(chǎn)，著重個人潛能與發(fā)展性。（二）績效考核之環(huán)節(jié)：1.評核過程：員工自我評核→主管與員工溝通，完畢員工績效檢討與評核→設(shè)定次年度目的→訂定發(fā)展計畫以達(dá)成目的。目的設(shè)定（What）必須是具體、精確、可量化、可達(dá)成、實際及具有時效性之目的。核心能力（How）之要素則視職務(wù)性質(zhì)為主管或非主管而異，原則上工作熱忱、誠信、團(tuán)隊精神、不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、工作知能等為核心要素。2.定期檢視：績效考核并非年終總清算，而應(yīng)于年度中經(jīng)由連續(xù)地由主管與部屬進(jìn)行績效討論，著重考績之發(fā)展性功能。（三）績效考核等第：績效標(biāo)準(zhǔn)（即等次）定義與分布原則如次：1.杰出的（Outstanding）（O），小于或等于10％。2.稱職的（Successful）（S），小于或等于85％。3.有待改善的（ImprovementNeeded）（I）4.不可接受的（Unacceptable）（U）其中「杰出的」與「稱職的」合計約95％；「有待改善的」與「不可接受的」兩者合計不得少于5％。（四）「績效考核」三階段：員工自我評核、共同評核與主管評核。其中共同評核強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊合作。于年度開始時，由主管與部屬共同決定誰是共同評核者（涉及內(nèi)部客戶與外部客戶，原則上共同評核者為二至三人），并由共同評核者決定其評核結(jié)果是否告知員工，至評核結(jié)果如何計算，則仍由主管決定（維持主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)）。（五）靈活績效考核結(jié)果運用：績效評估最重要在于確認(rèn)最佳與最壞之團(tuán)隊，并據(jù)以建立升遷與資遣人員名單（注25）。（六）績效不良人員解決方式：一般而言，美國公司對考績低落之員工有一段查看時間（ProbationPeriod），其作法通常是先給予警告（大約為一年時間），然后再查看約半年，如無改善，則予以資遣。但在臺灣，如臺積電則系考慮以不予加薪、不分紅、不發(fā)獎金等措施，對不杰出者予以處罰（注26）。三、績效與升遷晉升則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新改造能力、個人道德與發(fā)展?jié)撃艿纫蛩?，與年資無絕對關(guān)系。臺積電張董事長認(rèn)為考績制度有一個良好之副產(chǎn)品，即是在確認(rèn)表現(xiàn)最佳之前10％與最壞之5％員工之過程，可同時達(dá)成激勵與溝通效果。其中并需經(jīng)由溝通過程使同級或更高級之主管獲知考績結(jié)果，以便擬具調(diào)動人力數(shù)據(jù)庫，如升遷名單。并應(yīng)再就升遷名單中之前10％進(jìn)一步排名（Rankorder），以使得升遷名單更為清楚。而辦理升遷時，應(yīng)當(dāng)將升遷條件事先公布；其甄選標(biāo)準(zhǔn)則是人選之理念與以往之工作表現(xiàn)（trackrecord）；至層級較高職位之升遷，則先組成三至四人之小組（Committee）決定，以避免小團(tuán)隊政治靠私人關(guān)系獲得職位。四、績效與訓(xùn)練進(jìn)修采「跨部門、組織評核」，著重跨組織學(xué)習(xí)與公平性，及特優(yōu)與待改善人員之發(fā)展。而張董事長認(rèn)為，「考績制度之重點在哺育塑造?！苟莾H是看過往之表現(xiàn)（注27）。而哺育之重要工具，第一是主管與下屬之切磋；第二是下屬之自我學(xué)習(xí)；第三才是課程訓(xùn)練。因此，公司可經(jīng)由績效考核之過程來積極塑造、哺育好人才。

第五節(jié)

中國鋼鐵股份有限公司（簡稱中鋼）為貫徹中鋼公司慣有之公司、團(tuán)隊、踏實、求新之精神，對于員工績效管理及考核，該公司訂有一套員工績效考核制度。其說明如下：一、績效薪酬制度中鋼公司待遇制度系以績效為度，其年度調(diào)薪須視公司營利情形而定，如公司核定下年度可調(diào)薪時，則個人調(diào)薪幅度依其等第而定，丙等以下不予調(diào)薪，調(diào)薪幅度高低差距約為2倍以上；又除每月營業(yè)有盈余實時發(fā)給之「超額產(chǎn)銷獎金」外，另以「激勵獎金」取代考績獎金，秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工發(fā)明更高盈余。至其績效待遇之種類，除了功績俸（功績加薪）外，尚有按月支給之超額產(chǎn)銷獎金，以及建立在考核制度上之激勵獎金等二種：（一）產(chǎn)銷獎金：系為激勵員工增長生產(chǎn)、減少成本、增長營收、獲取利潤；以個人為發(fā)給對象，并以月為計算單位，當(dāng)月有盈余時，方得核發(fā)獎金。1.當(dāng)月可獲致之獎金總額不得超過該月基本薪給總額之30％。2.當(dāng)月獎金前盈余應(yīng)先扣除當(dāng)年度內(nèi)以前各月之虧損總額。（二）激勵獎金：秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工發(fā)明更高之盈余；系以單位及個人為發(fā)給對象，并于年度累計有盈余時始發(fā)給。1.單位可分派額系由上而下逐級分派，實際分派結(jié)果由上一級主管核定。2.個人實際分派金額由「個人基本薪給」、「考績權(quán)數(shù)」及「單位可分派獎金數(shù)」計算得出，個人之考績權(quán)數(shù)則依考績等第而異。二、績效考核制度（一）員工績效考核制度之目的：透過系統(tǒng)化之績效管理方式，結(jié)合員工績效與組織目的，以提高人力資源與組織效能。（二）績效目的設(shè)定及績效過程管理：依據(jù)單位目的及個人職責(zé)設(shè)定可衡量之績效目的；主管須對受考核者進(jìn)行工作觀測與記錄、溝通與教導(dǎo)、協(xié)助其解決困難、調(diào)整計畫或目的及強(qiáng)化工作行為等管理行為。（三）評核作業(yè)方式：一年兩次，分為期中與期末考評。年度考核則以期中與期末考評分?jǐn)?shù)平均計算。主管并應(yīng)于考評前的確作好「晤談」程序，與受考核者共同設(shè)定工作重點及績效目的；再由主管評估各考評項目之「重要性」（以「好重要」或「重要」來區(qū)分）、等級（分為杰出、良好、達(dá)規(guī)定、再加油、待改善五級）及整體表現(xiàn)之「考績分?jǐn)?shù)」及「評語」；各評核項目并無權(quán)重配分，考績分?jǐn)?shù)由主管參酌各考評項目之重要性及等級徑予評估，于計算機(jī)上輸入評核資料后，傳送上級主管線上核定。（四）考評內(nèi)容：涉及工作產(chǎn)出成果、工作過程中投注之心力及行為表現(xiàn)、影響工作成效之個人特質(zhì)與能力、公司現(xiàn)階段所需核心職能；重要分為「工作執(zhí)行成果」及「職務(wù)績效分析」（評核項目依主管人員、專業(yè)人員、基層及新進(jìn)人員而各異），首重品德操守及創(chuàng)新改造能力。（五）考評結(jié)果：等次區(qū)分為六級，分述如下：1.優(yōu)等：九十分以上（不得超過總?cè)藬?shù)比例10％）。2.甲等（一）：八十五分以上不滿九十分。3.甲等（二）：八十分以上不滿八十五分。4.乙等：七十分以上不滿八十分5.丙等：六十分以上不滿七十分