半天講義定稿

/八大綱領(lǐng)、四十條謀略點(diǎn)燃您智慧的光芒均衡管理——改變企業(yè)命運(yùn)的管理方式尊敬的各位嘉賓,各位朋友,女士們,先生們，大家好！著名詩(shī)人席慕蓉說(shuō),人生像攀登一座山,而找尋出路，就是一種學(xué)習(xí)的過(guò)程。我們應(yīng)當(dāng)在這個(gè)過(guò)程中學(xué)習(xí)穩(wěn)定、冷靜,學(xué)習(xí)如何從慌亂中找到生機(jī)。我曾在企業(yè)集團(tuán)做過(guò)16年一把手，涉足幾十個(gè)行業(yè)，后從事傳媒策劃、海外華人事業(yè)、教育培訓(xùn)行業(yè)并創(chuàng)立了均衡管理理論.今天很高興與各位一起分享均衡管理理論、分享知識(shí)、分享智慧、分享友情、分享快樂(lè)。２000年以來(lái),全球自然災(zāi)害，僅印尼海嘯、汶川地震、日本地震，就導(dǎo)致42萬(wàn)人死亡和失蹤,所造成的經(jīng)濟(jì)損失無(wú)法統(tǒng)計(jì)。造成地震等災(zāi)害的原因就是人類(lèi)對(duì)地球資源過(guò)度開(kāi)采和生態(tài)破壞，導(dǎo)致地殼內(nèi)部運(yùn)行規(guī)律不均衡形成的。自然界如此,對(duì)于企業(yè)、對(duì)人生而言，失去均衡、缺乏均衡管理,同樣也面臨很多問(wèn)題。比如:同樣做企業(yè),為什么我們進(jìn)不了世界５0０強(qiáng)？同樣做老板,為什么我們成不了首富？王均瑤、孫德棣、王湛生、張生瑜等社會(huì)棟梁之才和精英能為企業(yè)創(chuàng)造巨大效益卻不能用錢(qián)買(mǎi)回自己的生命；褚世鍵、牟其中、李經(jīng)偉等一代梟雄風(fēng)光一時(shí)最后卻黯然收?qǐng)?；王懷忠、成克杰、陳同海等省部?jí)干部掌握了權(quán)利卻控制不了貪欲；有的人事業(yè)很成功但家里卻是一團(tuán)糟,有的人交友無(wú)數(shù)而真正的知己卻寥寥無(wú)幾……這些都是因?yàn)閷?duì)人生和事業(yè)缺乏均衡管理造成的.胡錦濤主席提出了“均衡、普惠、共贏”國(guó)際合作理念,韓國(guó)成立了國(guó)家均衡發(fā)展委員會(huì)并制定《均衡管理法》,華為、通用電氣、豐田、海爾、希望、肯德基、麥當(dāng)勞運(yùn)用均衡管理理論促進(jìn)了企業(yè)永葆青春；孔子提出“均無(wú)貧,和無(wú)寡,安無(wú)傾”的治國(guó)理念，劉易斯則悟出了“愿望與努力、知識(shí)的增長(zhǎng)、資本積累的均衡”。可以說(shuō)，古今中外均衡無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有。均衡管理是指獲得最佳人生價(jià)值資源組合和行為選擇的管理，它追求的終極目標(biāo)是：管理者均衡處理好各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，促使自然、社會(huì)、政府、企業(yè)、家庭及個(gè)人等六大方面實(shí)現(xiàn)和諧、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展”。均衡管理所倡導(dǎo)的人生成功定義是：平安、健康、親情、友情、事業(yè)、財(cái)富六大根本均衡發(fā)展,這六大根本缺一不可，否則就談不上真正的成功。人人渴望成功，人人希望成就一番事業(yè),但要實(shí)現(xiàn)愿望，主要取決于六大元素均衡使用。個(gè)人能力+經(jīng)濟(jì)實(shí)力＋人脈資源＋生存環(huán)境＋良好運(yùn)氣+科學(xué)策劃。這六大元素除了運(yùn)氣之外，其它都可以通過(guò)自己的努力獲得。同時(shí)，人在一生中還要過(guò)六關(guān):家族（和諧)關(guān)、財(cái)富（貪婪)關(guān)、異性(誘惑）關(guān)、仕途（清廉)關(guān)、信仰（正義）關(guān)、嗜好（無(wú)度)關(guān)，哪一關(guān)過(guò)不好偏左或偏右都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)人生及家庭造成重大影響。在通向成功的路上，要想平穩(wěn)過(guò)關(guān),除了取決于個(gè)人成功定式中的六大元素之外，還要綜合運(yùn)用人的六大潛能,即：常識(shí)、知識(shí)、見(jiàn)識(shí)、膽識(shí)、借勢(shì)、識(shí)勢(shì)。確切地說(shuō)，事業(yè)的成敗、人生的苦樂(lè)，都包含在上述的五個(gè)“六”當(dāng)中。在均衡管理倡導(dǎo)的成功定義中，財(cái)富雖然排在第六位，但它卻像飛機(jī)的引擎,起著領(lǐng)跑、助飛的作用。全球第一家族洛克菲勒的家訓(xùn)“金錢(qián)一旦作響,壞話戛然而止”、布什家族的家訓(xùn)“金錢(qián)是政治的母乳”就是很好的佐證.對(duì)企業(yè)領(lǐng)袖們來(lái)講,財(cái)富的積累是靠企業(yè)產(chǎn)生，所以做好企業(yè)管理是實(shí)現(xiàn)美好生活的關(guān)鍵。為什么在沒(méi)有比較優(yōu)勢(shì),傳統(tǒng)上被發(fā)達(dá)國(guó)家控制的通信領(lǐng)域,華為能夠異軍突起？為什么當(dāng)眾多的家族企業(yè)因產(chǎn)權(quán)問(wèn)題而分崩離析,只有劉氏四兄弟能“好聚好散”,沿著各自的路徑續(xù)寫(xiě)“希望”的傳奇？為什么宋嘉樹(shù)保持了家族的興旺，培養(yǎng)了宋氏六兄妹并成功影響了孫中山、蔣介石等一代政治領(lǐng)袖?為什么布什家族能產(chǎn)生多個(gè)總統(tǒng)、副總統(tǒng)及政府要員，同時(shí)家族成員也走上了仕、商、學(xué)、兵均衡發(fā)展之路？為什么克林頓夫婦能夠做到生活中夫唱婦隨，政治上比翼雙飛,相互理解支持，同時(shí)在國(guó)內(nèi)外享有較高的聲譽(yù)？為什么很多成功的企業(yè)領(lǐng)袖，都曾有過(guò)軍旅生涯或從事過(guò)營(yíng)銷(xiāo)或食品行業(yè)？那是因?yàn)樗麄兩钪O均衡管理之道,善用均衡管理方法！目前，企業(yè)管理方面的培訓(xùn)很多，一些企業(yè)領(lǐng)袖也花大力氣學(xué)習(xí)，但實(shí)際上往往收效甚微，可謂“臺(tái)上激動(dòng)，臺(tái)下沖動(dòng)"，回到企業(yè)后就“原地不動(dòng)了"，不是老師講的不好,而是你不能均衡運(yùn)用所學(xué)到的知識(shí)，總希望通過(guò)某一個(gè)點(diǎn)來(lái)獲取成功。因此，你越想理財(cái),財(cái)越不理你；你越想管好員工,員工越不聽(tīng)話；你越想做大市場(chǎng),市場(chǎng)越做越小。原因只有一個(gè),那就是方法錯(cuò)誤！方法錯(cuò)誤，你就會(huì)事事失誤！有些老板教條地遵循中華民族“吃一塹,長(zhǎng)一智”，“無(wú)欲則剛"等傳統(tǒng)文化理念，我們不妨換一種思維方式去理解，為什么不能“別人吃塹我長(zhǎng)智,有欲則強(qiáng)”呢？均衡管理就是幫你啟迪智慧，教你用對(duì)方法！方法正確，每個(gè)企業(yè)都可降低成本5-8%、提高市場(chǎng)占有率１-2%，每個(gè)企業(yè)都可以躋身世界500強(qiáng)，每個(gè)老板都可以成為富豪，每個(gè)人都會(huì)擁有和諧美好的人生！均衡管理是個(gè)立體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略課程，共分八大綱領(lǐng)四十謀略，全面闡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的各方面。同時(shí)作為均衡管理課程的管理團(tuán)隊(duì)，擁有精良的高端資源,可以為您的企業(yè)提供資源、策劃、項(xiàng)目、資本、營(yíng)銷(xiāo)、公關(guān)等六大服務(wù)，由于時(shí)間關(guān)系我們今天抽出六條謀略和大家分享,希望能起到拋磚引玉的作用，并摯誠(chéng)希望我們成為好朋友，共促生活事業(yè)均衡穩(wěn)健發(fā)展。（以下黃色部分1200字）?一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的均衡管理(一）策劃與發(fā)展的均衡管理（讓策劃變成企業(yè)的點(diǎn)金棒）（二)自身發(fā)展與社會(huì)推動(dòng)發(fā)展的均衡管理（企業(yè)必須要練的兩大基本功)（三）文化戰(zhàn)略的均衡管理（23頁(yè))（沒(méi)有文化的企業(yè)=金玉其表敗絮其中）(四）信息與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的均衡管理（玩轉(zhuǎn)信息讓競(jìng)爭(zhēng)變得更輕松）（五）企業(yè)短中長(zhǎng)期目標(biāo)的均衡管理（老板既要短視又要遠(yuǎn)視)二、家族經(jīng)營(yíng)與事業(yè)發(fā)展的均衡管理（一）家族和諧文化的均衡管理（家族企業(yè)成員為什么只能共苦不能同甘）(二)家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的均衡管理（家族企業(yè)中不可缺少的兩大元素)（三)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)的均衡管理(家族企業(yè)永不言敗的秘訣：讓股與權(quán)和平共處)（四）家族企業(yè)所有者、職業(yè)經(jīng)理人和家族成員的均衡管理（如何管好家族企業(yè)里的“三大角色”）（五)家族企業(yè)的傳承計(jì)劃、準(zhǔn)則與發(fā)展戰(zhàn)略的均衡管理(家族企業(yè)要選一支好的“接力棒”）三、企業(yè)組織架構(gòu)與管控體系的均衡管理（８０頁(yè)）（一）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的均衡管理（企業(yè)不要忽視“花架子”）(二）組織架構(gòu)管控體系的均衡管理（管好“花架子”才能結(jié)出累累碩果)(三)組織架構(gòu)變革的均衡管理（？頁(yè))（組織構(gòu)架也要與時(shí)俱進(jìn))(四）集團(tuán)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工（讓企業(yè)里的關(guān)公和馬謖換換位）89頁(yè)（五）制度管控與人性管控的均衡(91頁(yè))（讓制度與人性共舞）四、人力資本的均衡管理（1０1頁(yè))(一）投資者、管理者與員工的均衡管理（打造企業(yè)“鐵三角"）（二）人才結(jié)構(gòu)與梯隊(duì)的均衡管理（用好人才的3+２公式）（三)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的均衡管理（打造狼性隊(duì)伍的“五部曲”)（四）薪酬考評(píng)體系的綜合管理（用“心理契約”調(diào)動(dòng)員工“超能力”）（五)股權(quán)激勵(lì)體系的均衡管理（?頁(yè))（股權(quán)激勵(lì)的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)）五、財(cái)務(wù)與資本運(yùn)營(yíng)體系的均衡管理（12１頁(yè)）（一）財(cái)務(wù)管理與利潤(rùn)體系的均衡管理；（二）投融資與風(fēng)險(xiǎn)的均衡管理;（三）短期效益與長(zhǎng)期效益的均衡管理？？？（四）有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)的均衡管理(五)資產(chǎn)增值與成本控制相均衡六、采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)均衡管理（?頁(yè)）(一）采購(gòu)物流與生產(chǎn)流程的均衡管理（二)企業(yè)科技創(chuàng)新的均衡管理體制（三）生產(chǎn)任務(wù)與計(jì)劃的均衡管理(四）產(chǎn)量、品質(zhì)與成本控制的均衡管理（五)庫(kù)存與銷(xiāo)售之間的均衡管理七、品牌建設(shè)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的均衡管理（166頁(yè)，原153頁(yè)）(一)產(chǎn)品品質(zhì)、內(nèi)涵與品牌的均衡管理（只有產(chǎn)品站起來(lái)企業(yè)才能壯起來(lái))（二）品牌個(gè)性化、大眾化與營(yíng)銷(xiāo)？的均衡管理（讓品牌個(gè)性與共性齊舞）(三）服務(wù)與銷(xiāo)售?的均衡管理（好產(chǎn)品還要靠?jī)蓚€(gè)功夫)（四)營(yíng)銷(xiāo)渠道業(yè)務(wù)的均衡管理（營(yíng)銷(xiāo)中的“明修棧道暗度陳倉(cāng)”)（五）藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的均衡管理（1７８頁(yè)）（不要跟一群狼去搶一只羊）八、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的均衡管理（一）領(lǐng)導(dǎo)和管理的均衡管理(優(yōu)秀的管理者未必是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者)(二）適當(dāng)授權(quán)與集權(quán)制衡的均衡管理（做個(gè)聰明而懶惰的管理者）（三）親和與威嚴(yán)的均衡管理（一個(gè)巴掌與一顆糖果的效應(yīng)）（四）均衡管理者應(yīng)具備的八種角色（管理者還應(yīng)具備“好演技"）（五）均衡管理的有效溝通藝術(shù)（老板要警惕與員工“只溝不通”）均衡管理企業(yè)戰(zhàn)略半天版(一）策劃與發(fā)展的均衡管理(讓策劃變成企業(yè)的點(diǎn)金棒）

(二）自身發(fā)展與社會(huì)推動(dòng)發(fā)展的均衡管理（企業(yè)必須要練的兩大基本功）?（三)投資者、管理者與員工的均衡管理(打造企業(yè)“鐵三角”)?(四）財(cái)務(wù)與利潤(rùn)體系的均衡管理；(打好理財(cái)“太極拳"）?（五）產(chǎn)品品質(zhì)、內(nèi)涵與品牌的均衡管理(只有產(chǎn)品站起來(lái)企業(yè)才能壯起來(lái))?(六）分權(quán)與集權(quán)制衡的均衡管理（做個(gè)聰明而懶惰的管理者）

一、策劃與發(fā)展的均衡管理

-—讓策劃變成企業(yè)的點(diǎn)金棒策劃就是點(diǎn)子、是創(chuàng)意、是謀略的系統(tǒng)集成。一個(gè)成功的策劃，就像一支點(diǎn)金棒,可以點(diǎn)石成金;就像一根智慧的火柴，可以讓暗淡的思想燃放光芒。古人云:“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí);不謀全局者,不足謀一域?！敝煸盀槭裁茨軍Z取天下建立明朝,除了眾將官非?！敖o力”，朱升的“高筑墻、廣積糧、緩稱(chēng)王”的戰(zhàn)略策劃起了非常關(guān)鍵的作用。解放初期,毛主席也曾經(jīng)作了一個(gè)戰(zhàn)略策劃，“深挖洞、廣積糧、不稱(chēng)霸",為新中國(guó)今天成為世界強(qiáng)國(guó)奠定了穩(wěn)健基礎(chǔ)。

事實(shí)證明，成為贏家的總是用大腦做事的人。無(wú)論一個(gè)人、一家公司、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)國(guó)家，在做任何比較重要的事情之前,都需要進(jìn)行策劃?！俺晒σ欢ㄓ蟹椒ǎ∫欢ㄓ性颉?。我這里有一個(gè)公式：個(gè)人成功=個(gè)人能力＋經(jīng)濟(jì)實(shí)力+人脈資源＋生存環(huán)境＋良好運(yùn)氣+科學(xué)策劃公司成功=人力資本+經(jīng)濟(jì)實(shí)力+外部人際關(guān)系+社會(huì)環(huán)境+良好運(yùn)氣+科學(xué)策劃.區(qū)域、國(guó)家成功=國(guó)民素質(zhì)+稟賦資源＋經(jīng)濟(jì)實(shí)力+外交關(guān)系＋世界環(huán)境+良好運(yùn)氣＋科學(xué)策劃.上述幾個(gè)領(lǐng)域的幾大成功元素中,壓軸的都是策劃,可謂舉足輕重。形象地說(shuō)，策劃就是教你怎樣在一群人圍著一塊蛋糕時(shí),能夠不行不忙地?fù)尦鲆粔K蛋糕來(lái)。1997年,我就利用策劃,從國(guó)家八部委為我當(dāng)時(shí)的企業(yè)搶出了一塊“蛋糕"。案例：97年申報(bào)國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化試點(diǎn)企業(yè)案例。1997年，國(guó)家農(nóng)業(yè)部、財(cái)政部等八部委聯(lián)合在全國(guó)重點(diǎn)扶持１0０家國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)企業(yè)，由于是國(guó)家第一次搞試點(diǎn)，優(yōu)惠扶持政策很豐厚。這樣的好事當(dāng)然誰(shuí)都不愿意錯(cuò)過(guò)，但中國(guó)這么大，當(dāng)時(shí)全國(guó)就有1０00多家企業(yè)常駐北京申報(bào)和公關(guān)，我所在的企業(yè)集團(tuán)也在申報(bào)之列.１00家平均到３０多個(gè)省每個(gè)省只有三家，也就是說(shuō)，每個(gè)省排前三名的企業(yè)才有希望得到扶持。我所在的集團(tuán)公司當(dāng)時(shí)在省里排在第五名,而且很多企業(yè)的綜合實(shí)力和公關(guān)能力都比我們強(qiáng)，所以我們非常有可能落選。這個(gè)時(shí)候，我腦海里蹦出了一個(gè)詞:策劃。只有通過(guò)非常規(guī)思維方式找到解決問(wèn)題的辦法，才能轉(zhuǎn)變目前的劣勢(shì).我苦思冥想了一夜，終于想出了一個(gè)辦法。就在他們開(kāi)專(zhuān)家評(píng)審會(huì)的頭一天，我通過(guò)農(nóng)民日?qǐng)?bào)部門(mén)主任，現(xiàn)任中央電視臺(tái)臺(tái)七頻道總編的趙澤坤為我們采寫(xiě)了一篇題為《牽著四萬(wàn)農(nóng)戶(hù)的手》的報(bào)道,并刊登在《農(nóng)民日?qǐng)?bào)》頭版。因?yàn)槭寝r(nóng)業(yè)部牽頭又是在農(nóng)業(yè)部開(kāi)會(huì),所以那天全部參會(huì)領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)家都看到了這張報(bào)紙,結(jié)果我就順利進(jìn)入了國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)企業(yè),農(nóng)業(yè)部也因此得到了來(lái)自基層的更準(zhǔn)確的信息，為了均衡考慮，八部委將扶持的重點(diǎn)企業(yè)增加到了157家。后來(lái)我又一鼓作氣,爭(zhēng)取到了國(guó)家經(jīng)貿(mào)委８0戶(hù)貿(mào)工農(nóng)一化試點(diǎn)單位，國(guó)家科技部５0戶(hù)星火龍頭企業(yè)試點(diǎn)，奠定了企業(yè)后續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn).通過(guò)我多次的策劃及實(shí)踐過(guò)程，我認(rèn)為在具體策劃中要注意三方面的問(wèn)題。（1)設(shè)定一個(gè)有益于社會(huì)大眾的目標(biāo)策劃應(yīng)該符合法律精神和大眾利益。企業(yè)家必須要有使命感,對(duì)社會(huì)盡道義責(zé)任.美國(guó)企業(yè)家亨利·福特的目標(biāo)是，讓美國(guó)人“在吃的更好、工作時(shí)間更少的情形下，人人可以買(mǎi)得起汽車(chē)".只有建立在企業(yè)與社會(huì)雙贏基礎(chǔ)上的策劃，才有意義，才更成功。去年發(fā)生的蒙牛與伊利圣元、騰訊與３60事件，應(yīng)該說(shuō)他們的策劃能力、運(yùn)作能力都很強(qiáng)，但為什么社會(huì)不認(rèn)可他們，就是他們是的策劃違背了社會(huì)大眾的利益。我認(rèn)為主要原因就是沒(méi)有處理好“老板個(gè)性和企業(yè)個(gè)性的均衡”“有權(quán)做事和正確做事的均衡”，“企業(yè)發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的均衡"，“民族產(chǎn)業(yè)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的均衡”.作為一個(gè)自然人來(lái)說(shuō)，相對(duì)的可以多彰顯一些自己的個(gè)性，但作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),首先要遵守法律和社會(huì)公共秩序，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)、肯德基與麥當(dāng)勞也有競(jìng)爭(zhēng)，但他們只是在文化、質(zhì)量和價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，而不是無(wú)中生有，制造事端。中國(guó)一些知名企業(yè)的老板，一面高喊要振興民族品牌，一面卻又不擇手段毀滅民族品牌,就是使命感的缺失。（2)要有凡事必謀的策劃意識(shí)“世界首富"比爾·蓋茨就是一個(gè)特別善于運(yùn)用策劃的人.在他創(chuàng)業(yè)早期，電腦的視窗都是文字界面。但不少公司都在著手研究圖像界面。毫無(wú)疑問(wèn)，誰(shuí)在這個(gè)領(lǐng)域獲勝，誰(shuí)就是軟件界的老大。如何能獲勝呢？要點(diǎn)有四個(gè):第一，速度。第二，品質(zhì)。第三,客戶(hù)。第四,促銷(xiāo)。在當(dāng)時(shí)，比爾·蓋茨的微軟公司并非實(shí)力最強(qiáng)的，他的對(duì)手們都不是平庸之輩。他最后在亂戰(zhàn)中獲勝的原因，在于他做了一個(gè)最高明的策劃。蓋茨知道，速度和品質(zhì)是相互沖突的，他調(diào)集精兵強(qiáng)將,成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的開(kāi)發(fā)小組,日夜不停地開(kāi)發(fā)“視窗”軟件。就在這其間，另一家圖像公司率先推出了“圖像"軟件，這讓所有軟件公司都感到恐慌.蓋茨卻成竹在胸，他發(fā)布消息說(shuō)：微軟公司即將推出一個(gè)新產(chǎn)品，它比圖像公司的產(chǎn)品要好得多,并展開(kāi)了大量的宣傳工作，說(shuō)他們產(chǎn)品即將面世,要大家先不要與圖像公司簽約。這一等就是一年，就在客戶(hù)失去了耐心時(shí)，蓋茨舉行了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，宣布“視窗"將在年底推出，以堅(jiān)定客戶(hù)的信心。年底轉(zhuǎn)眼即至，微軟公司又宣布上市時(shí)間推遲到次年的第一季度.到了第二年,上市時(shí)間又被推遲到五月份，然后是八月份,然后是１0月份.由于每次推遲的時(shí)間并不長(zhǎng)，客戶(hù)覺(jué)得反正等了這么久,不如再等一等。10月很快到了，“視窗”仍不見(jiàn)蹤影。蓋茨不斷向外界施放煙幕的同時(shí)，率領(lǐng)大家埋頭苦干,將潛力發(fā)揮到了極限。他的煙幕是假的,他追求的品質(zhì)卻是真的。這就是蓋茨的精明之處,寧可在時(shí)間上失信，也不在質(zhì)量上打折扣。蓋茨的煙幕彈害苦了包括圖像公司在內(nèi)的所有競(jìng)爭(zhēng)公司,他們?yōu)榱藫寱r(shí)間,急急忙忙將產(chǎn)品推出，卻因軟件中存在嚴(yán)重質(zhì)量缺陷,都未能在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。在施放了無(wú)數(shù)個(gè)煙幕之后,歷時(shí)三年之久的微軟“視窗"終于問(wèn)世了.它以卓越的品質(zhì)，一舉擊敗所有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品,成為當(dāng)時(shí)最暢銷(xiāo)的軟件。而微軟公司也一舉奠定了軟件業(yè)的霸主地位。（３)要有謀定勝道的策劃理念策劃的一個(gè)重要前提就是要具有可操作性和進(jìn)行勝算評(píng)估，必須了解企業(yè)的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)天時(shí)、地利、人和三者進(jìn)行分析,找出策劃的可行性。“天時(shí)"主要是指企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。包括社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等?！暗乩笔侵钙髽I(yè)的各種明確、有效的定位。它包括企業(yè)稟賦資源與產(chǎn)業(yè)定位、人力資本與文化定位、客戶(hù)與市場(chǎng)定位等。“人和”是指企業(yè)內(nèi)在和外在動(dòng)力的集中體現(xiàn),包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公共關(guān)系等。案例：1982年，劉永好四兄弟捕捉到了改革開(kāi)放以來(lái)對(duì)農(nóng)村實(shí)行的優(yōu)惠政策大好商機(jī)的天時(shí)。以及四川是農(nóng)業(yè)大省、產(chǎn)糧大省、人口大省、四季如春的地利。四兄弟同時(shí)脫去“公服”辭職下海,通過(guò)變賣(mài)手表、自行車(chē)等集資1000元成立了“育新良種場(chǎng)”，通過(guò)養(yǎng)鵪鶉完成初期的原始積累，并拓展到飼料行業(yè)。并根據(jù)四兄弟各自特產(chǎn)進(jìn)行分工，做到了人和，老大劉永言精于計(jì)算，負(fù)責(zé)財(cái)會(huì)；老二劉永行原在教育局供職,負(fù)責(zé)管理和企劃；老三劉永美畢業(yè)于農(nóng)學(xué)院,專(zhuān)門(mén)研究技術(shù)這一塊；老四劉永好善于交際，當(dāng)起了法人代表，通過(guò)這種取長(zhǎng)補(bǔ)短的分工合作，推動(dòng)了企業(yè)均衡發(fā)展。俗話說(shuō)，兄弟大了要分家。當(dāng)“希望”發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，劉永好四兄弟從人性的角度出發(fā)，結(jié)合家族企業(yè)中權(quán)力和利益不好權(quán)衡的難題，果斷提出“分家”,可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)史上頗為完美的“親兄弟、明算賬”，避免了可能因權(quán)利分配失衡引發(fā)的家族分裂甚至戰(zhàn)火，安全度過(guò)了“家族（分裂）關(guān)"。為了保持家族的團(tuán)結(jié)和興旺,他們?cè)谒拇ɡ霞医o父母興建了塑像。每年元旦，兄弟四人都會(huì)到父母塑像面前,匯報(bào)這一年他們做了什么，下一年還要做什么,用家族的凝聚力凝聚情感。從劉氏四兄弟的案例中，我們可以看出“天時(shí)、地利、人和”三者對(duì)于企業(yè)均衡發(fā)展和個(gè)人成功的巨大影響是多么重要。多年來(lái)，我為國(guó)內(nèi)外幾百家政府結(jié)構(gòu)、華人社團(tuán)、企業(yè)及個(gè)人作了很多策劃,都取得了成功,很重要的一條就是注重了天時(shí)、地利、人和的均衡。泓峰感悟：在人生與事業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)該注重學(xué)習(xí)、研究歷史和借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，這樣會(huì)少走彎路.不要等失敗后才知道自己的過(guò)錯(cuò),那樣，往往錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)或不再擁有機(jī)會(huì)。但是，策劃并不是一次孤立的智慧行動(dòng),它雖然有點(diǎn)石成金的魔力，其間也需要多方面條件的配合，才能形成合力,出奇制勝.這其中,企業(yè)自身發(fā)展與社會(huì)推動(dòng)發(fā)展尤為重要。二、企業(yè)自身發(fā)展與社會(huì)推動(dòng)發(fā)展的均衡管理——（老板要有三只眼）漢成帝說(shuō)：“明于古今，溫故知新,通達(dá)國(guó)體”。強(qiáng)調(diào)的就是洞察力和思考能力。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、官場(chǎng)隨機(jī)應(yīng)變的今天，我們的老板也練就了像神通廣大的孫悟空一樣的好本領(lǐng)。但是我說(shuō),只會(huì)當(dāng)孫悟空不行，還要當(dāng)“二郎神”.就是說(shuō)，(ＰPＴ）企業(yè)家要有三只眼睛,要用一只眼睛盯住內(nèi)部管理,最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性；第二只眼睛要盯住市場(chǎng)，把產(chǎn)品銷(xiāo)出去；第三只眼睛就是一定要盯住宏觀政策及社會(huì)發(fā)展趨勢(shì),這樣你的企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)家不是政治家,但企業(yè)家必須要懂政治,不然很難把企業(yè)做大做強(qiáng)。就此而言，我們需要做好以下三個(gè)方面的功課。1、精確把握區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展契機(jī)國(guó)家組成：政府、企業(yè)、百姓;國(guó)家財(cái)富標(biāo)志：資源、公共產(chǎn)品、貨幣、企業(yè)。區(qū)域經(jīng)濟(jì)是一個(gè)系統(tǒng)概念，是某一特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)活動(dòng)及其相互關(guān)系的總和。中國(guó)的社會(huì)發(fā)展具有天然的不均衡性.1949年新中國(guó)成立，實(shí)行“集權(quán)均衡式發(fā)展",也就是我們說(shuō)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，統(tǒng)一了全民思想,維護(hù)了民族尊嚴(yán)但限制了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。７8年確定了“梯度發(fā)展戰(zhàn)略”，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使我們國(guó)家成為世界經(jīng)濟(jì)文化大國(guó)強(qiáng)國(guó)。但這種發(fā)展也帶來(lái)了一些問(wèn)題，尤其是“財(cái)富的不均衡導(dǎo)致權(quán)利的不均衡,權(quán)利的不均衡加劇了財(cái)富的不均衡”。（ＰPT）具體表現(xiàn)在：一是國(guó)家財(cái)政的高收入掩蓋了百姓的低收入；二是城市的繁華掩蓋了農(nóng)村的落后；三是少數(shù)人的富裕掩蓋大多數(shù)人的貧困；四是東部的繁榮掩蓋了西部的落后；五是城市、高校、少數(shù)人的良好教育掩蓋了農(nóng)村、多數(shù)人、職業(yè)教育的落后；六是地產(chǎn)、交通等經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展掩蓋了對(duì)資源、環(huán)境、生態(tài)的破壞；七是少數(shù)人的健康掩蓋了多數(shù)人的亞健康；八是高科技、現(xiàn)代文化的發(fā)展影響了中國(guó)傳統(tǒng)文化發(fā)揚(yáng)光大。在上述諸多不均衡狀態(tài)下，就要求我們根據(jù)各自所處的區(qū)域環(huán)境,及時(shí)、精確地掌握相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)及項(xiàng)目資源，快速甄別出符合自身?xiàng)l件和發(fā)展的項(xiàng)目并加以實(shí)施。案例１:中國(guó)首善陳光標(biāo),最早的時(shí)候開(kāi)拖拉機(jī)販過(guò)糧食，跟別人合伙做棉鞋生意時(shí)還被人家騙的血本無(wú)歸。后來(lái)通過(guò)“CT電子疾病探測(cè)儀",“靈芝膠囊”兩個(gè)產(chǎn)品，獲得了成功,積累了資本。2000年，陳光標(biāo)組建了江蘇黃埔投資集團(tuán),剛開(kāi)始主要業(yè)務(wù)是收購(gòu)銀行不良資產(chǎn),進(jìn)行整合、盤(pán)活再出讓.后來(lái)的一次機(jī)會(huì),使他對(duì)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了興趣。當(dāng)時(shí)南京為迎接世界華商大會(huì)，江蘇展覽館舊館需要拆除，南京市領(lǐng)導(dǎo)找到陳光標(biāo),問(wèn)他愿不愿意接手,陳光標(biāo)表示愿意試試。結(jié)果一接手才知道，這里簡(jiǎn)直就是一座富礦，廢舊的鋼材可以賣(mài)給鋼鐵廠、報(bào)廢的塑料、車(chē)胎可以粉碎,做塑膠跑道和農(nóng)用車(chē)胎等用,很多東西可以變廢為寶,更重要是減少污染，利于環(huán)保，政府給予大量的政策和補(bǔ)貼,這錢(qián)賺的容易，于是他又將這一循環(huán)經(jīng)濟(jì)模型，移植到廢舊家電、電腦、生產(chǎn)設(shè)備甚至高速公路設(shè)施方面,成為了名利雙收的富豪.目前，陳光標(biāo)的江蘇黃埔投資集團(tuán)已涉及新型材料制造生產(chǎn)、再生資源利用、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、青少年國(guó)防教育、等諸多產(chǎn)業(yè),并致力于發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)。通過(guò)陳光標(biāo)案例,我們看到了一個(gè)有趣的現(xiàn)象,就是我前面講的個(gè)人成功取決的六大元素:能力+財(cái)力+人脈+環(huán)境+運(yùn)氣+策劃。當(dāng)年拆遷南京展覽館，南京市長(zhǎng)放著其它公司不找只找陳光標(biāo),這說(shuō)明,一是陳光標(biāo)人脈關(guān)系很好，二是他的運(yùn)氣很好,加上良好的外部環(huán)境以及陳光標(biāo)個(gè)人能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、善于策劃的頭腦，所以陳光標(biāo)成功了。2、善于利用政策優(yōu)勢(shì)浙商成功22條秘訣，其中最重要的一條就是堅(jiān)持關(guān)注中央媒體的新聞,掌握社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，據(jù)說(shuō),萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球，每天晚上7點(diǎn)必定打開(kāi)電視收看新聞聯(lián)播,從中尋找政策的風(fēng)向標(biāo)。如何在現(xiàn)行體制下?tīng)?zhēng)取國(guó)家政策、投資項(xiàng)目,我認(rèn)為有以下幾點(diǎn):第一要找對(duì)門(mén)子。要知道那個(gè)事情歸哪個(gè)部門(mén)管，經(jīng)常去國(guó)家各部委及相關(guān)部門(mén)的網(wǎng)站，尋找相關(guān)信息,有目的地去工作;第二要編好本子。做好項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告、建議書(shū)等，一定要找資質(zhì)好的機(jī)構(gòu)來(lái)做,同時(shí)數(shù)據(jù)要科學(xué)合理，符合行業(yè)及國(guó)家標(biāo)準(zhǔn),能經(jīng)得起專(zhuān)家和有關(guān)人員推敲。案例：２0０4年我在中國(guó)食品質(zhì)量報(bào)社擔(dān)任副總編輯，有天中午1２點(diǎn)，我的一個(gè)東北朋友找到我說(shuō)他們企業(yè)正在爭(zhēng)取國(guó)家某部委的一筆無(wú)償資金，但上午評(píng)審團(tuán)說(shuō)他們提供的申報(bào)材料不合格,沒(méi)有說(shuō)明國(guó)家的相關(guān)扶持及領(lǐng)導(dǎo)重視程度。經(jīng)他央求后,評(píng)審團(tuán)給了他一次修改材料的機(jī)會(huì),但必須在第二天早上上班時(shí)送交評(píng)審團(tuán)，否則就取消這個(gè)項(xiàng)目。他對(duì)北京不熟、原編制資料單位又不理解，所以想請(qǐng)我?guī)退薷囊幌隆Ｎ矣H自幫他修改一直弄到晚間八點(diǎn)多,把國(guó)家的一些最新政策內(nèi)容補(bǔ)上了，最后終于達(dá)到預(yù)期目的。第三要走對(duì)路子。項(xiàng)目自下而上申報(bào)，資金自上而下發(fā)，政府部門(mén)對(duì)各地區(qū)也有個(gè)均衡問(wèn)題，所以要和地方相關(guān)職能部門(mén)處理好關(guān)系，其實(shí)很多項(xiàng)目的重要性、效益等幾乎沒(méi)有區(qū)別,但國(guó)家政策和資金也是有限的，也就是說(shuō)，有時(shí)同等的政策和資金可給張三、可給李四,但不能同時(shí)給，這就要看誰(shuí)的公關(guān)能力強(qiáng);最后，要打好底子,即要做好項(xiàng)目的實(shí)施及監(jiān)控管理等工作。很多時(shí)候，企業(yè)或者政府把政策項(xiàng)目爭(zhēng)取下來(lái)后，由于人事變動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理等原因,使得項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，導(dǎo)致給政策及項(xiàng)目單位的不滿，這種不滿反過(guò)來(lái)影響區(qū)域內(nèi)的其它項(xiàng)目，引發(fā)惡性循環(huán),最終影響了區(qū)域經(jīng)營(yíng)環(huán)境.案例：云南齊?？萍加邢薰荆瑲v時(shí)多年耗資近千萬(wàn)元研發(fā)了太陽(yáng)能發(fā)電的高科技項(xiàng)目，但一直得不到政府的支持,不能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力.20０9年十月份我去昆明講課時(shí)發(fā)現(xiàn)了這項(xiàng)目，幫助他們進(jìn)行了系統(tǒng)的策劃,并協(xié)調(diào)國(guó)家能源局、科技部、國(guó)務(wù)院參事室等有關(guān)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)前來(lái)調(diào)研考察，通過(guò)調(diào)研考察引起了云南省發(fā)改委、科技廳、能源局、昆明高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)、華能集團(tuán)的高度重視，給予了全方位的支持，有效的推動(dòng)了項(xiàng)目進(jìn)程。3、巧妙運(yùn)用政治資源亞里士多德認(rèn)為:人是天生的政治動(dòng)物，人不過(guò)政治生活,不是神就是鬼。但是,由于社會(huì)公共資源稀缺性的特征，也由于人類(lèi)本性等方面的原因,在社會(huì)公共資源的分配中就始終存在著矛盾和沖突。要想在分配矛盾和沖突中獲得優(yōu)先權(quán),就需要巧妙運(yùn)用政治資源即政府人脈資源，讓政府給企業(yè)開(kāi)綠燈。(PPＴ）官員與商人之間是一種什么樣的關(guān)系？很簡(jiǎn)單，那就是：不能離，不能靠！“不能離”是現(xiàn)實(shí),而“不能靠”是一種超越,是一份清醒。我們不能說(shuō)政府靠不住，但是對(duì)于政府，保持一種不依賴(lài)的心理，不找市長(zhǎng)找市場(chǎng)，才能使我們的企業(yè)真正獨(dú)立和壯大。案例:1996年,我所在的企業(yè)要上一個(gè)投資上億元的項(xiàng)目,因?yàn)?5年公司遭受了重大水災(zāi)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、擔(dān)保能力較低，銀行的信貸資金不能足額到位。經(jīng)多方協(xié)商,銀行承諾先給部分資金，企業(yè)自籌一部分資金，政府給予免稅的支持.因?yàn)槭虑耙呀?jīng)協(xié)調(diào)好各部門(mén)并有相關(guān)的紅頭文件,在項(xiàng)目奠基開(kāi)工前我就沒(méi)有和政府領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門(mén)打招呼，結(jié)果就在開(kāi)工的頭天晚間，城建局通知我，說(shuō)他們接到縣長(zhǎng)和稅務(wù)部門(mén)通知,明早９點(diǎn)前必須交３0萬(wàn)投資方向調(diào)節(jié)稅。否則不給我放線開(kāi)工，我當(dāng)時(shí)就蒙了，哪來(lái)的錢(qián)啊？第二天早上找到縣長(zhǎng)苦苦哀求并承諾一周內(nèi)繳納投資方向調(diào)節(jié)稅,才得以開(kāi)工,就是這么一個(gè)小的疏忽就使企業(yè)多支出了3０萬(wàn)元,可見(jiàn)和政府搞好關(guān)系，讓政府及時(shí)開(kāi)綠燈對(duì)企業(yè)是多么重要。獲得政府資源和支持的第一訣竅,首要的就是要辦好自己的事情，要與社會(huì)現(xiàn)實(shí)為友，聽(tīng)指揮、聽(tīng)招呼。為地方政府、經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù)，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)有利無(wú)弊。一位優(yōu)秀的企業(yè)家,必須有清醒的認(rèn)識(shí),用政治覺(jué)悟、政治智慧來(lái)處理企業(yè)與政府的關(guān)系。我在企業(yè)工作企業(yè)一直和地方政府打交道,對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究產(chǎn)生了濃厚興趣,2００2年回到北京后就讀了中國(guó)人民大學(xué)區(qū)域經(jīng)濟(jì)在職研究生,學(xué)到了知識(shí)也結(jié)識(shí)了一些人脈,并成功為地方政府策劃了一些項(xiàng)目。如中國(guó)通化葡萄酒稱(chēng)等。泓峰感悟:當(dāng)老板，掙大錢(qián),當(dāng)大官，辦大事，都只能算是一種職業(yè)，而不是真正的事業(yè).真正的事業(yè),應(yīng)是寄托著人類(lèi)精神崇高追求與希望，猶如生命萬(wàn)古長(zhǎng)青之樹(shù)的盛德大業(yè).在企業(yè)自身發(fā)展和外部推動(dòng)發(fā)展均衡管理的過(guò)程中,有三個(gè)重要角色是我們不能忽視的，他們就是企業(yè)的投資者、管理者、員工。三、投資者、管理者與員工的均衡管理-—打造企業(yè)“鐵三角"很多人都喜歡看足球是因?yàn)樽闱蝮@險(xiǎn)、刺激，同時(shí)足球場(chǎng)上可以看出教練的指揮、團(tuán)隊(duì)的配合及運(yùn)氣對(duì)輸贏的重要性。如果將企業(yè)比作一個(gè)足球賽場(chǎng)，那么,企業(yè)的投資者、管理者和員工就是這個(gè)賽場(chǎng)上的守門(mén)員、后衛(wèi)和前鋒，他們互相呼應(yīng)、各司其職,缺一不可。人力資本管理，首先要從管人開(kāi)始.簡(jiǎn)言之：管好了企業(yè)的人,就等于管好了企業(yè)的門(mén).1、員工是企業(yè)最大的財(cái)富古人造的“企”字，上人下止，人亡企止，沒(méi)有人,這個(gè)企業(yè)將不復(fù)存在。（ＰPT）員工的員字上面是個(gè)口字，下面是個(gè)貝字，口即人口；貝，在這里指財(cái)富、寶貝，寓意員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。中國(guó)文字里面所含的玄機(jī)很多，如果我們都能用心去領(lǐng)會(huì)，就會(huì)有意想不到的收獲和開(kāi)悟。一個(gè)企,一個(gè)員，就將企業(yè)與人的關(guān)系闡釋的淋漓盡致。可見(jiàn)企業(yè)與人（老板、管理者、員工)是難舍難分的。（ｐpt）美國(guó)鋼鐵大王卡耐基有句名言：“將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但只要保留我的組織人員,四年之后,我仍將是一個(gè)鋼鐵大王.”（PPT)全球首富比爾·蓋茨也坦言:“如果把我們公司20位頂尖人才挖走，微軟就會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司"。這兩個(gè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)大鱷都談了人力資本的重要性,雖然口氣不一樣，但從他們的言語(yǔ)中,我們可以捕捉到人力對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要性，同時(shí)也捕捉到了兩位大亨對(duì)人才流露出的那份依賴(lài)和情感。在座的各位老板,你們是不是也有比爾蓋茨和卡耐基那樣的感想呢？既然員工是企業(yè)的財(cái)富,那我們就應(yīng)該拿出理財(cái)?shù)男膽B(tài)來(lái)管理員工,這樣就不容易讓財(cái)富流失。2、多綁幾根感情紐帶 注重親情尤其是孝敬父母是人之本性，一個(gè)人一生中正常情況下只有２0%左右的時(shí)間和企業(yè)老板、同事在一起，大多時(shí)間要和老婆孩子、父母、親友在一起，不難想象，是老板對(duì)他的影響大還是他的親友對(duì)他影響大呢?要想讓員工最大化發(fā)揮自己的潛能，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和對(duì)老板的忠誠(chéng)度,我們不僅要有捆綁他的感情紐帶，還有有捆綁他家人的感情紐帶,讓他的家人站在你一邊，替你說(shuō)好話.著名的松下幸之助給員工家人發(fā)獎(jiǎng)金的故事想必大家都耳熟能詳，我就不贅敘了,還是講講我自己親歷的一個(gè)案例。１9９4年我的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益很好，年末給大家發(fā)了很多獎(jiǎng)金，最多的高達(dá)萬(wàn)元,但在正月初五的團(tuán)拜會(huì)上，我發(fā)現(xiàn)好多干部員工的親人非但不對(duì)我有感激之情，甚至有怨恨。我婉轉(zhuǎn)了解到,很多干部員工沒(méi)有把公司發(fā)的獎(jiǎng)金如數(shù)給家人、個(gè)別人甚至說(shuō)公司已很久沒(méi)開(kāi)資，干什么了？在這里我就不細(xì)說(shuō)了，可能有的是用在正道了,但大多數(shù)或許是給了自己的另外一個(gè)妻子或朋友或賭博等。于是１99５年起，我改變了策略,要求干部員工的年末獎(jiǎng)金的50％根據(jù)自己的要求以物質(zhì)的形式兌現(xiàn)，并且年末總結(jié)表彰大會(huì)邀請(qǐng)獲獎(jiǎng)員工的親人參加，全面公布每個(gè)人的獲獎(jiǎng)?lì)~度，此舉贏得了員工背后的親人支持?，F(xiàn)代企業(yè)可采取對(duì)有貢獻(xiàn)或工齡較長(zhǎng)的干部員工，為其父母發(fā)放孝心補(bǔ)貼、探親補(bǔ)貼、榮譽(yù)關(guān)懷等措施，可極大的提高員工的積極性.3、靈活調(diào)控人才創(chuàng)造周期（357定律）美國(guó)哈佛大學(xué)人才研究中心提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論.他們認(rèn)為,人才的創(chuàng)造力在某一工作崗位上呈現(xiàn)出一個(gè)由低到高，到達(dá)顛峰后又逐漸衰落的過(guò)程,人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個(gè)階段。其創(chuàng)造力高峰期可維持3-5—7年。在衰退期到來(lái)之前適時(shí)變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益.婚姻的七年之癢也說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。華為的管理及營(yíng)銷(xiāo)人員在５—1０年內(nèi)得不到提拔就要被解聘或調(diào)換工作崗位,在麥肯錫公司往往很多工作人員出差回來(lái)剛下飛機(jī)就被通知解聘了,但公司會(huì)事前給他們安排好出路?，F(xiàn)在美國(guó)很多企業(yè)的老板都是被麥肯錫公司解聘的,他們不但不怨恨麥肯錫還感謝他們,他們認(rèn)為是麥肯錫那種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砗腿诵曰沫h(huán)境培養(yǎng)了他們.靈活調(diào)控人才創(chuàng)造周期，不是提倡老板們卸磨殺驢,而是根據(jù)員工的不同情況盡量采取內(nèi)部換崗、異地交流等方式，避免因赤裸裸的辭退、勸退而引發(fā)怨恨，使被解聘者在找到新的用人單位時(shí)，不遺余力地將先前掌握的信息和人脈資源拱手送給了別人，甚至出現(xiàn)出賣(mài)或報(bào)復(fù)公司的偏激行為.4、志同才能道合團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該是一個(gè)有效的溝通過(guò)程。在該過(guò)程中,參與者和推進(jìn)者都會(huì)彼此增進(jìn)信任、坦誠(chéng)相對(duì)，沒(méi)有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。有一個(gè)特殊的公式:“1+1=１1"。我們可以這樣來(lái)解釋?zhuān)悍较蛳嗤?目標(biāo)一致的兩個(gè)1相加，可以獲得最佳的結(jié)果，等于１1，實(shí)現(xiàn)增值、共贏。1+1=2是個(gè)靜態(tài)、平均、純數(shù)學(xué)的概念，比如說(shuō)人的雙眼合作是單眼的９—10倍，雙腳行走要比單腳強(qiáng)很多倍、雙手捧東西要比單手多很多倍等，這就是志同道合的效果。1995年水災(zāi)案例,7月28日年我所在企業(yè)突遭重大水災(zāi),總部領(lǐng)導(dǎo)及近百名管理人員被困在辦公樓里出不去,水深三米多，而且和外面的通訊等全部中斷,看樣子要幾天出不去。公司外圍的幾十家企業(yè)受災(zāi)也很重,急需領(lǐng)導(dǎo)出去協(xié)調(diào).于是，我召開(kāi)緊急會(huì)議布置工作，準(zhǔn)備冒著生命危險(xiǎn)親自出去。就在我剛剛布置完這項(xiàng)工作時(shí),我的副總裁趙源臣和銷(xiāo)售部經(jīng)理康保全站起來(lái)說(shuō)：蔣總，你不能出去，集團(tuán)需要你,我們兩個(gè)出去，如果我們出現(xiàn)意外,你照顧好我們的家人。說(shuō)完兩人稍作準(zhǔn)備跳進(jìn)波濤洶涌的水里，大家站在樓蓋上看著他兩個(gè)幾次被水浪淹沒(méi)，可以說(shuō)心如刀絞，將近兩小時(shí)他倆終于安全到岸,他們這種精神感動(dòng)了公司的全體干部員工,公司上下齊心協(xié)力，第二年自籌資金4000余萬(wàn)元、僅用6個(gè)月時(shí)間完成了正常情況下需投資近億元、1８?jìng)€(gè)月建設(shè)期的項(xiàng)目,為公司的跨越發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這件事情已過(guò)去十幾年,但我每每想起還是止不住眼淚,我知道，那一刻我和我的員工都不希望企業(yè)垮了，我們有共同的目標(biāo)。前面談到了，９７年的公關(guān)、９６年的上項(xiàng)目及這次的95水災(zāi)，可以說(shuō)９５、９6、97年這三年是我人生最關(guān)鍵也是最跌宕起伏的三年,我之所以平穩(wěn)度過(guò)，就是我的潛意識(shí)里運(yùn)用了均衡管理,這也是我后來(lái)創(chuàng)立均衡管理理論的基礎(chǔ)。５、用“心理契約”調(diào)動(dòng)員工“超能力"心理契約是：個(gè)人和組織之間除一種正常的法定契約合作,還存在一種潛在的心理合作，就是個(gè)人希望奉獻(xiàn)的與組織希望獲取的意愿正好吻合,繼而達(dá)成雙方利益或成就感上的共識(shí)，并愿意共同為此付出努力?！靶睦砥跫s”雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要又存在著一種利益“共生”的關(guān)系。有關(guān)資料表明:按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20—30%的能力,就足以保住個(gè)人的飯碗。但若充分調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出８０—90％。當(dāng)企業(yè)通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)，將企業(yè)利益與員工利益捆綁在一起的時(shí)候,心理契約也就自然形成.對(duì)于員工關(guān)心、敏感的薪資設(shè)計(jì)要考慮三個(gè)方面的均衡，即外部均衡、內(nèi)部均衡、個(gè)體均衡。外部均衡是指公司的薪資水平、薪酬體系是否同市場(chǎng)水平相符;內(nèi)部均衡是指在公司內(nèi)部不同崗位的崗位價(jià)值，即產(chǎn)出和投入的比例要相符；個(gè)體均衡主要考慮的是在同一崗位上任職的不同的人，薪資水平要同業(yè)績(jī)成正比。我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)需要注意這些因素，對(duì)相應(yīng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算和調(diào)整，這樣才能使公司的薪酬戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期的目的（吸引、保留、激勵(lì))。泓峰經(jīng)驗(yàn):銷(xiāo)售收入全員提成及N次分配制。投資者投資企業(yè)是為了獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益,甚至考慮到子孫后代得繼承利益，其實(shí)員工也考慮這個(gè)問(wèn)題,9９％的員工加入一個(gè)組織都希望這個(gè)組織能給他及家庭甚至家族帶來(lái)穩(wěn)定的生活。企業(yè)制定一個(gè)與員工共同發(fā)展的戰(zhàn)略非常重要，除了常規(guī)的工資福利、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)政策外，配套一個(gè)針對(duì)不同群體制定一個(gè)5年、10年、20年、５0年、100年、１50年、20０年、30０年、50０年的員工及家族的錢(qián)、權(quán)、譽(yù)分配方案,就會(huì)充分調(diào)動(dòng)員工及家族對(duì)企業(yè)的支持率，同時(shí)規(guī)范了企業(yè)的檔案等基礎(chǔ)管理工作。就像西方國(guó)家判處罪犯徒刑幾百年、幾千年,表面上看時(shí)超出人壽命那部分沒(méi)有道理，但實(shí)際上對(duì)家族、對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家都有一個(gè)潛在的約束力。老板除了自己是商人外，很重要的一條就是要讓全體員工知道也是商人。一般情況下只有老板、公司核心層、采購(gòu)、銷(xiāo)售部門(mén)把自己當(dāng)成商人,而生產(chǎn)、行政、研發(fā)等部門(mén)沒(méi)有把自己當(dāng)成商人，直接原因就是薪酬體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，因?yàn)楣镜牟少?gòu)、銷(xiāo)售等商業(yè)活動(dòng)與他無(wú)關(guān)，比如對(duì)企業(yè)的全部干部員工都采取一個(gè)基本工資加適度銷(xiāo)售提成制,他們就會(huì)感到自己是個(gè)商人，而希望企業(yè)的產(chǎn)業(yè)多賣(mài)出去，也會(huì)對(duì)客戶(hù)投以微笑。6、平安是福,健康是金。均衡管理人生成功六大根本中,平安排第一,健康排第二位，為什么要這么排列？我們說(shuō)，生命是身體之本，身體是革命之本。沒(méi)有平安的生命，就沒(méi)有健康的身體可言，沒(méi)有健康的身體，就干不好工作，更談不上事業(yè)，成功自然就無(wú)從談起?，F(xiàn)在比較流行的說(shuō)法是:前半生拿命換錢(qián)，后半生拿錢(qián)保命，就是事業(yè)與健康失衡了。案例：深圳富士康集團(tuán)自2０１0年年初到目前先后發(fā)生１５起跳樓事件,引起社會(huì)各界乃至全球的關(guān)注。有輿論批評(píng)富士康為攫取利潤(rùn)，不肯正視和改善工人的工作和生存狀況。跳樓事件，確實(shí)折射出富士康管理上出現(xiàn)的重大疏漏，首先沒(méi)有均衡好投資者、管理者和員工三者責(zé)權(quán)利的關(guān)系,其次是片面追求軍事化管理而忽視員工的心理和身體承受能力，同時(shí)對(duì)員工的心理健康又疏于管理，導(dǎo)致員工身心健康都出了問(wèn)題.郭臺(tái)銘最自豪的,正是富士康的速度，他說(shuō)過(guò)：“一個(gè)模具，別人一周出成品，我24小時(shí)就可以搞定"。在富士康一線員工的生產(chǎn)和生活環(huán)節(jié)被“表格化”，不同班組的員工上班、吃飯、睡覺(jué)、娛樂(lè)嚴(yán)格錯(cuò)分開(kāi)，甚至出現(xiàn)“吃飯的時(shí)間只有2０分鐘，如果這個(gè)點(diǎn)不去吃飯，就吃不到飯了"的局面。跳樓事件的主角都是2０歲左右的青年，這些８５后的孩子大多為獨(dú)生子女，他們從小就沒(méi)有學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)、妥協(xié)的交往技能,情緒落差比較大，又非常悲觀、失望,加上競(jìng)爭(zhēng)激烈，最終就會(huì)在這種難以承受的壓力下崩潰。員工的身心健康是保證企業(yè)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的主要因素,員工心理不健康,影響企業(yè)的聲譽(yù),甚至在企業(yè)制造破壞，員工身體不健康，影響生產(chǎn)力,企業(yè)成本就會(huì)相應(yīng)提高.因此，一味追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展，忽視了發(fā)展的真正目的和員工需求的作法是不可取的。臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)辦人，被譽(yù)為臺(tái)灣的“經(jīng)營(yíng)之神“王永慶先生經(jīng)常中午在食堂吃飯并借機(jī)聽(tīng)取管理干部匯報(bào)，由于餐廳環(huán)境相對(duì)比較放松，大家都喜歡與他談心里話，這使他對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程的每一個(gè)細(xì)節(jié)以及員工的心里想法都能了如指掌,便于作出科學(xué)決策。王永慶的工作方法值得我們學(xué)習(xí),作為企業(yè)老板，要做到企業(yè)發(fā)展與人性關(guān)懷相結(jié)合，讓企業(yè)充滿健康的活力，讓企業(yè)里的所有人健康并快樂(lè)著，而不是痛并快樂(lè)著。泓峰感悟:管理一定要符合王道規(guī)則，一切都在于講清道理，以理服人，以禮待人。形成以穩(wěn)定的道德觀為基礎(chǔ)的管理才是最省力、最有效的管理。從專(zhuān)注于策劃，到對(duì)于老板的要求，再到打造企業(yè)鐵三角,我們上面講的這些都是為了一個(gè)目標(biāo)：贏利。那么我們?cè)趺床拍苡慨?dāng)企業(yè)利潤(rùn)滾滾而來(lái)的時(shí)候，我們?cè)撟鲂┦裁矗浚ㄅc臺(tái)下互動(dòng)）那就是理財(cái)。四、財(cái)務(wù)與利潤(rùn)的均衡管理—-打好理財(cái)“太極拳”企業(yè)經(jīng)營(yíng)追求的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí),離不開(kāi)處理與所有者、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、職工、債務(wù)人、政府、社會(huì)公眾等利益主體之間的財(cái)務(wù)關(guān)系.從這個(gè)角度來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)管理過(guò)程，也是一個(gè)協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系的過(guò)程.利益關(guān)系協(xié)調(diào)成功與否，直接關(guān)系到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。1、有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用、凈現(xiàn)值的均衡經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的是賺錢(qián)，一切都圍繞這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行，那么怎么才能科學(xué)有效的賺錢(qián)，對(duì)企業(yè)的規(guī)章制度、人力資源管理、技術(shù)規(guī)則、營(yíng)銷(xiāo)策略的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？就是有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用、凈現(xiàn)值這四個(gè)關(guān)鍵因素，可以用越快越好、越少越好、越低越好、越大越好來(lái)形容,真正的企業(yè)管理就是不斷的追求這四方面的均衡，并打破這種均衡使之處于失衡，進(jìn)而追求新的均衡，推動(dòng)企業(yè)波浪式前進(jìn);螺旋式上升.《孫子兵法》說(shuō)：“兵貴勝，不貴久。"“因糧于敵”;“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！保弧皣?guó)用不足，夫鈍兵挫銳,屈力殫貨”。這些謀略運(yùn)用到企業(yè)管理中也非常受益。（1)有效產(chǎn)出：企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)從工程建設(shè)、原材料購(gòu)入、生產(chǎn)加工及通過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度，越快越好。這樣可以加快資金周轉(zhuǎn),有效規(guī)避市場(chǎng)變化風(fēng)險(xiǎn),減少利息、人員工資等各項(xiàng)支出，降低企業(yè)成本,現(xiàn)在很多跨國(guó)公司在中國(guó)采購(gòu)原料然后在船上進(jìn)行加工就是運(yùn)用這個(gè)謀略。（2）存貨數(shù)量:整個(gè)資金運(yùn)用系統(tǒng)投資在廠房、設(shè)備、辦公用品、原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品上的金錢(qián)，越少越好.存貨有廣義和狹義之分，狹義的存貨即是指原材料和在產(chǎn)品、產(chǎn)成品,廣義的存貨則包括設(shè)備、廠房,甚至包括員工。現(xiàn)在很多企業(yè)賬面上盈利，擁有很多高樓大廈、工廠、設(shè)備，前景很好，但卻經(jīng)營(yíng)艱難，其主要原因就是沒(méi)有處理好存貨與利潤(rùn)這個(gè)關(guān)系，沒(méi)有做到資金合理使用。在歐美等一些企業(yè),大多數(shù)廠房設(shè)備、辦公用品都是租賃的形式,這種形式表面上增加了企業(yè)得經(jīng)營(yíng)成本,實(shí)際上由于減少存貨量,將資金用在生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售上，提高了市場(chǎng)份額,再循環(huán)產(chǎn)出，反而降低了企業(yè)成本，減少了風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是通過(guò)這種方式整合了資源，在租賃廠房設(shè)備的同時(shí)，免費(fèi)租賃了智慧、監(jiān)督、市場(chǎng)、人脈形成了吸引力法則，保障了企業(yè)的發(fā)展.(3）營(yíng)運(yùn)費(fèi)用:指系統(tǒng)為把各種存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出和銷(xiāo)售所花的錢(qián)，越低越好.也就是我們說(shuō)的降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,注重采購(gòu)及管理成本,否則即使銷(xiāo)售再好,企業(yè)也會(huì)虧損或破產(chǎn).我們現(xiàn)在很多企業(yè)家都把銷(xiāo)售作為企業(yè)的第一利潤(rùn)源泉，忽視了采購(gòu)、政策、管理成本等直接利潤(rùn)源泉，而且往往會(huì)認(rèn)為只要銷(xiāo)售好，其他都無(wú)所謂，這是一個(gè)明顯的錯(cuò)誤，其實(shí)企業(yè)利潤(rùn)組成的很大一部分是采購(gòu)、政策、管理成本，然后才是銷(xiāo)售利潤(rùn)，當(dāng)然銷(xiāo)售是保證企業(yè)發(fā)展的引擎，必須作為企業(yè)管理的重要部分.當(dāng)年旭日升茶飲料的破產(chǎn)就是，只注重了銷(xiāo)售，而忽視了企業(yè)的采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、管理等形成的.(4）凈現(xiàn)值:凈現(xiàn)值是指投資方案所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量以資金成本為貼現(xiàn)率折現(xiàn)之后與原始投資額現(xiàn)值的差額,簡(jiǎn)言之就是企業(yè)流出與流入現(xiàn)金的差額，越大越好。凈現(xiàn)值越大，說(shuō)明企業(yè)的真實(shí)效益就越好，當(dāng)然要考慮折舊、存貨的市場(chǎng)變化因素。企業(yè)如果不控制成本，盲目擴(kuò)張,追求高樓大廈、企業(yè)規(guī)模、銷(xiāo)售數(shù)量，而忽視凈現(xiàn)值等管理,最終企業(yè)雖然賬面上贏利,卻要因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)而陷入困境或破產(chǎn)。當(dāng)年史玉柱蓋巨人大廈就是典型的案例，美國(guó)80％的企業(yè)破產(chǎn)不是因?yàn)樘潛p，而是因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)金流.2、股東利益與企業(yè)利益的均衡企業(yè)價(jià)值最大化是相關(guān)者利益均衡的前提和基礎(chǔ),而相關(guān)者利益均衡的結(jié)果也會(huì)促成企業(yè)價(jià)值最大化得以實(shí)現(xiàn)。單獨(dú)追求股東利益最大化往往會(huì)引起企業(yè)短期行為和對(duì)企業(yè)的其他利益相關(guān)者的利益考慮不夠，進(jìn)而不能使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，企業(yè)的相關(guān)利益者包括債權(quán)人、客戶(hù)、職工、政府、自然環(huán)境。以利益相關(guān)者均衡的財(cái)務(wù)管理具有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)能夠兼顧企業(yè)相關(guān)利益主體的利益,避免了單獨(dú)追求股東利益而影響相關(guān)方積極性的缺陷。(２）考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值在經(jīng)營(yíng)決策中的運(yùn)用。（3）有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，有利于企業(yè)價(jià)值的增加。案例:當(dāng)年任正非和幾個(gè)朋友湊了２萬(wàn)元以股份制形式成立了華為,奠定了良好的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)。至今,華為的股份都是分散的，任正非則持股１。４2%,13萬(wàn)名員工中有６萬(wàn)多名員工控制９8.5８%的股份，一個(gè)上市公司也很難有6萬(wàn)多名股東。正是這塊巨大的利益蛋糕，凝聚了華為人的心,共同的財(cái)富夢(mèng)想,讓華為的財(cái)務(wù)系統(tǒng)一直保持“戶(hù)樞不蠹”。(ｈùshūｂùdù)華為公司逐步完善“全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值”的體系。全體員工對(duì)華為的分配機(jī)制有了理性的認(rèn)同和理解，從根本上否定了價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義,股權(quán)分配的長(zhǎng)期效用牽系著員工的行為和對(duì)自己的評(píng)價(jià)。華為人對(duì)價(jià)值、財(cái)富、和分配等有自己獨(dú)特的見(jiàn)解，如:價(jià)值分配的原則：按勞分配與按資分配相結(jié)合；價(jià)值分配的依據(jù):才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾;價(jià)值分配的對(duì)象:組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；價(jià)值分配的形式:機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇；價(jià)值分配的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):公司的成就,以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸宿感.3、利息支出及稅收鏈之間的均衡企業(yè)的發(fā)展必須以稅收為主要形式對(duì)社會(huì)承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)離不開(kāi)金融系統(tǒng)的支持或合作，稅務(wù)官員和金融老板往往以強(qiáng)勢(shì)的面孔出現(xiàn)在企業(yè)面前，而企業(yè)由于心態(tài)及專(zhuān)業(yè)等原因,往往忽視了這方面的管理.很多老板自我解嘲說(shuō)“買(mǎi)賣(mài)好不在稅上”“買(mǎi)賣(mài)好不在利上（利息）"，無(wú)形中增加了管理成本，影響了經(jīng)濟(jì)效益，其實(shí)這也是個(gè)管理誤區(qū),應(yīng)該加強(qiáng)這方面的管理，更為重要是可以通過(guò)這方面的管理,以假借或低成本的方式增加管理團(tuán)隊(duì)和員工的凝聚力。企業(yè)貸款及民間借款的利息支出方式，比如按年、季、月付,要好好的算算賬,比合同法規(guī)定,民間拆借利息不準(zhǔn)高于銀行利息的四倍，這里面都有很多學(xué)問(wèn)，我們知道利息是可低頂稅收的,同時(shí)國(guó)家相關(guān)法律是相輔相成的,同時(shí)有些也是相互矛盾的。前面講過(guò)心理契約，團(tuán)隊(duì)的主要成員愿意為公司分?jǐn)偢嗟呢?zé)任和做出更多的貢獻(xiàn)，前提是讓他物有所值，并感到被高度信任。很多企業(yè)往往是和合作伙伴有一個(gè)投入、收購(gòu)的重要環(huán)節(jié)，那么把這個(gè)環(huán)節(jié)處理好了即能保障穩(wěn)定的合作又能合理規(guī)避稅收。4、“李氏管控法”、李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔集團(tuán)，是李氏商業(yè)王國(guó)的海外業(yè)務(wù)旗艦，遍及地產(chǎn)、酒店、證券投資、貨柜碼頭、零售及制造、基建、通訊、能源和建材等，經(jīng)營(yíng)涉及2４個(gè)國(guó)家和地區(qū)，聘用員工多達(dá)8萬(wàn)人.如何管理好如此龐大的業(yè)務(wù)群?李嘉誠(chéng)的秘笈就是做好財(cái)務(wù)管控，尤其是資金管控.俗話說(shuō)“水之清則無(wú)魚(yú)，察之切則無(wú)徒”,如果總部過(guò)多的干涉了下屬的決策和管理，就會(huì)影響他們的積極性。所以總部只關(guān)注投資回報(bào)，通過(guò)投資優(yōu)化來(lái)追求集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化.管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)等行為，屬于分權(quán)管控類(lèi)型。其實(shí),這種以財(cái)務(wù)管控為主的模式很簡(jiǎn)單,即主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，也就是說(shuō)過(guò)資金管控,來(lái)達(dá)到讓整個(gè)集團(tuán)下屬每個(gè)企業(yè)順暢運(yùn)行的目標(biāo)。一是,重視集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流，強(qiáng)化對(duì)成員單位的銀行賬戶(hù)管理。對(duì)成員單位私自在銀行開(kāi)戶(hù)截留現(xiàn)金的問(wèn)題，進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，并對(duì)所屬控股成員單位的銀行賬戶(hù)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。二是，強(qiáng)化對(duì)成員單位的貸款及籌資管理，嚴(yán)格控制集團(tuán)企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。成員單位所獲貸款必須事先報(bào)總部核準(zhǔn)，并按集團(tuán)企業(yè)規(guī)定程序具體運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,研究分析資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團(tuán)內(nèi)部籌集,應(yīng)提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用。三是,信息化引路。健康企業(yè)任何日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均始于現(xiàn)金也終于現(xiàn)金,從現(xiàn)金到存貨、應(yīng)收賬款，然后再回到現(xiàn)金的及時(shí)轉(zhuǎn)換，這個(gè)過(guò)程就是企業(yè)生存與發(fā)展的血脈。李氏集團(tuán)和銀行及第三方合作，及時(shí)跟蹤企業(yè)的現(xiàn)金流，通過(guò)現(xiàn)金流判斷所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)采取響應(yīng)的調(diào)整措施。泓峰感悟:資本原始積累實(shí)際就是智慧和汗水的積累.誤解資本積累的過(guò)程或手段，就會(huì)鋌而走險(xiǎn)，做違心或違法的事.我們說(shuō)，利益的來(lái)源，幾乎全部來(lái)自于產(chǎn)品和品牌在市場(chǎng)上的“拼殺”，如果沒(méi)有一個(gè)好的產(chǎn)品和品牌，那么,企業(yè)在市場(chǎng)上就沒(méi)有了立足之本，利益也就無(wú)從談起。因此，企業(yè)必須要打造一個(gè)讓企業(yè)壯起來(lái)的好產(chǎn)品、好品牌。五、品牌寓意、內(nèi)涵及游戲規(guī)則的均衡管理—-只有產(chǎn)品站起來(lái)企業(yè)才能壯起來(lái)品牌是產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀、服務(wù)優(yōu)良的一種象征，是對(duì)客戶(hù)的一種保證,也是一種品位的表現(xiàn).但一些企業(yè)過(guò)分看重市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，不注重品牌信譽(yù)，不注重品牌的寓意和內(nèi)涵及游戲規(guī)則的均衡管理，背離了全面意義上的品牌競(jìng)爭(zhēng),所以無(wú)法長(zhǎng)久贏得顧客的心，更難贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng).1、挖掘品牌寓意：社會(huì)是由不同個(gè)性和信仰的群體構(gòu)成，同時(shí)人本身就具有七情六欲的屬性，經(jīng)濟(jì)科技發(fā)展改變?nèi)藗兯季S需要一個(gè)冗長(zhǎng)的過(guò)程,所以在確定產(chǎn)品品牌銷(xiāo)售時(shí)除傳統(tǒng)的廣告促銷(xiāo)等手段外，要考慮這種寓意營(yíng)銷(xiāo)，有時(shí)起到的效果一定程度上要超過(guò)其它營(yíng)銷(xiāo)方略,比如一個(gè)民間傳說(shuō)就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)樓盤(pán)被搶購(gòu)一空或滯銷(xiāo)。案例1：萬(wàn)寶路香煙剛上市時(shí),顧客定位是女性。那時(shí)一戰(zhàn)的硝煙剛剛散盡,美國(guó)人民進(jìn)入“迷惘的時(shí)代”，無(wú)論男女嘴上都愛(ài)銜著一支香煙?！叭f(wàn)寶路"的策劃者發(fā)現(xiàn)了這一商機(jī),因此將香煙的市場(chǎng)定位于“迷惘時(shí)代"的女性煙民,由于把握住了時(shí)代潮流,“萬(wàn)寶路”上市后銷(xiāo)量很好。但“迷惘的時(shí)代”總會(huì)過(guò)去。在香煙與美之間，絕大多數(shù)女性無(wú)疑會(huì)選擇后者，萬(wàn)寶路的銷(xiāo)路日趨黯淡。于是寶路公司挑選英俊猛男作為廣告代言人-—目光深沉、皮膚粗糙、袖管高卷,多毛的手臂，手指夾著一支冉冉冒煙的“萬(wàn)寶路"香煙,渾身散發(fā)著粗獷的豪氣,在人們心目中樹(shù)起“哪兒有男子漢，哪里就有萬(wàn)寶路”的品牌形象，一躍成為全美10大香煙品牌之一。但是，萬(wàn)寶路的品牌形象并不是僵化的,除了保持“男子漢”、“成功”、“魅力”等核心內(nèi)涵外,其他方面也會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化而變化。出現(xiàn)在香港人的廣告是年輕、灑脫、在事業(yè)上卓有成就的農(nóng)場(chǎng)主,因?yàn)橄愀廴艘驗(yàn)榕Ｗ惺窍聦觿诠?，魅力有限。出現(xiàn)在日本的形象則是一個(gè)牧童，在回歸自然的情況下，征服自然，過(guò)著一種田園詩(shī)般的生活。因?yàn)槿毡救似毡閰挆壎际械男鷩?向往田園生活.案例２：２0０９年10月份，我去山西忻州給一個(gè)煤礦集團(tuán)做內(nèi)訓(xùn)，他們問(wèn)我，怎么樣讓煤炭賣(mài)的又快價(jià)格又高,我說(shuō),五臺(tái)山是佛教圣地，可以把煤炭和佛教文化揉一下,打出“佛地煤炭，賜福呈祥”帶有濃厚佛文化色彩的營(yíng)銷(xiāo)理念,讓他們以“口傳口"的民間傳播形式，對(duì)外大肆宣傳燒五臺(tái)山的煤能得到佛的庇佑,能帶來(lái)好運(yùn)氣,并適度提高煤的價(jià)位.我這么一說(shuō)，他們覺(jué)得很有創(chuàng)意,通過(guò)一年多的實(shí)踐，企業(yè)效益真的得到了有效提升。2、灌輸品牌內(nèi)涵：品牌具有具象和抽象兩大特點(diǎn)，具象是產(chǎn)品，抽象是內(nèi)涵.一個(gè)品牌的定義，可能是一段頗具創(chuàng)意的廣告，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神面貌；也可能是一段融入了企業(yè)精神的音樂(lè)。但品牌的內(nèi)涵主宰著一個(gè)或一系列產(chǎn)品的命運(yùn)。2008年三氯氫氨事件,幾乎波及全國(guó),但產(chǎn)奶大省黑龍江和寧夏卻沒(méi)有發(fā)生，寧夏乳品工業(yè)協(xié)會(huì)想借機(jī)整合寧夏乳業(yè)提升知名度,推動(dòng)乳業(yè)大跨度發(fā)展,于是邀請(qǐng)我協(xié)調(diào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和行業(yè)組織前去幫助他們做戰(zhàn)略規(guī)劃并給予宣傳。我們經(jīng)過(guò)深度調(diào)研后,提出“寧夏牛奶"這個(gè)新穎、前瞻、聚焦的區(qū)域大品牌，就是把寧夏區(qū)位、回民民俗特征巧妙柔和在產(chǎn)品里面了。大家都知道乳業(yè)是一個(gè)廣義的概念，包括牛奶、羊奶、馬奶、甚至包括人奶等,不冠以地域名稱(chēng)的產(chǎn)品原料來(lái)源是廣泛的，質(zhì)量是很難保證的。產(chǎn)品的質(zhì)量和內(nèi)涵和原料是第一相關(guān)的，我們確定推出“寧夏牛奶”這四個(gè)字的品牌，說(shuō)明只做寧夏牛產(chǎn)的奶，他的背后是獨(dú)特區(qū)位和回民民俗優(yōu)勢(shì)，具有無(wú)可比擬的內(nèi)在價(jià)值，這樣就會(huì)做強(qiáng)做大，前途光明。3、創(chuàng)意要出奇創(chuàng)意是對(duì)傳統(tǒng)、常規(guī)認(rèn)知的顛覆，是點(diǎn)題造勢(shì)的把握；是投資未來(lái)、創(chuàng)造未來(lái)的過(guò)程.沒(méi)有創(chuàng)意的品牌,如同明鏡蒙塵，黃金深埋。案例:2004年8月,第二屆中國(guó)食品安全年會(huì)將要在北京召開(kāi)，我當(dāng)時(shí)在食品質(zhì)量報(bào)社擔(dān)任常務(wù)副總編輯，我經(jīng)過(guò)系統(tǒng)調(diào)研和策劃，準(zhǔn)備借機(jī)為我的彝族好友李正海的云南海鑫堂茶業(yè)有限公司造勢(shì),打開(kāi)產(chǎn)品銷(xiāo)路。當(dāng)時(shí),我們邀請(qǐng)了某歌舞團(tuán)為參會(huì)嘉賓演出一場(chǎng)規(guī)格較高的晚會(huì),就在晚會(huì)達(dá)到高潮時(shí)，李總的一對(duì)6歲雙胞胎女兒，大雙、小雙上臺(tái)進(jìn)行了十分鐘的茶藝表演，由于事先經(jīng)過(guò)策劃和培訓(xùn),所以整個(gè)表演質(zhì)樸、純真、惟妙惟肖,一定程度上超過(guò)了某些演員的水準(zhǔn)，把晚會(huì)氣氛推向了高潮，大雙、小雙給參會(huì)嘉賓、媒體人士留下了深刻的印象，海鑫堂茶葉也隨之引起了人們的興趣,成了那次食品安全年會(huì)的亮點(diǎn),一舉打開(kāi)了全國(guó)市場(chǎng)。4、創(chuàng)立獨(dú)特的市場(chǎng)游戲規(guī)則隨著全球經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)一體化,必然造成企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化、渠道同質(zhì)化、贏利模式同質(zhì)化等局面，這種局面的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致成功、成熟企業(yè)發(fā)展越來(lái)越快，新生企業(yè)和項(xiàng)目生存發(fā)展越來(lái)越難，有的只能搭乘優(yōu)秀企業(yè)生存,但一旦外部環(huán)境發(fā)生變化如金融危機(jī)來(lái)臨和房地產(chǎn)市場(chǎng)低迷，或所屬行業(yè)進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)期，這些企業(yè)將步履艱難甚至倒閉。所以,要想獨(dú)立生存并快速發(fā)展,企業(yè)只有制定自己獨(dú)特的市場(chǎng)游戲規(guī)則.(1)通過(guò)產(chǎn)品或文化模仿創(chuàng)新,制定自己的游戲規(guī)則蒙牛集團(tuán)的成功就是以摹仿伊利并制定自己的游戲規(guī)則獲取成功的。在“一無(wú)工廠，二無(wú)奶源，三無(wú)市場(chǎng)”的困境下開(kāi)拓進(jìn)取,成為“一有全球樣板工廠，二有國(guó)際示范牧場(chǎng)，三有液態(tài)奶銷(xiāo)量全國(guó)第一”第一，做“小號(hào)伊利",同時(shí)保持自己的精氣神。如在產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、銷(xiāo)售模式等方面學(xué)習(xí)伊利,同時(shí)創(chuàng)造出“先有市場(chǎng)、后有工廠”的奇跡。第二，品牌策劃追捧伊利，搭乘免費(fèi)船.跟隨伊利的“中國(guó)乳業(yè)第一品牌”，提出“創(chuàng)建內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”的概念，通過(guò)捆綁，成功地提升了知名度和美譽(yù)度。并適時(shí)提出了“為內(nèi)蒙古喝彩·中國(guó)乳都”的新概念，把自己融化在區(qū)域經(jīng)濟(jì)大局之中,強(qiáng)調(diào)地方特色而塑造一個(gè)迥（jiǒnｇ）異于伊利的品牌。第三，游擊營(yíng)銷(xiāo)，跟風(fēng)而不跟法。從二、三線市場(chǎng)做起,學(xué)習(xí)伊利利用經(jīng)銷(xiāo)商建立網(wǎng)絡(luò)，但同時(shí)采用直銷(xiāo)模式,方式靈活。第四，宣傳策劃，神同形不同。模仿伊利大打“草原牌”，依托“天然、健康"概念，以達(dá)到共同維護(hù)共有品牌的目的。此外，善于飲“頭啖湯”,比如介入“神舟五號(hào)”載人航天事件，提供中國(guó)航天員專(zhuān)用牛奶，把營(yíng)銷(xiāo)傳播手段用到了極致。中國(guó)文化源源流長(zhǎng)、博大精深，很多國(guó)家都將中國(guó)文化引入本土,加入他們自己的文化元素，形成了他們獨(dú)特的文化并運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域，取得了很好的效果。日本人從《孫子兵法》悟出了商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的道理，往往是出奇制勝.日本的武士道精神就是儒家思想的“忠義”、“氣節(jié)”的提升，或者站在另一個(gè)角度上說(shuō)是“扭曲”。有野史記載,當(dāng)時(shí),副首相女兒為引進(jìn)美國(guó)技術(shù)甚至還為國(guó)捐身。３、創(chuàng)立一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)理念百事可樂(lè)公司剛上市時(shí)沒(méi)有一點(diǎn)名氣，面對(duì)強(qiáng)大的可口可樂(lè)，看看自己弱小的體質(zhì)，百事可樂(lè)公司甚至想過(guò)妥協(xié)和放棄。所幸的是，百事可樂(lè)公司最終找到了自己的營(yíng)銷(xiāo)理念的一個(gè)關(guān)鍵均衡點(diǎn)?！鞍偈驴蓸?lè),新一代的選擇”。你可口可樂(lè)不是正宗嗎?不是傳統(tǒng)嗎？那么我就是“新一代”的。你是紅蘋(píng)果，我是青蘋(píng)果。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是這樣，誰(shuí)創(chuàng)立規(guī)則，誰(shuí)就是市場(chǎng)之王。正是這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)理念,使百事可樂(lè)在可口可樂(lè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下,逐步戰(zhàn)勝自我、迅速壯大，從而成為和可口可樂(lè)分庭抗禮的一個(gè)新生品牌。均衡營(yíng)銷(xiāo)的作用在于:微妙地改變了強(qiáng)弱之間的力量對(duì)比，使強(qiáng)者不再那么強(qiáng)，弱者不再那么弱,從而達(dá)成另外一種可能，實(shí)現(xiàn)以弱擊強(qiáng)、以小搏大、以輕舉重。４、創(chuàng)立一個(gè)專(zhuān)業(yè)概念目前從大的產(chǎn)業(yè)劃分為一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn),行業(yè)有幾萬(wàn)個(gè),專(zhuān)業(yè)有幾十萬(wàn)個(gè)，但并不是這些觀點(diǎn)和理念完全占有了空間，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、思維方式的轉(zhuǎn)變、策劃意識(shí)的升級(jí)，專(zhuān)業(yè)和行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的細(xì)分會(huì)越來(lái)越多，誰(shuí)成為這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)始人,誰(shuí)就在這個(gè)領(lǐng)域里有獨(dú)特的權(quán)威性,有了權(quán)威性也就有了市場(chǎng)和效益。茶產(chǎn)業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，我的哈尼族好友簡(jiǎn)崇軍、蘭愛(ài)萍夫婦共同創(chuàng)辦的云南中古茶葉有限公司，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)積累了雄厚資產(chǎn)及友情網(wǎng)絡(luò)資源,有了一定的積累，最重要的是對(duì)普爾茶產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣,并把它當(dāng)成自己終生的事業(yè),不斷尋求新的發(fā)展突破。經(jīng)過(guò)深思熟慮以及對(duì)茶業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的考量，我們共同策劃了“普爾茶膏”這個(gè)新型產(chǎn)品,該產(chǎn)品具有方便攜帶、便于保存的特點(diǎn),我們把他定位為中國(guó)普爾茶膏第一品牌。并在人民日?qǐng)?bào)信息導(dǎo)刊雜志等媒體《"哈尼茶王＂簡(jiǎn)崇軍的普洱情懷》為題，進(jìn)行了宣傳報(bào)道,同期刊登了蘭愛(ài)萍女士宣傳家鄉(xiāng)的文章《哈尼梯田：從文化遺產(chǎn)到旅游品牌》，并突出了他們夫婦恩愛(ài)、熱愛(ài)公益慈善事業(yè)的脈點(diǎn)，提高了“中古茶業(yè)”、“普爾茶膏”這個(gè)品牌的社會(huì)認(rèn)知度，使這個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)出了良好的發(fā)展前景，即便今后市場(chǎng)上再出現(xiàn)類(lèi)似產(chǎn)品甚至將來(lái)發(fā)展成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，但中國(guó)茶業(yè)、簡(jiǎn)崇軍、蘭愛(ài)萍夫婦作為這個(gè)“普爾茶膏”產(chǎn)業(yè)創(chuàng)始人以及領(lǐng)軍人物的地位已經(jīng)難以撼動(dòng).泓峰感悟:商業(yè)精神的泛濫并不能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的繁榮，只有均衡理念去謀求發(fā)展，才能換來(lái)社會(huì)的均衡發(fā)展.企業(yè)在追求利潤(rùn)的同時(shí)還要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，只有兩者均衡，企業(yè)才能在社會(huì)的大家庭里求得長(zhǎng)足發(fā)展。企業(yè)管理過(guò)程就像一根鏈條,環(huán)環(huán)緊扣。而串起這根鏈條的人，就是企業(yè)的靈魂人物——老板。無(wú)論是宏觀決策還是微觀定性,無(wú)論帶團(tuán)隊(duì)還是做品牌，最后都要落到老板手上。百事纏身、分身無(wú)術(shù)的老板，管理效能必然大打折扣,此時(shí)的老板怎么辦(可以互動(dòng))?那就是采取授權(quán)的辦法,把自己從百忙中解脫出來(lái)。六、授權(quán)與集權(quán)制衡的均衡管理—-做個(gè)聰明而懶惰的管理者（PPT）授權(quán),是指領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)工作的需要,將自己所擁有的部分權(quán)力和責(zé)任授予下屬去行使，使下屬在一定制約機(jī)制下放手工作的一種領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)。授權(quán)是提高工作效率和效能的重要途徑，是對(duì)下屬的信任與支持的體現(xiàn)，是使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)快樂(lè)成長(zhǎng)的秘訣。領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作:制定發(fā)展戰(zhàn)略，找到正確的方法，找到正確的人去實(shí)施.諸葛亮是個(gè)很好的謀臣，但不是一個(gè)好的管理者，“事必躬親,嘔心瀝血”，結(jié)果沒(méi)有培訓(xùn)出能獨(dú)當(dāng)一面的班子，以至于諸葛亮死后，蜀國(guó)明顯缺乏人才,特別是沒(méi)人能主持大局，這與諸葛亮不善授權(quán),不懂得權(quán)力均衡有關(guān).二戰(zhàn)時(shí)，有人問(wèn)一個(gè)將軍:“什么人適合當(dāng)頭兒?”將軍這樣回答：“聰明而懶惰的人?！钡拇_是精辟的論斷，“聰明”的人善于發(fā)現(xiàn)值得信賴(lài)、可以授權(quán)的人，“懶惰”的性格讓他們不愿去管而放手讓下屬去做.一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是身處百忙之中,常常是“吃飯有人找，睡覺(jué)有人喊，走路有人攔”,忙得不可開(kāi)交。原因固然比較復(fù)雜，但其中有一條重要的原因，就是許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不懂得授權(quán)。他們往往是大權(quán)獨(dú)攬,小權(quán)不放,動(dòng)輒“一竿子到底”。豈料到頭來(lái)盡管天天“兩眼一睜，忙到熄燈”，事情往往被動(dòng)應(yīng)付，捉襟見(jiàn)肘，企業(yè)沒(méi)多大起色。相反，一些成績(jī)卓著的企業(yè)，由于領(lǐng)導(dǎo)善于授權(quán)，“分身”有術(shù)，常常超脫得很,工作卻十分主動(dòng)和得心應(yīng)手。工作上的授權(quán)，可以使組織保持靈活的彈性;管理上集權(quán)控制，又可百分之百地確保目標(biāo)的達(dá)成。適當(dāng)授權(quán)與集權(quán)制衡兩者必須協(xié)調(diào),必須在溝通的基礎(chǔ)上達(dá)到一種均衡.(PＰＴ）那么，如何才能使合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)企業(yè)管理的需要呢？要運(yùn)用好授權(quán)藝術(shù)，應(yīng)遵循以下原則：1、要選擇合適的授權(quán)對(duì)象被授權(quán)對(duì)象應(yīng)該在品行方面信得過(guò)，有積極熱情的態(tài)度，敢于付出,敢于承擔(dān)責(zé)任,同時(shí)具備真才實(shí)學(xué)。不然就可能導(dǎo)致馬謖失守街亭的悲劇。奧巴馬競(jìng)選成