企業(yè)管理戰(zhàn)略診斷分析階段咨詢報告

目錄

企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系

診斷分析階段咨詢報告1第一頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄——診斷分析報告（全部）2第二頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄——診斷分析報告（全部）3第三頁，共一百六十三頁。1、項目進度回顧已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會完成診斷報告初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完成員工轉(zhuǎn)變準備調(diào)查報告與主要客戶溝通診斷報告的內(nèi)容以及未來流程設(shè)計的清單下一步的工作：確認戰(zhàn)略明晰報告確認工作的主要成果與科龍人員確認牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單共同討論流程設(shè)計中的主要障礙將來流程設(shè)計及手冊編制4第四頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)2.1 市場與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理2.3 市場與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財務(wù)與成本管理3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄——診斷分析報告（全部）5第五頁，共一百六十三頁。2、診斷報告分析的總結(jié)財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6中消研公司制定的標準流程規(guī)范把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）6第六頁，共一百六十三頁。2.1診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))對于信息需求的溝通和反饋機制不健全。信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個信息歸口部門，但缺乏對信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導致重復工作信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一市場與客戶分析7第七頁，共一百六十三頁。2.2診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))對市場與顧客的分析不夠，難以有效地把市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負責，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃在新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的審批過程中，缺乏科學的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風險新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后缺乏對項目得失的評估和總結(jié)，新的項目負責人在承接新項目時無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項目中獲取經(jīng)驗和教訓的指導，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風險技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設(shè)備準備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理8第八頁，共一百六十三頁。2.3診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時，以銷量為主要考核目標，忽略利潤率和總成本費用目標新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進而影響科龍的分銷效率缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解科龍的價格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機在制定營銷計劃時，會綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細數(shù)據(jù)，難以通過總體的計劃、統(tǒng)籌，來實現(xiàn)對滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財務(wù)撥備)在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競價現(xiàn)時分公司沒有明確的崗位負責銷售預測，銷售預測目前主要由營銷本部科負責，而缺乏一個充分的反饋機制來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財務(wù)、物流等其他各部門的意見市場與銷售管理9第九頁，共一百六十三頁。2.4診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))供應(yīng)鏈信息難以共享?？讫埲鄙僖粋€整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購、運輸和入庫、生產(chǎn)計劃的下達和實行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號跟蹤等信息都無法實時共享缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想。目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標來推動供應(yīng)商降低成本采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學性的貨品分類方法和庫存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一、詳細的倉儲管理準則供倉儲管理人員遵守缺少基本庫存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉儲倉庫操作的效率很低，從車間到成品倉的同時缺少預先通知制度，一個單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)10第十頁，共一百六十三頁。2.5診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))售后中心沒有主動與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)共享信息平臺，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個性化的服務(wù)產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右，以致部分產(chǎn)品因為配件缺貨而不能維修，被迫要為顧客換機，同時新產(chǎn)品推出市場后，其配件也不能夠及時到位；另外產(chǎn)品配件的通用性較低；而中心售后倉也缺乏進行配件安全庫存量的維護網(wǎng)點的維修安裝費用的結(jié)算時間長達一個多月以上；另外對于網(wǎng)點的培訓及技術(shù)支持不足，無法實現(xiàn)不同網(wǎng)點的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系售后中心鑒定后的正品及處理機退貨全部運回總公司進行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗與分類，導致運輸成本高，效率低分公司沒有定期及主動與經(jīng)銷商進行對帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導致經(jīng)銷商對于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系總公司制定的財務(wù)制度未能充分向分公司溝通、傳達或給予統(tǒng)一的培訓，導致不同部門在公司財務(wù)制度的實施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計算收款與售后服務(wù)11第十一頁，共一百六十三頁。2.6診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))預算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識，而實質(zhì)可操作金額亦沒有細分至各部門/分公司、產(chǎn)品系列的層面。因此，財務(wù)預算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門/分公司的認同。如果超支，業(yè)務(wù)部門/分公司的觀點是預算不合理，而不是費用控制不力，導致總體超出預算對于銷售、退貨等財務(wù)處理缺乏統(tǒng)一的財務(wù)制度，導致出現(xiàn)帳實不符對業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標的完成率，對其費用控制和預算的執(zhí)行情況考慮不足分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費用有未于預算余額作比較，并嚴格監(jiān)控超支情況對于服務(wù)采購（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳，并沒有對超預算進行考核，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或?qū)徟聪逻_時直接讓分公司財務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費用超支財務(wù)與成本管理12第十二頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)3、未來實施的主要障礙及待解決的問題3.1 4P的分散與整合3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”3.3 三條渠道的沖突3.4 打通“市場鏈”的信息流3.5 分銷過程的風險(貨、財務(wù)）的承擔3.6 全面考慮庫存積壓成因3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)3.8 三包機的服務(wù)策略3.9總成本模型3.10分公司的權(quán)責定位4、附錄——診斷分析報告（全部）13第十三頁，共一百六十三頁。3、未來實施的主要障礙及待解決的問題主要問題：4P的分散與整合產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”三條渠道的沖突打通“市場鏈”的信息流分銷過程的風險(貨、財務(wù)）的承擔全面考慮庫存積壓成因客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)三包機的服務(wù)策略總成本模型分公司的權(quán)責定位14第十四頁，共一百六十三頁?，F(xiàn)狀: 目前整個市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（4P)功能分別由不同部門承擔。在實際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要決策點為例，部門角色如下：確定新產(chǎn)品定價整合傳播技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃3100031233331031003210001323-決策者，2-決策支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關(guān)者營銷本部財務(wù)問題類1：缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持3.14P的“分散”與“整合”問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與15第十五頁，共一百六十三頁。未來建議: 1.明確市場營銷主要決策內(nèi)容，商討確認各部門在各決策點的角色定位和參與程度 2.在相關(guān)流程及手冊中規(guī)范操作過程及各方所承擔的責任 3.跨部門績效指標考核表現(xiàn)

3.14P的“分散”與“整合”（續(xù)）確定新產(chǎn)品定價整合傳播技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃3112131233331131213212221323-決策者，2-決策支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關(guān)者營銷本部財務(wù)問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與明確各部門的參與程度與承擔的責任16第十六頁，共一百六十三頁。目前科龍集團空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)個階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計產(chǎn)品性能，電器，結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計評審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場測試產(chǎn)品市場導入產(chǎn)品市場表現(xiàn)評估產(chǎn)品開發(fā)小組職責產(chǎn)品市場銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本預算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)空調(diào)公司主要職責營銷公司主要職責注:虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”產(chǎn)品設(shè)計改進17第十七頁，共一百六十三頁。導致的風險3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）過多的低價值開發(fā)項目優(yōu)秀項目未能得到足夠的重視開發(fā)質(zhì)量受到影響決策依據(jù)不足，產(chǎn)品開發(fā)決策質(zhì)量不高極少數(shù)產(chǎn)品成功大部分為市場表現(xiàn)平平新產(chǎn)品開發(fā)的考核變得毫無意義，各部門互相推卸責任希望增加更多的新產(chǎn)品開發(fā)項目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷售計劃增加產(chǎn)品上市時間第十八頁，共一百六十三頁。2001--2002年度部分新產(chǎn)品開發(fā)項目仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品型號：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21開發(fā)完成后則幾乎沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品型號：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來源：空調(diào)公司技術(shù)開發(fā)部3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）19第十九頁，共一百六十三頁。數(shù)據(jù)來源:空調(diào)公司經(jīng)營部

分析情況:從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量的比例小于50%的占了產(chǎn)品開發(fā)總量的一半，新研發(fā)產(chǎn)品的市場成功率相對來說較低，3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在20000臺以上的產(chǎn)品屈指可數(shù)20第二十頁，共一百六十三頁。繼續(xù)?成長和利潤項目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績效考核項目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計與確認生產(chǎn)/市場驗證產(chǎn)品市場投放和回顧驅(qū)動力保障促成因素新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標門禁建議方案3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評估為什么要這樣做?

是不是與戰(zhàn)略一致？我們是不是已證明概念的技術(shù)可行性？我是否有時間和資源來完成任務(wù)？我是否知道市場的成本是多少？我要生產(chǎn)還是要購買？繼續(xù)?繼續(xù)?要如何去做?概念是有效的嗎？我的風險是什么？我的時間表是什么？誰能夠勝任開發(fā)？我的ROI是什么？我將客戶和代理商也考慮在內(nèi)了嗎？設(shè)計可行嗎？我們是不是為生產(chǎn)運行做好了準備？設(shè)計與客戶清單匹配嗎？文件都完成了嗎？供應(yīng)商都準備好了嗎？我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù)?能夠上市嗎?

是否達到了客戶的期望值?我們的制造能力經(jīng)過評估了嗎？產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)量檢測了嗎？我們是否知道最終成本以及是否能接受？我們是否做過區(qū)域試驗？上市成功嗎?

是否進行了最終的項目回顧？是否對市場認同有響應(yīng)？根據(jù)已有信息我們將如何去做？客戶是否滿意？安裝成功嗎？繼續(xù)?21第二十一頁，共一百六十三頁。確定產(chǎn)品的基本規(guī)格制訂產(chǎn)品計劃預測每一個用戶群每月的產(chǎn)品需求量將預測數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單制定定價策略和價格水平確定產(chǎn)量\收入，成本和利潤的預算與銷售部門商討接近用戶的方法，保持與銷售部門的聯(lián)絡(luò)制定溝通策略組織廣告和銷售推廣組織計劃闡明對市場的研究與技術(shù)部門研討產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力安排包裝倉儲和產(chǎn)品分銷評估現(xiàn)有的分銷代理處制定控制措施監(jiān)管運行狀況組織年度審核設(shè)立產(chǎn)品管理委員會和產(chǎn)品經(jīng)理全面負責新產(chǎn)品開發(fā)的過程，使產(chǎn)品線的利潤最大化方案一:產(chǎn)品經(jīng)理可以得到充分的授權(quán)，其職責如下:限制條件:可以勝任上述工作的產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理的益處:確保產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利和權(quán)威，有助于預算監(jiān)控，加快開發(fā)進度，開發(fā)時間段，開發(fā)任務(wù)重的項目適合加大對產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）22第二十二頁，共一百六十三頁。方案二:未經(jīng)充分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理，其職責只是充當各部門的協(xié)調(diào)員，在項目開發(fā)周期長，開發(fā)過程難度大的項目，可以不對產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)限制條件:產(chǎn)品經(jīng)理必須同時聽從本部門主管的指令，產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量的協(xié)調(diào)工作，影響開發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻1貢獻2貢獻3貢獻4貢獻A貢獻B貢獻D貢獻C=A+B+C+D1+2+3+43.2產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）23第二十三頁，共一百六十三頁。方案三:將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科，增加工業(yè)造型的市場成功率，最終的工業(yè)造型方案由營銷本部決定并承擔責任，產(chǎn)品上市后，外觀問題由營銷本部承擔責任，結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)公司承擔責任限制條件:空調(diào)公司的開模費用是否可以由營銷本部分攤，影響公司現(xiàn)有的成本核算方式3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）商品企化科技術(shù)開發(fā)部工業(yè)造型設(shè)計工業(yè)造型設(shè)計轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在未來結(jié)構(gòu)，電器，制冷設(shè)計24第二十四頁，共一百六十三頁。事前控制

計劃的制定事中控制

計劃的執(zhí)行事后控制

績效考核制定營銷計劃和策略時沒有考慮特殊渠道和直效營銷相應(yīng)的目標和費用分解，也缺乏對不同渠道目標產(chǎn)品、市場的細分，無法合理地分配資源并執(zhí)行有效的監(jiān)控缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進行協(xié)調(diào)在分公司層面沒有統(tǒng)一對不同渠道的總體銷售業(yè)績進行考核，造成分公司經(jīng)理對特殊渠道和直效營銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)狀及風險3.3三條渠道的沖突25第二十五頁，共一百六十三頁。營銷本部集團國內(nèi)營銷目標空調(diào)營銷目標冰箱營銷目標營銷目標的分解特殊渠道營銷目標直效營銷目標空調(diào)營銷目標冰箱營銷目標空調(diào)—特殊渠道營銷目標空調(diào)—直效營銷目標冰箱—特殊渠道營銷目標冰箱—直效營銷目標營銷系統(tǒng)3.3三條渠道的沖突（續(xù)）國際營銷目標26第二十六頁，共一百六十三頁。培訓招聘渠道管理科特殊渠道部直效營銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理設(shè)置渠道經(jīng)理，對總體渠道的設(shè)計、整合及評估進行統(tǒng)籌安排，并及時協(xié)調(diào)各種渠道沖突3.3三條渠道的沖突（續(xù)）本部27第二十七頁，共一百六十三頁?？冃Э己藛为毧己烁髑罉I(yè)績難以合理分配內(nèi)部資源平衡考核整體

渠道銷售業(yè)績傳統(tǒng)渠道業(yè)績直效營銷

業(yè)績特殊渠道業(yè)績市場份額銷量利潤率退貨率…...…...客戶滿意度3.3三條渠道的沖突（續(xù)）…...28第二十八頁，共一百六十三頁。由于整個信息鏈未打通而造成的風險：銷售數(shù)據(jù):難以獲得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商的訂貨量，影響營銷預測與決策

（凈銷售量=訂貨量-渠道庫存余量總和）新產(chǎn)品上市:信息不足導致新產(chǎn)品上市后產(chǎn)生大量的滯銷品，給公司帶來退貨、降等的損失渠道管理：無法有效地評估分銷的效率批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打通“市場鏈”的信息流29第二十九頁，共一百六十三頁。評估激勵流程策略

長短期方案相結(jié)合短期應(yīng)從以下四方面考慮明確打通信息鏈的策略方法確定資源的分配重點改進原有的業(yè)務(wù)流程，支持策略思想的實現(xiàn)以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作-建立公平公正的，基于流程的評估手段，有效防止商業(yè)欺詐-提供差別化的激勵措施，保障流程和評估的有效實施3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）30第三十頁，共一百六十三頁。批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向——將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上必須100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息(必要時需要派駐人員，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通過導購員，可以達到80%的信息覆蓋率把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸，在流程設(shè)計中規(guī)范他們的參與，提高銷售預測準確率，減少滯銷退貨損失3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）31第三十一頁，共一百六十三頁。經(jīng)銷商提供庫存報告及未來銷售預測信息分公司參考經(jīng)銷商建議，根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預測，上報營銷本部新產(chǎn)品上市計劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計劃聽取經(jīng)銷商對于促銷計劃的建議促銷計劃實施以及新產(chǎn)品上市營銷本部將年度銷售目標分解，制定銷售預測目標經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達到最終的銷售預測根據(jù)領(lǐng)導意見或競爭對手的活動等，對銷售預測做相應(yīng)的調(diào)整經(jīng)銷商提供舊型號及受影響產(chǎn)品的庫存狀況促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產(chǎn)品銷售預測流程框架新產(chǎn)品上市流程框架主要價值點：加強與經(jīng)銷商的事先溝通規(guī)定經(jīng)銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策鼓勵經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策收益：減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價值點：整個預測制定過程結(jié)合了由上至下的總體目標分配過程，以及由下至上的預測信息匯總過程充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預測的起點收益：增加銷售預測的準確率3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）32第三十二頁，共一百六十三頁。依據(jù)提貨總量（而非真實“銷售業(yè)績”）制定評估標準激勵措施：

返利

**返利=f(年終總銷量，

商業(yè)庫存補差……)

現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵措施依據(jù)流程制定的評估指標（KPI）庫存數(shù)據(jù)的及時性 10%庫存數(shù)據(jù)的準確性 10%銷售預測準確性 30%……依據(jù)銷售業(yè)績制定的評估指標月度銷售業(yè)績 50%……

激勵措施：

-返利-銷售指導及免費的增值服務(wù)

-將由經(jīng)銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一部分反饋給經(jīng)銷商

……未來評估依據(jù)及激勵措施有利：

-利用綜合的KPI對經(jīng)銷商進行評估，促進經(jīng)銷商對科龍營銷策略的全力支持-防止商業(yè)欺詐不利：

-管理成本較高

-在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒有利：

-管理成本較低不利：

-商業(yè)欺詐風險較高

-評估準確性難以保證3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）33第三十三頁，共一百六十三頁。批發(fā)商零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長期方案:通過信息系統(tǒng)的建立和整合，達到一級經(jīng)銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作實施自動補充存貨策略-幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存，戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上利用聯(lián)機的條形碼系統(tǒng)，進行實時的客戶追蹤VMIVMI3.4打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）34第三十四頁，共一百六十三頁。其它中轉(zhuǎn)倉中心倉/周邊倉中轉(zhuǎn)倉客服倉客戶顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險財務(wù)（帳）險在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5分銷過程的風險（貨、財務(wù)）承擔風險分布35第三十五頁，共一百六十三頁。3.5分銷過程的風險（貨、財務(wù)）承擔（續(xù)）36第三十六頁，共一百六十三頁。庫存積壓產(chǎn)生原因:積壓或超標的庫存由多個部門產(chǎn)品產(chǎn)生，不能草率地由某一個部門承擔，應(yīng)當由各部部門共同協(xié)商確定承擔的責任和政策3.6全面考慮庫存積壓成因人力資源物料管理和采購管理生產(chǎn)管理物流運作客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財務(wù)會計公司掌舵力銷售工藝/工程預算管理控制不力財務(wù)會計記帳錯誤戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績效考核無人對庫存負責服務(wù)戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實的服務(wù)政策和水平客戶訂單變更低效配運配運損失運輸收貨錯誤信息不暢信息集成度低供貨時間長低效率的計劃體系供應(yīng)商合作不力通用件少，新材料的采用增多不準確的銷售預測不合理的銷售目標組織架構(gòu)設(shè)計不良員工培訓不力不平衡的激勵機制生產(chǎn)準備時間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差37第三十七頁，共一百六十三頁?，F(xiàn)狀：物流的主要目標以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權(quán)在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉的申請并提交申請報告營銷副總審批申請報告并簽名確認是否物流部總監(jiān)審批申請報告并簽名確認否物流部按申請報告進行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運輸車隊并把所需單據(jù)交給司機運輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運輸車隊把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運輸?shù)囊?guī)模性、經(jīng)濟性等因素（詳見診斷分析報告）3.7客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)38第三十八頁，共一百六十三頁。內(nèi)容優(yōu)勢不利建議1每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉儲和運輸?shù)牟僮魅客獍?wù)費以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部主要工作是考察外包商的費用管理和服務(wù)評估由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非核心業(yè)務(wù)的投資整體物流成本的浮動性較低透過合同把貨損風險轉(zhuǎn)到外包商不需要過多的協(xié)調(diào)過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉儲和運輸?shù)牟僮魍獍?wù)費以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對物流管理人員的素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作物流部與營銷本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負責人，協(xié)調(diào)機制明確各類物流成本的監(jiān)控和責任分配物流部與安泰達在職能上的分配需要確認點3.7客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)（續(xù)）39第三十九頁，共一百六十三頁。目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費數(shù)據(jù)來源：北京市中消研市場研究有限公司3.8三包機服務(wù)策略的定位空調(diào)服務(wù)品牌40第四十頁，共一百六十三頁。高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度，還是降低服務(wù)成本3.8三包機服務(wù)策略的定位（續(xù)）41第四十一頁，共一百六十三頁。服務(wù)價值產(chǎn)品價值產(chǎn)品成本配件成本人員價值品牌價值人員成本時間成本顧客總價值提供的真正顧客價值顧客總成本3.8三包機服務(wù)策略的定位（續(xù)）42第四十二頁，共一百六十三頁。提供三包期外的有償服務(wù)延長三包期限捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價主動提供增值服務(wù)優(yōu)點缺點支付服務(wù)過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點成為科龍家園成員為科龍推薦產(chǎn)品及銷售區(qū)別對待地延長服務(wù)期限實現(xiàn)個性化銷售市場細分不同產(chǎn)品品牌，提供不同服務(wù)通過顧客數(shù)據(jù)庫了解顧客需求，主動提供跟蹤服務(wù)顧客滿意度下降難以獲得顧客信息，建立緊密的顧客關(guān)系銷售成本上升降低服務(wù)成本提高顧客滿意度建立顧客關(guān)系促進銷售提供個性化服務(wù)降低服務(wù)成本增加服務(wù)利潤獲得顧客信息，建立顧客關(guān)系服務(wù)成本較高服務(wù)成本較高提高顧客滿意度及忠誠度建立緊密的顧客關(guān)系提高品牌重復購買率加強市場競爭力三包期服務(wù)策略方案 被動提供主動提供實例及調(diào)查數(shù)據(jù)空調(diào)免費移機免費檢修與保養(yǎng)提供老顧客再購買優(yōu)惠服務(wù)海爾、松下、春蘭延長整機維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機:5-8年8%愿意支付200元以上超過200元，則有61%的用戶將放棄維修暫無案例3.8三包機服務(wù)策略的定位（續(xù)）43第四十三頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本3.9總成本模型44第四十四頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以集團為中心的成本分析負責部門:領(lǐng)導層/各部門部長目的:了解整個集團的成本管理監(jiān)控機制:平衡計分卡3.9總成本模型（續(xù)）45第四十五頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以品牌為中心的成本分析負責部門:品牌經(jīng)理??目的:了解每個品牌的總體成本構(gòu)成把每個品牌作對比識別利潤率高的品牌監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）46第四十六頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以產(chǎn)品為中心的成本分析負責部門:產(chǎn)品經(jīng)理??目的:了解每個產(chǎn)品系列的總體成本構(gòu)成把每個產(chǎn)品系列作對比識別利潤率高的產(chǎn)品系列監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）47第四十七頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以渠道為中心的成本分析負責部門:渠道經(jīng)理??目的:了解個渠道的總體成本構(gòu)成把每個渠道的效率作對比識別利潤率高的渠道及其 客戶群監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）48第四十八頁，共一百六十三頁。銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以顧客群為中心的成本分析負責部門:營銷系統(tǒng)/市場拓展經(jīng)理??目的:了解每個顧客群的總體成本構(gòu)成把顧客群的利潤率作對比識別利潤率高的顧客群監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）49第四十九頁，共一百六十三頁。銷售預測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預算營運總成本運用權(quán)現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公司總部分公司多數(shù)(使用前審批)營運總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)責有責沒有權(quán)有權(quán)沒有責實施資源與權(quán)責剝離有責不夠權(quán)完成營銷總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實施資源與權(quán)責剝離分公司績效考評銷售任務(wù)權(quán)責和績銷考評剝離3.10分公司的權(quán)責定位50第五十頁，共一百六十三頁。銷售預測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預算營運總成本運用權(quán)營運總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)責統(tǒng)一權(quán)責和實施資源加強計劃的操作性，把任務(wù)和資源計劃具體化完成營銷總體任務(wù)分公司分公司分公司總部（集團、品牌、全國）+分公司（全國、區(qū)域）建議總部(方向、定位、目標)+分公司（具體、操作性反饋）目的加強計劃的操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權(quán)責和實施資源統(tǒng)一權(quán)責和實施資源分公司績效考評所有責任范圍的平衡指標統(tǒng)一權(quán)責和績銷考評3.10分公司的權(quán)責定位（續(xù)）51第五十一頁，共一百六十三頁。目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄——診斷分析報告（全部）4.1 報告簡介4.2 總體問題分析4.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析4.3.1市場與客戶分析4.3.2新產(chǎn)品開發(fā)管理4.3.3市場與銷售管理4.3.4提供產(chǎn)品與服務(wù)4.3.5收款及售后服務(wù)4.3.6財務(wù)與成本管理52第五十二頁，共一百六十三頁。4.1報告簡介本報告是基于以下幾個方面，對科龍的業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)狀診斷分析本項目第一階段完成的信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、變革準備度調(diào)查報告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告與科龍相關(guān)部門的中高層領(lǐng)導和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況的訪談科龍現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程文檔資料，包括營銷系統(tǒng)管理手冊、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析報告我們的現(xiàn)狀診斷分析報告采用中消研的現(xiàn)狀分析框架及中國最佳實踐，同時參考了國內(nèi)外白色家電行業(yè)的有關(guān)基準，結(jié)合科龍的實際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價值的借鑒。本報告是按照中消研中國最佳實踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財務(wù)與成本管理。就每個范圍，提出科龍目前的主要問題點，并按照我們從不同渠道收集的信息及現(xiàn)狀的了解作進一步的分析及提出改進建議。53第五十三頁，共一百六十三頁。4.2總體問題分析我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效評估及信息技術(shù)等五個方面對科龍的業(yè)務(wù)進行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效評估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程54第五十四頁，共一百六十三頁。4.2總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)(如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策)各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效評估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程缺乏整體規(guī)劃和指引以規(guī)范流程的設(shè)計、實施和更改缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通目前的流程未能配合企業(yè)戰(zhàn)略的需要績效評估總部有使用平衡分數(shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行分公司沒有使用平衡分數(shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵績效指標，導致績效評估機制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)職能的劃分不夠清晰缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對職責和操作的了解信息技術(shù)沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享，造成數(shù)據(jù)準確性、及時性不高缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營戰(zhàn)略55第五十五頁，共一百六十三頁。4.3業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號56第五十六頁，共一百六十三頁。4.3.1 市場與客戶分析

－目前科龍的主要問題點市場與客戶分析對于信息需求的溝通和反饋機制不健全信息的收集、傳遞與共享欠規(guī)范，無法有力地支持管理層決策57第五十七頁，共一百六十三頁。4.3.1 市場與客戶分析

－對于信息需求的溝通和反饋機制不健全業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益建立健全對信息需求的溝通與反饋機制，信息使用部門要規(guī)范對信息的使用要求，包括列出業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的信息需要、內(nèi)容定義、收集時間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握公司內(nèi)外各市場調(diào)研及分析中需要的信息的來源、用戶、儲存及可用共享平臺。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時，由該信息統(tǒng)籌部門負責與用戶協(xié)商（如需要，應(yīng)邀請信息技術(shù)部門和/或信息來源部門參與協(xié)商）提供信息的具體內(nèi)容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求，設(shè)計最有效的收集分析方法目前科龍內(nèi)部雖然存在多個信息歸口部門，分別收集不同信息，但由于信息收集部門缺乏對各部門信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求由相關(guān)部門人員共同進行市場調(diào)研，提高企業(yè)在市場調(diào)研過程中的參與程度滿足各部門信息需求減少重復工作，善用資源改善部門間的協(xié)調(diào)和溝通，提高服務(wù)滿意度為決策提供有效和緊貼市場的信息，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢58第五十八頁，共一百六十三頁。4.3.1 市場與客戶分析

－對于信息需求的溝通和反饋機制不健全（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益（續(xù)）同時，該信息統(tǒng)籌部門應(yīng)牽頭，定期主動回顧各信息提供部門對其他部門提供的信息的寬度、深度、速度是否已經(jīng)能夠滿足他們的要求，并通過績效考評來持續(xù)地提高信息收集、分析的質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新收集所需數(shù)據(jù)，導致重復工作。（續(xù)）優(yōu)秀的企業(yè)授權(quán)一個跨部門的小組收集和分析市場調(diào)研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關(guān)部門人員預測結(jié)果59第五十九頁，共一百六十三頁。提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準確性用信息技術(shù)使用在線分析流程（OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預測系統(tǒng)和其他技術(shù)系統(tǒng)由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內(nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項費用的定義），使不同分公司/中心、和財務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性，如在編制月度計劃時，通常前一個月的銷售數(shù)據(jù)都無法收集齊全，預測難以做到及時、準確4.3.1 市場與客戶分析

－信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內(nèi)使用實現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一縮減部門間信息傳遞的時間，從而提高工作效率提高分析和預測的準確性為決策提供有效和緊貼市場的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益60第六十頁，共一百六十三頁。通過共享的業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)（ERP），實時記錄與跟蹤訂單和發(fā)貨狀態(tài)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準確性。在系統(tǒng)未能全面實施之前，通過利用近期信息技術(shù)的優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術(shù)支援，使總部及分公司以信息技術(shù)傳遞，共用同一報表跟蹤同一交易（銷售）的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)同一信息，同一來源，并縮短每一個環(huán)節(jié)之間的更新時差現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務(wù)模塊雖然在系統(tǒng)角度可以結(jié)合，但是分公司和總部的K3設(shè)置是建立在不同數(shù)據(jù)庫上，而且輸入的基準在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一，導致關(guān)于同一個交易的相關(guān)數(shù)據(jù)不能同步更新，引至銷售循環(huán)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。例如庫存成本每一個月需要利用手工報表，對倉庫模塊的成本數(shù)據(jù)做大量調(diào)整，而不能直接使用K3的倉庫和財務(wù)模塊之間的內(nèi)設(shè)集成，結(jié)算成本。其他例子包括，分公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商的狀態(tài)資料，K3系統(tǒng)只能為客戶服務(wù)專員提供開訂單的功能，并不能支持即時查詢經(jīng)銷商帳目及庫存量等信息4.3.1 市場與客戶分析

－信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)）創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內(nèi)使用實現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一滿足各部門信息需求縮減部門間信息傳遞的時間，從而提高工作效率對分公司、經(jīng)銷商、顧客的需求作出迅速回應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益61第六十一頁，共一百六十三頁。4.3.1 市場與客戶分析

－信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)）為制定營銷計劃和銷售預測而收集的信息和數(shù)據(jù)未夠全面，如缺乏利潤預測、退貨和商業(yè)庫存等定價參考信息來源主要包括市場研究部的一線價格反饋和商品企劃科對競爭對手的不定期對比分析等，尚不足以幫助定價部門準確預測顧客偏好和競爭者行為，從而有效地制定市場預測價并推出合理的產(chǎn)品價格信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞。確保銷售計劃以市場分析和內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)客戶們希望在同樣質(zhì)量下獲得最大的價值，這就要求公司在決定主要價格前應(yīng)充分了解客戶的價值預期，仔細評估競爭對手的戰(zhàn)略及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中加強對市場調(diào)研公司的選擇和質(zhì)量監(jiān)控機制，聘用不同的市調(diào)公司，從多渠道收集全面的市場和顧客信息對不同信息使用者的信息要求進行分類，從而提供有針對性的研究報告。公司的決策者需要的信息應(yīng)以整潔、易于理解的形式遞送，注重信息的質(zhì)量。例如：以圖表的形式展示數(shù)據(jù)，解釋調(diào)查結(jié)果對公司的影響明確信息收集的責任人，將準確并按時遞交信息列為部門業(yè)績考核條件之一，并建立適當?shù)莫剟顧C制提高預測準確度和信息使用效率準確把握顧客偏好和競爭對手行為，價格更貼近市場深入了解市場細分、價值鏈及經(jīng)銷商和顧客行為模式，可以更有效制定價格和成本目標為決策提供有作用的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益62第六十二頁，共一百六十三頁。4.3業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號63第六十三頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－目前科龍的主要問題點新產(chǎn)品開發(fā)管理缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法市場預測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制缺少與生產(chǎn)部門的合作缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估64第六十四頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略不夠明晰，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對公司戰(zhàn)略的理解也各不相同，造成各部門工作方向各有所指，缺乏協(xié)同效應(yīng)2000年的新產(chǎn)品開發(fā)計劃有90項左右，2001年的開發(fā)項目為76項，由于產(chǎn)品設(shè)想來源較少，對顧客的真正需求把握不準，研發(fā)新產(chǎn)品的項目種類繁多但市場成功率不高，難以體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的重點，缺乏主打產(chǎn)品設(shè)計整合產(chǎn)品革新和流程的戰(zhàn)略，將新產(chǎn)品設(shè)計和流程改進與商業(yè)目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來-致力于解決客戶不斷出現(xiàn)的問題，尋找價值的階段性飛躍，研究客戶表現(xiàn)的驅(qū)動力根據(jù)公司戰(zhàn)略目標制定研發(fā)戰(zhàn)略。明確公司研發(fā)投資的重點，減少產(chǎn)品組合的數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)意篩選的流程和條件，加強市場信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)并對市場信息進行仔細分析，避免不實的市場信息影響公司對核心產(chǎn)品的投入的決策利用多種手段加強投資回報分析選擇贏利前景好的項目加大投入明確部門努力方向，提高部門工作積極性，提升公司整體績效明確研發(fā)目的，集中研發(fā)投入，增加新產(chǎn)品銷售收入以標準化的新產(chǎn)品獲取規(guī)模優(yōu)勢，降低采購和生產(chǎn)成本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益65第六十五頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法目前公司在研發(fā)過程中缺乏產(chǎn)品創(chuàng)意來源的渠道建設(shè)和管理，沒有進行全方位產(chǎn)品創(chuàng)意的征集活動，產(chǎn)品創(chuàng)意主要來自營銷部門，來源單一，雖然偶爾也會征求設(shè)計人員的合理化建議，但是公司對產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化意見的收集缺乏系統(tǒng)的記錄和維護，造成部分本來可以為公司創(chuàng)造價值的創(chuàng)意流失，錯失的機會包括：高背壓壓縮機，數(shù)碼渦旋，新材料軸流風扇，其中僅99年沒有采用高背壓壓縮機的建議，該設(shè)備每臺可為空調(diào)機節(jié)省成本500元，按每年年產(chǎn)量1萬臺空調(diào)計算，3年下來，公司已錯失了1500萬的成本節(jié)省構(gòu)建支持創(chuàng)新的組織系統(tǒng)和角色;

-創(chuàng)新公司平時注重從各個方面，包括公司內(nèi)部和外部收集一切有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意的信息，并通過信息系統(tǒng)進行記錄和保存，以備將來的分析利用制訂產(chǎn)品概念征集的規(guī)范流程，規(guī)定責任部門負責提供、征集和篩選產(chǎn)品創(chuàng)意，對于暫時沒有入選的概念利用信息系統(tǒng)加以記錄以備日后查詢和使用規(guī)范全面的產(chǎn)品概念征集可以增大產(chǎn)品創(chuàng)意選擇的范圍，和適銷對路產(chǎn)品入選的機率，信息系統(tǒng)可以保證產(chǎn)品概念信息的損失，節(jié)省征集成本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益66第六十六頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法公司目前對產(chǎn)品開發(fā)過程中提出產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化建議的員工都有不同程度的獎賞，但這種獎懲制度沒有規(guī)范，公司每年都設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新獎，今年技術(shù)部門榮獲15項技術(shù)創(chuàng)新獎，但由于公司的研發(fā)戰(zhàn)略模糊，其中轉(zhuǎn)換成具有市場效益和賣點的技術(shù)創(chuàng)新較少，也缺乏相關(guān)的統(tǒng)計和投資回報分析評估，可能導致盲目的技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，造成開發(fā)資源的浪費對設(shè)計建議進行獎賞 -公司通過獎賞、鼓勵和賞識來促使員工貢獻建議，改進工作表現(xiàn)和強化革新觀念建立正式的條例和流程獎勵向公司提供有意建議的員工，對技術(shù)創(chuàng)新和合理化建議，對產(chǎn)品開發(fā)和銷售產(chǎn)生的直接和間接收益進行核算，設(shè)立標桿比較，逐步提高和量化建議的質(zhì)量和效益真正體現(xiàn)企業(yè)“創(chuàng)新”的價值理念激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情，形成良好的企業(yè)文化及時發(fā)掘市場和顧客信息，提升新產(chǎn)品的命中率業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益67第六十七頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－市場預測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益在與新產(chǎn)品相關(guān)的市場信息收集過程中，研發(fā)技術(shù)人員的參與不足，僅僅由市場人員進行市場分析難以把握技術(shù)開發(fā)應(yīng)有的依據(jù)重點，無法有效地把市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合，導致新產(chǎn)品開發(fā)的風險增加組建跨部門工作小組，確保在市場調(diào)研中能同時考慮技術(shù)因素和商業(yè)因素投資于內(nèi)部市場調(diào)研技術(shù)，獲取世界級的市場調(diào)研成果為市場人員提供相關(guān)的技術(shù)培訓提高市場人員的專業(yè)市場調(diào)研能力。同時，對研發(fā)人員提供必要的市場培訓，分享市場和顧客需求信息建立完善的風險控制機制，明確立項的主要審核標準，注重以市場為導向，由技術(shù)人員、營銷人員、生產(chǎn)部門及其他相關(guān)人員參與，并把立項產(chǎn)品的成功率與相關(guān)人員的績效考核制度結(jié)合起來，嚴格把關(guān)減少新產(chǎn)品開發(fā)投入的風險提高新產(chǎn)品開發(fā)的命中率68第六十八頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－市場預測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）目前商品企劃科在預算允許的范圍內(nèi)，會委托市場調(diào)研人員通過調(diào)查問卷的形式讓顧客一起來參與產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形的測試，但缺乏定期和規(guī)范的流程說明在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，與客戶一起測試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形

-最佳實踐公司意識到在產(chǎn)品設(shè)計流程中及早地測試產(chǎn)品，可以避免當設(shè)計不成功而發(fā)生變化時，制成品所帶來的巨大損失。通過運用顧客實際經(jīng)驗于某一特定產(chǎn)品或服務(wù)，公司可以準確地判斷出顧客對于產(chǎn)品不同特性的反應(yīng)建立一個與顧客生活工作條件相一致的環(huán)境，并通過營銷或客服的相關(guān)人員及時了解顧客對產(chǎn)品概念的反應(yīng)和建議可以適時召開一定的顧客測評會，讓顧客真正參與進來，為產(chǎn)品概念的設(shè)計出謀劃策在產(chǎn)品開發(fā)過程中參考顧客的意見可以保障產(chǎn)品的設(shè)計與顧客的實際需求保持一致，及時調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計，避免設(shè)計失誤和因此帶來的損失業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益69第六十九頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控在新產(chǎn)品開發(fā)立項時，由技術(shù)開發(fā)部，經(jīng)營部和營銷部門的三方面人員共同根據(jù)新產(chǎn)品需求計劃制訂新產(chǎn)品成本預算目前公司在新產(chǎn)品計劃中對產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品的特性都有明確的要求，但是對于產(chǎn)品成本和滿足顧客需求之間的平衡考慮不足，如部分新產(chǎn)品盲目追求顧客需求的滿足，在成本考慮上不夠科學周全，甚至出現(xiàn)部分產(chǎn)品的成本價高于預定的市場銷售價格的情況應(yīng)同時兼顧產(chǎn)品成本的規(guī)劃和顧客滿意度的考慮產(chǎn)品計劃包括特性，功能和性能的具體說明，既要滿足顧客需求，也要考慮能夠以合理的成本進行生產(chǎn)。要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案，“必須具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其創(chuàng)造的價值大于成本時才有在新產(chǎn)品規(guī)劃初期，選派具有較強的工程和財務(wù)背景的研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負責新產(chǎn)品的價值工程分析滿足兩項關(guān)鍵的績效標準：1.確保產(chǎn)品滿足或者超過顧客需求；2.實現(xiàn)產(chǎn)品目標成本確保新產(chǎn)品的獲利能力控制新產(chǎn)品投入風險業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益70第七十頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，沒有產(chǎn)品經(jīng)理，只有項目經(jīng)理，主要由技術(shù)人員擔當并貫穿產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，負責設(shè)計輸入和技術(shù)指標，由于項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負責，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃，監(jiān)控的負責人，技術(shù)人員也因為級別的限制，在協(xié)調(diào)項目資源時有時很難得到其他部門的配合首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理負責滿足兩項關(guān)鍵的績效標準 -確保產(chǎn)品滿足或者超過顧客需求 -實現(xiàn)產(chǎn)品目標成本。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)否決部門帶有偏見的決定。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具有較強的技術(shù)和財務(wù)背景。為他們提供資源，使全公司都了解顧客需求，完成及時準確的成本估計選出產(chǎn)品經(jīng)理全面負責從產(chǎn)品的概念篩選到產(chǎn)品投入市場銷售的全個過程，并通過績效考核制度對其進行評審公司對產(chǎn)品經(jīng)理充分授權(quán)使其有能力協(xié)調(diào)各部門的資源保障產(chǎn)品開發(fā)資源的合理分配，保障產(chǎn)品滿足顧客的需求業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益71第七十一頁，共一百六十三頁。目前公司沒有部門對如何估算產(chǎn)品開發(fā)成本提供培訓，成本的估算主要依據(jù)行業(yè)價和市場價逆推得出；在成本的估算中，對產(chǎn)品維護成本和制造成本的平衡考慮不周。例如：目前空調(diào)包裝的單位成本費用已經(jīng)比美的，格力高出20元，但是公司現(xiàn)在沒有對產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)中因包裝材料不過關(guān)造成的損失和因野蠻搬運、裝卸造成的空調(diào)機損失進行對比統(tǒng)計，因此很難對是否要增加包裝費用的成本進行決策為組織內(nèi)部需要進行成本估算的部門提供各自的估算技術(shù)

-在每個需要估算的功能區(qū)提供成本計劃資源，并要確保這些資源包括必需的技能、產(chǎn)品知識和財務(wù)技能由財務(wù)部門負責對參與產(chǎn)品成本預算的部門和相關(guān)負責人就多種成本核算方法進行培訓全面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的維修成本和制造成本，對是否增加產(chǎn)品的成本預算進行價值工程分析幫助管理層正確估算產(chǎn)品開發(fā)成本并對成本的投入和預期匯報有較全面的了解，有利于找到降低產(chǎn)品成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))72第七十二頁，共一百六十三頁。目前公司新產(chǎn)品開發(fā)項目的資金花費和投資的計劃由技術(shù)開發(fā)部部長負責并對研發(fā)費用的支出實行總額控制，技術(shù)開發(fā)部負責人一般會對控制器、電子器材和冷凝器等價值比較高的零件花費進行控制，但對具體每個型號在每一階段花費的管理費、檢驗費、測試費等開發(fā)費用情況沒有明細統(tǒng)計，因此對于單個產(chǎn)品的開發(fā)的實際成本缺乏了解為資金投資計劃制定一個明白、細致易懂的操作方法

-通過將各單位投資需求作為產(chǎn)品目標成本的一部分，可以控制投資使其最小化

-頂層管理者可以通過計劃投資目標和指導來控制現(xiàn)金支出，同時考慮到全部新產(chǎn)品項目的現(xiàn)金流和投資限制為各個研發(fā)產(chǎn)品設(shè)立項目編號，由項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)項目編號對項目進行資金花費統(tǒng)計使用現(xiàn)金回收計算方法，確保所有成本計劃流程相關(guān)組織人員都掌握投資分析方法了解各個產(chǎn)品的實際發(fā)生費用，提高資金的使用效率，幫助企業(yè)真正掌握單個型號產(chǎn)品的盈利能力，制定產(chǎn)品組合計劃業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))73第七十三頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設(shè)備準備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，生產(chǎn)部門在何時何地，以何種方式介入新產(chǎn)品開發(fā)沒有清晰規(guī)范，導致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)現(xiàn)針對生產(chǎn)的樣品模型 -最佳實踐的公司組成產(chǎn)品設(shè)計小組時，組織生產(chǎn)人員參與，和研發(fā)人員一起設(shè)計新產(chǎn)品，樣品模型已經(jīng)不再是從生產(chǎn)中分離出來的一個階段了組建跨部門人員組成的項目小組，讓小組參與到產(chǎn)品開發(fā)的整個過程中來，對產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計進行跟蹤，審批和控制制訂新產(chǎn)品開發(fā)的流程體系規(guī)定各部門開始參與產(chǎn)品開發(fā)的主要環(huán)節(jié)、工作目標、工作要求、衡量指標，并與相應(yīng)的考核辦法掛鉤減少產(chǎn)品設(shè)計審批的反復性縮短研發(fā)周期，進而可以減低研發(fā)成本，減少資源投入的浪費業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益74第七十四頁，共一百六十三頁。在新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的審批過程中，主要由技術(shù)開發(fā)部部長，技術(shù)副總，營銷副總監(jiān)和空調(diào)公司總經(jīng)理負責層層審批決定，雖然公司設(shè)有新產(chǎn)品管理委員會，但只有在技術(shù)開發(fā)部和營銷部門無法達成共識時才會召開。由于缺乏科學的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風險應(yīng)用多級審批系統(tǒng)和決策機構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)的每一階段進行嚴格評審，確保高層管理者的支持和參與產(chǎn)品的早期開發(fā)采取項目委員會或產(chǎn)品管理小組的形式支持多級審批系統(tǒng)和決策機構(gòu)建立新產(chǎn)品開發(fā)過程中的審批體系，并在開發(fā)過程的各個階段建設(shè)客觀的平衡評分標準(如市場能力評分、技術(shù)成熟度、目標成本達成度），為決策者提供科學性、規(guī)范化、可比較的分析，協(xié)助他們做出客觀的決策由專門的部門負責監(jiān)督和執(zhí)行該體系的有效貫徹將審核責任層層落實到可以控制風險的各部門領(lǐng)導身上，對工作進行績效考評，配合相應(yīng)的獎懲措施降低研發(fā)風險提高研發(fā)產(chǎn)品的命中率業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）75第七十五頁，共一百六十三頁。目前公司在開發(fā)內(nèi)銷常規(guī)產(chǎn)品過程中只對性能不確定的產(chǎn)品在立項中規(guī)定顧客試用和測評要求，對于全新產(chǎn)品的來說，在批量生產(chǎn)前，銷售部門會提出試用顧客的候選名單，由技術(shù)開發(fā)部進行挑選，選出典型顧客來贈送樣機試用以收集反饋信息，現(xiàn)在的測評只局限在就近地區(qū)或職工內(nèi)部進行，檢驗手段單一，目前還沒有做到將顧客的信息融入到開發(fā)的每一個階段進行對客戶需求的探索性研究，把客戶信息融入產(chǎn)品開發(fā)的每一階段客戶包括終端用戶、分銷商、零售商等。不僅是簡單的記錄客戶信息，還要明確并記錄特定客戶的需求使用多種形式發(fā)展客戶信息制訂規(guī)范的顧客參與產(chǎn)品開發(fā)的流程和制度按開發(fā)產(chǎn)品的定位，選擇符合條件的顧客參與測試，并收集他們于功能以外，如其對該產(chǎn)品的觀念價值以評估產(chǎn)品的市場價格能力。同時，選取該產(chǎn)品的有效銷售取渠道（按其目標顧客定位），向渠道的一線銷售人員和/或經(jīng)銷商收集他們對該新產(chǎn)品的意見反饋通過在線方式與顧客面談，反復交流提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）76第七十六頁，共一百六十三頁。在產(chǎn)品投放市場的時候，技術(shù)人員的參與情況主要有以下三種形式： -參與顧客服務(wù)部的培訓，制定常見故障表 -對營銷部門進行培訓，針對產(chǎn)品的技術(shù)賣點，地區(qū)針對性，特點和競爭對手同類產(chǎn)品情況等

-參與傳播部門制定產(chǎn)品宣傳計劃目前，科龍缺點在于欠缺把技術(shù)語言轉(zhuǎn)換成廣告語言的能力，生產(chǎn)、技術(shù)部門對于與分公司和銷售部門之間的配合與銜接尚需提高，如新產(chǎn)品的配件和樣機與上市時間表常脫節(jié)，導致錯過有利投放市場的時機以仔細的計劃和管理來支持產(chǎn)品的投放 -仔細計劃和管理技術(shù)部門和其他部門在產(chǎn)品投放市場的職能和作用，制定投放手冊，并不斷根據(jù)具體情況作出調(diào)整加強市場關(guān)于產(chǎn)品信息的反饋，要求市場部門和技術(shù)開發(fā)部門收集同行競爭對手在轉(zhuǎn)換技術(shù)語言方面的優(yōu)點，并加以分析以為己用增強新產(chǎn)品投放市場的銜接管理，嚴密執(zhí)行對產(chǎn)品（含樣機）和配件供應(yīng)時間性的要求。從一線銷售人員，經(jīng)銷商和顧客的驗證反饋中找出產(chǎn)品的賣點并將賣點體現(xiàn)在新產(chǎn)品上市的傳播計劃中增強技術(shù)與市場的結(jié)合，加強顧客對產(chǎn)品特性的認知度，增加銷量，進而提高收益業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）77第七十七頁，共一百六十三頁。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，目前科龍缺乏來自營銷部門和技術(shù)中心方面對行業(yè)成果與實務(wù)的統(tǒng)計和考核，對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)的評估主要依靠主觀判斷目前科龍對于市場上和顧客那里反饋的關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的問題缺乏有效的分析和評估，導致營銷部門和技術(shù)開發(fā)部門互相推卸責任，影響相關(guān)部門對產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)進行持續(xù)改進利用行業(yè)成果和實務(wù)

-最佳實踐公司使用平衡行業(yè)聯(lián)盟與認證機構(gòu)的知識庫以發(fā)現(xiàn)如何有效測試實踐的指導方針

-最佳實踐公司制訂嚴格規(guī)范的產(chǎn)品質(zhì)量反饋機制，確保在第一時間內(nèi)了解產(chǎn)品質(zhì)量問題的成因，并及時將其反饋給相關(guān)的技術(shù)，生產(chǎn)，流通部門以澄清責任，幫助改進產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)建立行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫提供行業(yè)成果和實務(wù)的數(shù)據(jù)對營銷部門進行新產(chǎn)品市場記錄對新產(chǎn)品策略的影響的培訓降低產(chǎn)品開發(fā)決策風險，提高產(chǎn)品開發(fā)投資回報率業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）78第七十八頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺少與生產(chǎn)部門的合作技術(shù)部門在研發(fā)新產(chǎn)品時對產(chǎn)品順利過度到量產(chǎn)階段的計劃考慮不足，生產(chǎn)部門有時直到樣機即將量產(chǎn)時才開始接觸產(chǎn)品，產(chǎn)品在批量生產(chǎn)時出現(xiàn)問題的解決成本很高，一旦返工不僅可能導致產(chǎn)品喪失了市場進入的時機，也會增加研發(fā)的成本以發(fā)展的眼光來考慮生產(chǎn)

-在最佳實踐的公司，設(shè)計與生產(chǎn)分離的指導精神已經(jīng)被整合生產(chǎn)進入設(shè)計階段的的指導方針所取代。這些公司認識到至少70%的生產(chǎn)費用決定于產(chǎn)品發(fā)展的初始階段，最佳實踐公司將生產(chǎn)人員、設(shè)計師和工程師在早期聚集在一起，選擇材料、零件和最優(yōu)的開發(fā)流程成立新產(chǎn)品開發(fā)小組，要求生產(chǎn)部門從開始即介入新產(chǎn)品項目開發(fā)過程，產(chǎn)品設(shè)想的評審和立項審批要考慮公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力設(shè)備能力，模夾具能力加快產(chǎn)業(yè)化的進程和成功率，有利于提高工藝質(zhì)量和最小化生產(chǎn)費用業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益79第七十九頁，共一百六十三頁。在新產(chǎn)品開發(fā)項目的過程中，技術(shù)開發(fā)部的管理人員對零部件通用性的設(shè)計和可生產(chǎn)性考慮不足由于科龍空調(diào)的產(chǎn)品系列眾多，零件品種多樣復雜，如果在設(shè)計開發(fā)過程中不提高零件通用性的設(shè)計，可能增加生產(chǎn)難度和生產(chǎn)成本，影響產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的進度減少復雜性

-大規(guī)模客戶群形成的趨勢要求今天的生產(chǎn)廠家為最大程度的簡單化與靈活性而努力

-簡化生產(chǎn)的技術(shù)包括增加設(shè)計元素的通用性，減少額外的設(shè)計確認與工具變化；但最佳實踐公司并非以犧牲產(chǎn)品設(shè)計或限制客戶需求為代價，而是為客戶提供認真考慮的選擇組合通過培訓樹立通用零件設(shè)計的意識和概念，建立整合的信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫共享設(shè)計方案和信息，制訂降低設(shè)計零件個數(shù)的計劃作為設(shè)計部門的考核指標使生產(chǎn)的復雜性減低，降低生產(chǎn)管理成本和采購，倉儲的管理成本，提高生產(chǎn)的快速反應(yīng)能力，更有效的使用資產(chǎn)和減少設(shè)備更換模具，更換調(diào)試和員工培訓時間業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺少與生產(chǎn)部門的合作（續(xù)）80第八十頁，共一百六十三頁。目前公司在產(chǎn)品開發(fā)的過程中并沒有讓生產(chǎn)一線的人參與進來，只有工藝人員參加，由于公司對生產(chǎn)廠進行產(chǎn)量考核，因此車間希望更多地生產(chǎn)成熟定型的產(chǎn)品，因此對新產(chǎn)品的試制熱情不高，另一方面，車間的一線人員參與新產(chǎn)品的開發(fā)能力仍需進一步提高讓生產(chǎn)工人參與其中

-生產(chǎn)線員工的角色變得日益重要，大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)被大規(guī)模的客戶化所取代。結(jié)果，質(zhì)量與效率的責任下達給一線員工，公司將員工引入流程改善，建立員工小組，授權(quán)其滿足質(zhì)量與生產(chǎn)目標，采用有效的激勵機制促使小組達成目標在產(chǎn)品開發(fā)立項階段就叫生產(chǎn)部門的人員介入，包括工藝部門和生產(chǎn)一線工人，并積極聽取他們的意見增加開發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性和可維修性業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺少與生產(chǎn)部門的合作（續(xù)）81第八十一頁，共一百六十三頁。4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后缺乏對項目得失的評估和總結(jié)，同時目前公司內(nèi)部也缺乏知識共享的信息平臺用以保存和管理新產(chǎn)品開發(fā)成果，新的項目負責人在承接新項目時無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項目中獲取經(jīng)驗和教訓的指導；新產(chǎn)品開發(fā)的成功和順利與否往往取決于項目經(jīng)理個人的經(jīng)驗，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風險利用市場知識數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建學習型組織

-通過公司范圍內(nèi)的市場調(diào)查知識數(shù)據(jù)庫，一個組織可以從以前記錄的新產(chǎn)品開發(fā)流程中獲取知識。借鑒了這些以前的成功經(jīng)驗之后，公司可以獲得極有價值的見解，清楚地知道什么是可行的，什么是不可行，節(jié)約了巨大的成本費用建立支持知識管理的信息系統(tǒng)對產(chǎn)品的市場調(diào)研數(shù)據(jù)和項目開發(fā)經(jīng)驗包括成功的實踐和失敗教訓及案例分析進行保存和管理，以指導新的項目開發(fā)由技術(shù)開發(fā)部的專人負責，定期對信息系統(tǒng)進行更新和維護幫助產(chǎn)品開發(fā)項目小組學習以往的項目經(jīng)驗，避免重復錯誤造成的損失有益于公司知識的傳乘和保護，避免項目經(jīng)驗僅存于個人的腦中，隨個人的流失而流失業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益82第八十二頁，共一百六十三頁。從2001年的9月份起，公司的質(zhì)保部開始對以前開發(fā)的內(nèi)銷機資料進行整理，國外機由技術(shù)開發(fā)部負責整理，在此之前，公司對開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，銷售量和質(zhì)量表現(xiàn)缺乏系統(tǒng)的記錄和評估，往往只是依靠邀請開發(fā)人員舉行非正式的座談會作為了解渠道稍作經(jīng)驗交流，不利于新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量的改進保存和管理市場調(diào)研數(shù)據(jù)，讓其對研究開發(fā)起一定的指導作用

-最佳實踐公司保存歷史和當前的市場調(diào)查信息數(shù)據(jù)。在每樣新產(chǎn)品投放市場之前，在這些數(shù)據(jù)中找出相關(guān)信息加以研究，以找到新產(chǎn)品獲得成功的主要因素建立信息系統(tǒng)和規(guī)范的流程對開發(fā)的產(chǎn)品進行跟蹤記錄，并及時總結(jié)項目的經(jīng)驗和教訓利用以往新產(chǎn)品開發(fā)的成功經(jīng)驗可以提高新產(chǎn)品項目開發(fā)的成功率，減低不必要的開發(fā)成本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實踐評估改進建議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估（續(xù)）83第八十三頁，共一百六十三頁。新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號4.3業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析84第八十四頁，共一百六十三頁。4.3.3 市場與銷售管理

－目前科龍的主要問題點市場與銷售管理營銷戰(zhàn)略以銷量為主要考核目標，忽略利潤率