《生產(chǎn)能力與計劃》

整理課件生產(chǎn)能力與計劃整理課件第一節(jié)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃的體系生產(chǎn)計劃的指標期量標準

整理課件一、生產(chǎn)計劃體系根據(jù)企業(yè)計劃和一定時期的具體需求，考慮現(xiàn)有的可用生產(chǎn)能力的約束編制而成的，關(guān)于如何生產(chǎn)的計劃，即對生產(chǎn)作業(yè)活動作出的統(tǒng)籌安排。規(guī)定了一定計劃期內(nèi)生產(chǎn)或提供產(chǎn)品或服務(wù)的品種、質(zhì)量、數(shù)量和進度。關(guān)系到顧客需求的滿足、企業(yè)計劃、營銷計劃和財務(wù)計劃的實現(xiàn)；是供應(yīng)、勞動人事、成本計劃的一個重要依據(jù)；決定著生產(chǎn)資源的利用程度。整理課件生產(chǎn)計劃體系的三維結(jié)構(gòu)整理課件生產(chǎn)計劃序列公司戰(zhàn)略和政策經(jīng)濟、競爭和政治形勢市場需求預(yù)測制定生產(chǎn)和規(guī)模戰(zhàn)略確定總量能力的需求規(guī)定具體產(chǎn)品的進度企業(yè)計劃總量生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)進度計劃詳細生產(chǎn)進度計劃指導(dǎo)日常生產(chǎn)作業(yè)活動規(guī)定各級零部件的進度物料需求計劃MRP整理課件三種時間長度的生產(chǎn)計劃整理課件二、生產(chǎn)計劃指標

１、品種２、質(zhì)量３、產(chǎn)量４、產(chǎn)值整理課件三、期量標準

對在生產(chǎn)過程中被加工、處理和移動的對象所規(guī)定的“期限”和“數(shù)量”標準。是編制生產(chǎn)計劃重要依據(jù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。對于不同類型的生產(chǎn)系統(tǒng)，其相應(yīng)的期量標準也有所不相同。整理課件生產(chǎn)批量、提前期生產(chǎn)批量（ProductionBatch）：一次投入生產(chǎn)過程的某種產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。提前期（LeadTime）：相對于交貨期限而應(yīng)提前的時間。整理課件安全庫存、安全時間安全庫存量(SafetyInventory)：預(yù)防發(fā)生意外致使生產(chǎn)過程中斷而設(shè)置的在線或離線的在制品庫存數(shù)量。安全時間(SafetyTime)：為預(yù)防意外事件或事故造成生產(chǎn)延誤或延期交貨而在各生產(chǎn)階段之間或作業(yè)之間等規(guī)定的緩沖時間。整理課件第二節(jié)生產(chǎn)能力管理一、生產(chǎn)能力的概念二、能力的利用率三、影響能力決策的因素四、生產(chǎn)能力的計算五、生產(chǎn)能力變更策略六、學習曲線七、服務(wù)能力管理整理課件一、生產(chǎn)能力的概念1、定義：企業(yè)的設(shè)備與設(shè)施，在一定的時期內(nèi)(年、季、月)，在先進合理的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量，或者能夠加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力計量單位：件、臺、套、噸等。汽車制造：輛（臺）/班鋼鐵：噸/周石油：加侖/天餐館：進餐人數(shù)/天等等。整理課件2、生產(chǎn)運作能力分類設(shè)計能力——指除設(shè)備所需的正常維修、保養(yǎng)時間以外，設(shè)備連續(xù)運轉(zhuǎn)時的產(chǎn)出能力。有效能力——指一個組織在使用合理的人員、合理的時間安排的條件下，設(shè)備的最大產(chǎn)出能力。利用率：實際產(chǎn)出與設(shè)計能力的比例效率：實際產(chǎn)出與有效能力的比例整理課件3、生產(chǎn)能力的影響因素

產(chǎn)品的品種、數(shù)量構(gòu)成、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度、質(zhì)量要求、零部件的標準化、通用化水平、設(shè)備的數(shù)量、性能及成套性、工藝加工方法、生產(chǎn)面積的大小、工廠的專業(yè)化組織水平、生產(chǎn)組織及勞動組織形式、工人的勞動熟練程度及勞動積極性等。

整理課件生產(chǎn)能力的表示流程式生產(chǎn)：生產(chǎn)能力可較準確地計算加工裝配式生產(chǎn)：生產(chǎn)能力是模糊的大量生產(chǎn)：具體產(chǎn)品表示大批生產(chǎn)：代表產(chǎn)品表示多品種、中小批生產(chǎn)：假定產(chǎn)品表示代表產(chǎn)品確定代表產(chǎn)品的原則：該產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)量較大，占用勞動量較多，在結(jié)構(gòu)和工藝上具有代表性。實際工作中，常要將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量換算為代表產(chǎn)品的產(chǎn)量。假定產(chǎn)品實際上并不存在的產(chǎn)品，只是為了結(jié)構(gòu)與工藝差異大的產(chǎn)品有一個統(tǒng)一的計量單位而引入的一個概念。假定產(chǎn)品的勞動量定額是各具體產(chǎn)品的勞動量定額的加權(quán)平均值（以計劃產(chǎn)量為權(quán)系數(shù)）。實際工作中，常要將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量換算為假定產(chǎn)品的產(chǎn)量。整理課件

設(shè)tpj為假定產(chǎn)品在j機床加工的臺時定額，

ni為具體產(chǎn)品的年計劃產(chǎn)量，

tij為i產(chǎn)品在j機床加工的單位產(chǎn)品臺時定額，則tpj

=∑nitij/NN為各種產(chǎn)品年產(chǎn)量總和。

整理課件例:設(shè)有A、B、C和D4種產(chǎn)品，其計劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如表所示?，F(xiàn)以產(chǎn)品C為代表產(chǎn)品，將各產(chǎn)品的計劃年產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量：

產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300整理課件折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量：A：50*20/40=25（臺）B：25*30/40=75（臺）D：25*80/40=50（臺）折換成C的產(chǎn)量：25+75+125+50=275臺整理課件折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量：①計算假定產(chǎn)品的臺時定額：tpj

=∑nitij/N=（50*20+100*30+125*40+25*80）/300=36.67（臺時）②將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折合成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量：A：50*20/36.67=27B：100*30/36.67=82C：125*40/36.67=136D：25*80/36.67=55折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量：27+82+136+55=300整理課件二、能力的利用率

能力的利用率——是指設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運作能力被利用的平均程度利用率=實際產(chǎn)出/設(shè)計能力例如，一個汽車廠的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)30萬輛，平均產(chǎn)出率為年平均24萬輛，則利用率為80％。整理課件能力緩沖

能力的利用率不應(yīng)該是百分之百而應(yīng)留有一定的富余，該富余量被稱為能力的緩沖(capacitycushion)。能力緩沖＝1一利用率

緩沖量的大小隨產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的不同而不同。美國制造業(yè)從1948年至1990年生產(chǎn)能力緩沖：平均為18％，最低是9％(1966年，景氣時期)，最高曾達27％(1982年)。整理課件最適合的緩沖量應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。在資本集約度較高的企業(yè)中，設(shè)備造價昂貴，因此能力緩沖量通常較小，小于10％。但也有例外，如電力行業(yè)，其資本集約度很高，為了避免用電高峰時供電中斷，能力緩沖量設(shè)置為15％～20％。服務(wù)部門（銀行、郵局、超市收款臺），顧客的到達是隨機的，服務(wù)臺的忙閑不均，設(shè)置足夠的能力緩沖以應(yīng)付顧客到達的高峰。整理課件能力擴大的時間和規(guī)模整理課件三、影響能力決策的因素（1）市場需求市場的長期和短期需求、市場的總需求量、市場的時間性、產(chǎn)品生命周期（2）資源條件自然資源、原材料、勞動力、能源、技術(shù)裝備、產(chǎn)業(yè)資源（3）規(guī)模經(jīng)濟性單位產(chǎn)品或產(chǎn)出的生產(chǎn)運作成本隨著生產(chǎn)運作規(guī)模的擴大而變化的現(xiàn)象：規(guī)模報酬遞增、規(guī)模報酬不變、規(guī)模報酬遞減。（見下圖）整理課件規(guī)模經(jīng)濟整理課件規(guī)模報酬遞減原因：當規(guī)模擴大到一定地步時，管理、協(xié)調(diào)的復(fù)雜性急劇增加，從而引起間接成本(內(nèi)部管理成本)的急劇增加，組織的注意力會分散，生產(chǎn)效率也有可能降低(部門之間的摩擦，信息傳遞耗費時間等)，從而使總成本又變高。因此，要有一個“適度規(guī)模”。整理課件四、生產(chǎn)能力的計算

對市場需求所做的預(yù)測必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能與能力直接進行比較的度量。制造業(yè)中，生產(chǎn)能力以可利用的設(shè)備數(shù)來表示，須把市場需求(通常是產(chǎn)品產(chǎn)量)轉(zhuǎn)變?yōu)樗璧脑O(shè)備數(shù)：整理課件①計算每年所需的設(shè)備小時數(shù)：式中R——每年所需的全部設(shè)備小時數(shù)

Di——每年所需的產(chǎn)品i或服務(wù)i的數(shù)量

Pi——產(chǎn)品或服務(wù)i所需的加工(處理)時間

Qi——產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量(即：產(chǎn)品或服務(wù)i的批量)Si——產(chǎn)品i的標準的作業(yè)交換時間

n——產(chǎn)品或服務(wù)的種類數(shù)

(i=1,2,3,……,n)

整理課件②計算每臺設(shè)備可提供的工作小時數(shù)。首先需要計算該設(shè)備的總工作時數(shù)N（理論上的總工作時數(shù)）：

N＝工作時數(shù)／天X工作日／年利用緩沖率調(diào)整到實際利用率：

H＝N(1一C)

H——某設(shè)備一年可提供的實際工作時數(shù)(正常工作時數(shù))N——某設(shè)備一年的理論工作時數(shù)

C——緩沖量(用百分比來表示)整理課件③根據(jù)用設(shè)備時數(shù)來表示的市場需求量和每臺設(shè)備所能提供的實際工作時數(shù)，算出所需設(shè)備數(shù)：M=每年所需的全部設(shè)備小時數(shù)/某設(shè)備一年的正常工作時數(shù)

=R/H

整理課件

例：某寫字樓內(nèi)的復(fù)印中心，為兩個部門(A和B)復(fù)制各種業(yè)務(wù)報告。每份報告的所需復(fù)制時間根據(jù)其頁數(shù)，裝訂方式等而不同。下面給出了每個部門復(fù)制需求的有關(guān)信息。該中心每年的工作日為250天，每天工作8小時。復(fù)印中心認為，它們需要保持15％的能力緩沖。該中心為了這兩個部門的文件復(fù)制，至少需要幾臺復(fù)印機?

部門A部門B年需求(需復(fù)制的報告種類數(shù))50100每種報告復(fù)制份數(shù)4060每份復(fù)制時間(h)0.50.7作業(yè)準備時間(h)58整理課件求解：第一步：計算全年所需的復(fù)印機小時數(shù)：R＝(50X40X0.5+100X60X0.7)+(50X5+100X8)

＝6250(h)第二步，計算一臺復(fù)印機的年工作時數(shù)：

H＝N(1—15％)

＝8(h／d)X250(d／y)X85％＝l700(h)第三步：計算所需復(fù)印機數(shù)：

M=6250÷1700＝3．68=4(臺)整理課件

其他服務(wù)型組織中，也可以用類似的方法來計算能力需求。例如，劇院的市場需求可轉(zhuǎn)換成對劇院座位的需求；銀行的顧客需求轉(zhuǎn)換為對柜臺設(shè)置數(shù)的需求等。整理課件五、生產(chǎn)能力變更策略1、短期能力變更策略：固定資產(chǎn)要素不變（處理非均勻需求）①改變庫存水平（資本密集行業(yè)，產(chǎn)品可庫存）優(yōu)點：

將內(nèi)部生產(chǎn)與外部需求隔開，維持內(nèi)部生產(chǎn)的均衡；利于充分利用設(shè)備和人力；利于產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定；利于生產(chǎn)管理；缺點：

庫存量大，資金占用多。整理課件②改變生產(chǎn)率（勞動密集行業(yè)、資本密集且產(chǎn)品不可庫存）根據(jù)需求的變化改變生產(chǎn)率，需要多少就生產(chǎn)多少

方法：加班加點、增減勞動人數(shù)、轉(zhuǎn)包外購等。

優(yōu)點：

市場適應(yīng)性好；庫存費用較低。缺點：生產(chǎn)不均衡；不利于產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定；要經(jīng)常調(diào)整設(shè)備和人力。整理課件③改變工人數(shù)量（勞動密集行業(yè)、資本密集且產(chǎn)品不可庫存）實際上是改變生產(chǎn)率。④混合策略：既考慮需求的變動性，又考慮生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性。整理課件2、長期能力變更策略①決策樹②財務(wù)分析法③盈虧平衡分析法整理課件①決策樹例：某百貨公司準備在一個選定的新地區(qū)開設(shè)一個分店，現(xiàn)有兩個關(guān)于分店規(guī)模的方案：大規(guī)模方案和小規(guī)模方案。該地區(qū)的市場需求有兩種可能：需求很大和需求較小，概率分別為0.6和0.4。那么可能的結(jié)果是：1．小規(guī)模方案，需求很大。在這種情況下，還需要進一步選擇，是維持該規(guī)模還是進一步擴大。預(yù)計兩種選擇的經(jīng)營結(jié)果分別是：(1)維持，所獲利潤為223000元；(2)擴大，利潤為270000元。2．小規(guī)模方案，需求很小。這種情況下沒必要進一步選擇，因為沒必要再進一步擴大。預(yù)計經(jīng)營結(jié)果為20000元。3．大規(guī)模方案，需求很小。這種情況下有兩種選擇：聽之任之(經(jīng)營結(jié)果將為40000元)或進行促銷活動。促銷會引起兩種結(jié)果：反應(yīng)一般(相應(yīng)的經(jīng)營結(jié)果為20000)或反應(yīng)熱烈(結(jié)果為220000)，這兩種結(jié)果發(fā)生的概率分別為0.3和0.7。4．大規(guī)模方案，需求很大。這是最好的組合了，這種情況下沒必要再決策，經(jīng)營結(jié)果為800000元。整理課件123544000

小規(guī)模242000

大需求0.6小需求0.4270000

維持

擴大223000270000200000

大規(guī)模544000

小需求0.4160000大需求0.6聽之任之40000800000

促銷

反應(yīng)一般0.3反應(yīng)熱烈0.720000220000160000整理課件②財務(wù)分析法（回收期法、現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法）A、現(xiàn)金流量的項目內(nèi)容1．初始期：原始投資（1）在固定、無形等長期資產(chǎn)上的投資（2）墊支營運資金（流動資金）2．營業(yè)期：營業(yè)現(xiàn)金流量（下頁）3．終結(jié)期：投資回收（1）殘值凈收入（2）墊支營運資金收回整理課件B、營業(yè)現(xiàn)金流量的測算各年營業(yè)凈現(xiàn)金流量：NCF＝收入－付現(xiàn)成本－所得稅

＝稅后利潤＋折舊付現(xiàn)成本——指不包括折舊的成本整理課件例：大華公司準備購入一設(shè)備以擴充生產(chǎn)能力。現(xiàn)有甲、乙兩個方案可供選擇，甲方案需投資l0000元，使用壽命為5年，采用直線法計提折舊，5年后設(shè)備無殘值。5年中每年銷售收入為6000元，每年的付現(xiàn)成本為2000元。乙方案需投資12000元，另外在第一年墊支營運資金3000元，采用直線折舊法計提折舊，使用壽命也為5年，5年后有殘值收入2000元。5年中每年的銷售收入為8000元，付現(xiàn)成本第一年為3000元，以后隨著設(shè)備陳舊，逐年將增加修理費400元，假設(shè)所得稅率為40％，試計算兩個方案的現(xiàn)金流量。整理課件解：為計算現(xiàn)金流量，先計算兩個方案每年的折舊額：

甲方案每年折舊額＝10000／5＝2000(元)

乙方案每年折舊額=（12000-2000）/5=2000（元）

t12345甲方案：銷售收入①付現(xiàn)成本②折舊③所得稅④=(①-②-③)*40%600020002000800600020002000800600020002000800600020002000800600020002000800乙方案：銷售收入①付現(xiàn)成本②折舊③所得稅④=(①-②-③)*40%80003000200012008000340020001040800038002000880800042004600720800046002000560整理課件投資項目現(xiàn)金流量計算表t012345甲方案：固定資產(chǎn)投資營業(yè)現(xiàn)金流量-1000032003200320032003200現(xiàn)金流量合計-1000032003200320032003200乙方案：固定資產(chǎn)投資營運資金墊支營業(yè)現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)殘值營運資金回收-12000-30003800356033203080284020003000現(xiàn)金流量合計-1500038003560332030807840整理課件回收期法（1）每年營業(yè)NCF相等時，直接計算投資回收期=原始投資額/每年NCF（2）每年營業(yè)NCF不等時，逐步累計計算例:上表大華公司的資料分別計算甲、乙兩個方案的回收期。甲方案：每年NCF相等：投資回收期=10000/3200=3.125年乙方案的回收期=4年+1240/7840=4.16年（見下頁列表）整理課件年份每年凈現(xiàn)金流量年末尚未回收的投資額138001120023560764033320432043080124057840/第一年末未收回的投資額=15000-3800=11200元整理課件凈現(xiàn)值（NPV）凈現(xiàn)值＝未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資現(xiàn)值計算步驟：第一步：技術(shù)每年的營業(yè)凈現(xiàn)金流量第二步：計算未來報酬的總現(xiàn)值：①將每年營業(yè)凈現(xiàn)金流量折算成現(xiàn)值：每年NCF相等：按年金法折成現(xiàn)值；每年NCF不等：對每年的NCF貼現(xiàn)，加以合計。②將終結(jié)現(xiàn)金流量折算成現(xiàn)值③計算未來報酬的總現(xiàn)值第三步：計算凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值＝未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資現(xiàn)值整理課件凈現(xiàn)值（NPV）決策規(guī)則：①只有一個備選方案：凈現(xiàn)值>0，采納凈現(xiàn)值<0，不采納②多個備選方案：凈現(xiàn)值>0，且最大者整理課件例：上例大華公司為例，計算甲、乙方案的凈現(xiàn)值。假設(shè)資金成本為10%。甲方案的NCF相等：NPV甲=未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資額

=NCF*年金現(xiàn)值系數(shù)（10%，5）-10000=3200*3.791-10000=2131.2元乙方案的NCF不等整理課件t各年的NCF①復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)（10%，n）②現(xiàn)值③=①*②138000.9093454235600.8262941333200.7512493430800.6832104578400.6214869

15861NPV乙=未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資額

=15861-15000=861元整理課件內(nèi)含報酬率（IRR）1．經(jīng)濟本質(zhì)未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資額=02．具體測算（1）每年營業(yè)NCF相等時第一步：計算年金現(xiàn)值系數(shù)=原始投資額/每年NCF第二步：查年金現(xiàn)值系數(shù)表，在相同的期數(shù)內(nèi)，找出與上述年金現(xiàn)值系數(shù)相鄰近的較大和較小的兩個貼現(xiàn)率。第三步：根據(jù)上述兩個鄰近的貼現(xiàn)率和已求得的年金現(xiàn)值系數(shù)，采用插值法計算出該投資方案的內(nèi)部報酬率。（2）每年營業(yè)NCF不等時整理課件③盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法是利用成本的固定性質(zhì)來確定企業(yè)獲利所必需的產(chǎn)量范圍。平均總成本=可變成本+不變成本盈虧平衡點——全部收益減去可變成本后正好等于全部不變成本總額的銷售額那一點。整理課件固定成本可變成本總成本線總收益線盈虧平衡點總成本=總收益成本產(chǎn)量總收益=PQP——單價Q——產(chǎn)量總成本=F+VQF——固定成本V——單位產(chǎn)品可變成本PQ=F+VQQ=F/（P-V）利潤=PQ-（F+VQ）

=(P-V)Q-F整理課件例：老式果漿餡餅老板西蒙計劃增加一條餡餅生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線每月租金為6000美元，可變成本為2美元／塊餡餅，每塊餡餅售價為7美元a．要達到盈虧平衡需要售出多少餡餅?b．每月生產(chǎn)和售出1000塊餡餅是盈利還是虧損?c．要實現(xiàn)4000美元利潤需要賣出多少餡餅?F=6000美元，V=2美元／塊P=7美元／塊解：

a．Q=F／(P-V)=60001(7美元—2美元)=1200塊／月

b.當Q=1000時利潤=Q(P-V)-F=1000(7—2)—6000=—1000美元

c．P=4000美元，

Q=(4000美元+6000美元)／(7美元—2美元)=2000塊整理課件多個產(chǎn)品的情況根據(jù)每種產(chǎn)品的銷售比例加權(quán)v——每單位產(chǎn)品變動成本P——每單位產(chǎn)品價格F——固定成本W(wǎng)——每種產(chǎn)品占銷售額的百分比i——每種產(chǎn)品整理課件例：李氏飯館是一家法式熟食店，其產(chǎn)品信息如下。固定成本是每個月3500美元。產(chǎn)品種類價格（美元）成本（美元）每年預(yù)期銷售數(shù)量三明治2.951.257000軟飲料0.800.307000烤土豆1.550.475000茶0.750.255000色拉吧2.851.003000整理課件產(chǎn)品種類價格P（美元）成本V（美元）每年預(yù)期銷售數(shù)量Q每年預(yù)期銷售額PQ銷售百分比W三明治2.951.257000206500.4460.259軟飲料0.800.30700056000.1210.075烤土豆1.550.47500077500.1670.117茶0.750.25500037500.0810.054色拉吧2.851.00300085500.1850.120總計463001.0000.625整理課件還可計算出每一天的盈虧平衡點的銷售額（假定每年52個星期，每個星期6天）

=67200/52*6=215.38美元也可計算每種產(chǎn)品每天要銷售的數(shù)量例，三明治的數(shù)量=W*215.38/P=0.446*215.38/2.95=32.6=33（塊/天）整理課件六、學習曲線(一)學習效應(yīng)學習效應(yīng)——指當一個人或一個組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時，做單位產(chǎn)品所需的時間會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。它包括兩個階段：一是學習階段，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時間隨產(chǎn)品數(shù)量的增加逐漸減少；二是標準階段，學習效應(yīng)可忽略不計，可用標準時間進行生產(chǎn)。整理課件學習曲線學習階段標準階段產(chǎn)品數(shù)量單位產(chǎn)品勞動時間整理課件(二)學習曲線的產(chǎn)生背景學習曲線最早產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)時的飛機制造業(yè)。當時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機所需的直接勞動時間隨著飛機累積數(shù)量的增加很有規(guī)律地減少，這些結(jié)果可繪制成一系列的學習曲線。整理課件(三)學習曲線的運用1、學習曲線可以用來幫助企業(yè)較精確地估計對生產(chǎn)能力的需求，制定相應(yīng)的能力計劃；2、學習曲線可以用來幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的成本計劃，因為根據(jù)學習效應(yīng)，可估計隨著累積產(chǎn)量的增加成本降低的可能性；3、根據(jù)學習效應(yīng)理論，當一個企業(yè)競爭策略的重點放在低成本上時，為了維持一定的利潤，必須有足夠的產(chǎn)量，企業(yè)通常總是盡快增加產(chǎn)量，以使得成本降至學習曲線的低點。4、防止競爭對手進入自己的市場。整理課件學習曲線使用不當也有一定風險。例如：忘記環(huán)境動態(tài)變化的特性，在這種情況下，環(huán)境變化中的不測因素有可能影響學習規(guī)律，從而給企業(yè)帶來損失。案例:道格拉斯飛機制造公司被麥克唐納(McDonnell)兼并。道格拉斯曾經(jīng)根據(jù)學習曲線估計它的某種新型噴氣式飛機成本能夠降低，于是對顧客許諾了價格和交貨日期，但是飛機在制造過程中不斷地修改工藝，致使學習曲線遭破壞，也未能實現(xiàn)成本降低，因此遇到了嚴重的財務(wù)危機，不得不被兼并。整理課件七、服務(wù)能力管理服務(wù)能力與制造業(yè)的生產(chǎn)能力一樣受相同的因素影響服務(wù)能力計劃對服務(wù)時間和場所的依賴性更大。服務(wù)需求與設(shè)施的利用率在更大程度上影響著服務(wù)質(zhì)量整理課件服務(wù)能力與制造能力的比較時間：在需要服務(wù)的瞬間及時提供服務(wù)場所：服務(wù)離服務(wù)對象越近越好需求易變性：需求更快地發(fā)生變化整理課件服務(wù)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量=100%=70%平均到達率（）平均服務(wù)率（）無服務(wù)區(qū)（）服務(wù)區(qū)關(guān)鍵區(qū)整理課件能力利用率與服務(wù)質(zhì)量說明當服務(wù)能力利用率達到最大服務(wù)能力的70%時，服務(wù)的效果最好在關(guān)鍵區(qū)，雖然仍有服務(wù)人員可以為顧客服務(wù)，但服務(wù)質(zhì)量明顯下降在無服務(wù)區(qū)，排隊延長，極有可能有一些顧客永遠也得不到被服務(wù)的機會整理課件最佳能力利用率因項目性質(zhì)不同而不同如需求不確定性大，并風險也大時，最佳能力利用率低，如急診部或消防中心如需求穩(wěn)定，則最佳能力利用率高，如火車在特殊情況下，其最佳能力利用率也要求較高，如足球賽、舞臺表演、酒巴營業(yè)整理課件多地服務(wù)以擴大服務(wù)能力一開始先設(shè)立一個服務(wù)點，然后漸漸向外延伸，在其他地區(qū)設(shè)立更多的分點，擴大服務(wù)范圍，增強服務(wù)能力整理課件需求管理策略服務(wù)管理能力需求管理供給管理開發(fā)互補性服務(wù)開發(fā)預(yù)訂系統(tǒng)劃分需求提供價格誘因促進非高峰需求分享能力交叉培訓員工雇傭臨時工增加顧客參與工作班次安排創(chuàng)造可調(diào)節(jié)能力收益管理整理課件劃分需求需求經(jīng)?？蓜澐譃殡S機需求和計劃需求如醫(yī)院中預(yù)約與非預(yù)約病人日期周一周二周三周四周五通過預(yù)約調(diào)節(jié)需求預(yù)約數(shù)8489124129114周一周二周三周四周五調(diào)整之前調(diào)整之后平均每天看病的百分比調(diào)節(jié)病人來訪的效果整理課件提供價格誘因長途電話的周末和夜間收費率較低電影院日場實行降價旅游點賓館在非旅游季節(jié)打折房價公共事業(yè)公司在高峰需求期較高價格，如電力差別定價。整理課件促進非高峰期的需求尋找需求的不同來源會導(dǎo)致對非高峰期服務(wù)能力創(chuàng)造性的使用。在旅游淡季將賓館用于招待商務(wù)人員或作為公司職員的休息場所。郵政事業(yè)中，開展郵寄廣告業(yè)務(wù)。周末或晚上鼓勵用戶打長途電話。整理課件開發(fā)互補性服務(wù)開發(fā)互補性服務(wù)是擴展市場的一種自然方法。如果對這種服務(wù)的需求周期與對原先的需求是反向的，可以形成更加統(tǒng)一集中的需求。飯店增加酒吧提供互補性服務(wù)電影院在休息室里放映錄像節(jié)目超市增加快餐服務(wù)整理課件使用預(yù)訂系統(tǒng)使用預(yù)訂系統(tǒng)便于規(guī)劃服務(wù)生產(chǎn)能力額外的服務(wù)需求可以轉(zhuǎn)移到其他設(shè)施上預(yù)訂服務(wù)減少顧客等候時間和保證隨時提供服務(wù)。當顧客未能履行預(yù)訂時，會造成服務(wù)能力的浪費航空業(yè)中對于享受折扣價格的乘客不能退票整理課件供給管理策略05001000150020002500300012凌晨24681012中午24681012電話呼叫次數(shù)電話服務(wù)每天需求情況需求波動性是難以避免的整理課件每日工作班次計劃需求預(yù)測：以半小時為間隔對需求進行預(yù)測，必須解釋工作日和周末的需求變化及季節(jié)性調(diào)整，并考慮節(jié)假日。根據(jù)服務(wù)水平，轉(zhuǎn)化為對服務(wù)人員需求計劃班次對不同的工作開始和結(jié)束時間的工作班次進行分配整理課件計劃生成過程服務(wù)需求預(yù)測提供服務(wù)能力，或人員數(shù)量時間間隔所需的工人數(shù)量整理課件提高顧客的參與程度顧客是合作生產(chǎn)者顧客期望得到更快和更便易的服務(wù)但自助服務(wù)需要顧客的高素質(zhì)在快餐、郵政業(yè)中都有一定的自助服務(wù)整理課件第三節(jié)總量計劃一、總量計劃的特點二、總量計劃的策略三、總量計劃的方法整理課件一、總量計劃特點總量計劃：一定的計劃期限（6~18個月）內(nèi)，各期（一般為月）的產(chǎn)品大類的產(chǎn)出水平、以及所需的一般人力水平和庫存水平等。總量計劃問題：已知外部的各期需求(預(yù)測)，在各期的生產(chǎn)活動相互關(guān)聯(lián)的情形下，確定一個使整個計劃期內(nèi)總效益最大的計劃方案?？偭坑媱澋淖饔茫涸谄髽I(yè)計劃系統(tǒng)中，承上啟下，橫跨左右。對企業(yè)中期的生產(chǎn)和資源調(diào)配進行總體的規(guī)劃或指導(dǎo)整理課件總量計劃的特點

（1）以公共單位對所有不同產(chǎn)品進行計量、累計、加總———“總量”，而不涉及具體產(chǎn)品的種類和數(shù)量（2）中期的綜合生產(chǎn)計劃，而不涉及具體的種類整理課件二、總量計劃的策略

（1）純策略改變?nèi)肆?shù)量改變工作時間改變庫存水平外包延遲交貨（2）混合策略整理課件擬定總量計劃的步驟（1）預(yù)測計劃期內(nèi)各期的需求量（2）探索可用策略、約束條件（3）獲取各種相關(guān)費用率數(shù)據(jù)（4）擬定各種可行的計劃方案（5）選定最優(yōu)或滿意的計劃方案整理課件輸入數(shù)據(jù)（1）預(yù)計數(shù)據(jù)：各期需求預(yù)測值，計劃期初、末的庫存量，人力數(shù)量，生產(chǎn)率水平等等。（2）約束數(shù)據(jù)：最大的正常時間生產(chǎn)能力，最大的加班時間生產(chǎn)能力，最大的庫存能力，最大的外包生產(chǎn)能力，最大的錄用或辭退的人力數(shù)量，最小的正式人力數(shù)量，最小的庫存水平（保險庫存量）等等。（3）費用數(shù)據(jù)：正常工資率，加班工資率，錄用或辭退費用率，庫存維持費用率，延期交貨費用率，外包費用率，生產(chǎn)率變動費用率等等。整理課件三、擬定總量計劃的方法圖表法

數(shù)學法整理課件圖表法——工作表圖表法是一種手工試錯的方法，使用制表或作圖的技術(shù)，探索一系列可行的方案，通過相互比較，從中選取一個較好的方案。不能保證得到最優(yōu)的方案，但由于簡單易懂、計算量不大且簡便，而被廣泛地應(yīng)用。整理課件例：工作表法某公司的計劃人員將要制訂跨越６期的總量計劃。已整理出如表所示的資料。第一期期初可用庫存為0，有15名工人；計劃結(jié)束時庫存為0。每個工人每期可生產(chǎn)20單位的產(chǎn)品。整理課件人力數(shù)量、庫存量、費用計算方法某期可用工人數(shù)＝前期末工人數(shù)＋期初新工人數(shù)－期初辭退工人數(shù)某期期末庫存量＝前期期末庫存量＋本期產(chǎn)出量－本期滿足需求使用量某期平均庫存量＝（期初庫存量＋期末庫存量）÷2某期費用＝（正常費用＋加班費用＋外包費用）＋招或辭費用＋庫存或延遲交貨費用整理課件計劃１：正常時間的產(chǎn)出率保持穩(wěn)定，用庫存來吸收需求的變動正常時間的產(chǎn)出率恒定等于平均需求300（即1800/6=300），正好需用15名工人。1800的總正常時間產(chǎn)出等于總預(yù)期需求。但如果某期期末庫存為負，就會暫時缺貨，發(fā)生延遲交貨。整理課件整理課件計劃２：以較低的產(chǎn)出率生產(chǎn)，用加班來補充未被滿足的需求一工人退休，無人頂替。只有14人可用，通過加班來彌補不足的產(chǎn)出。正常時間產(chǎn)出每期280單位。假定此時每期最大加班量為40單位。加班產(chǎn)出量總共是120（即20×6）單位。將加班安排在計劃期限的中部。整理課件整理課件計劃３：以較低的產(chǎn)出率生產(chǎn)，在高需求期間使用零時工彌補其不足仍用14名正式工人，正常時間的產(chǎn)出率為280單位/期。不足部分共為120單位（即20×6）。假定招錄一個零時工需花費100元，一個零時工的產(chǎn)出率為15單位/期。需零時工為8人工作1期（即120/15）或2個零時工工作4期或4個零時工工作2期……。這里，安排在4和5期使用四個零時工。整理課件整理課件運輸模型法線性規(guī)劃的一類特殊問題（運輸問題）的數(shù)學求解方法。它將一些總量計劃問題轉(zhuǎn)化為運輸問題在一定的正常、加班、外包生產(chǎn)能力的約束下，求得使總相關(guān)費用最小的各期的正常、加班、外包生產(chǎn)量。整理課件例：運輸模型法整理課件例：初始計劃方案（用西北角法確定）整理課件例：最優(yōu)計劃方案（閉回路法或位勢法）最小費用=（56×10＋6×14＋54×26）＋（160×10）＋（160×10＋34×15＋6×23）＋（160×10＋20×15＋20×19）＝8176（元）整理課件例：總量計劃表整理課件案例：休達斯醫(yī)院1．休達斯醫(yī)院加拿大的休達斯醫(yī)院因其治療疝氣的精湛技術(shù)聞名遐邇。但這僅僅是休達斯醫(yī)院的一大特點而已，該醫(yī)院還有許多值得稱道的事情：在過去20年里，這家僅有90個床位的醫(yī)院平均每年做手術(shù)多達7000起。而且，這里每年舉辦的疝氣患者聚會總是熱鬧非凡(屆時安排有免費的疝氣檢查)，吸引了1000多名老病人前來參加，其中有些人已經(jīng)參加了30多年這樣的聚會了。休達斯醫(yī)院成功的秘密在于：(1)醫(yī)院僅接納那些疝氣外部癥狀不過于嚴重的病人，而且該醫(yī)院采用了休達斯博士在二戰(zhàn)期間發(fā)明的先進治療方法，是專門針對這類疝氣癥狀的。(2)要求病人盡早做行走練習，即要求病人自己走下手術(shù)臺，在病房內(nèi)進行輕度鍛煉。(3)休達斯醫(yī)院鄉(xiāng)村俱樂部氣氛、樂于助人且和藹親切的醫(yī)護人員、病人之間的友好往來，都使得本來令人煩惱的手術(shù)變得輕松愉快起來，這里每天有固定時間讓病人喝茶、吃點心、參加社交活動。并且，醫(yī)院特別安排那些背景與興趣相投的病人們住在一起。整理課件2．醫(yī)院整個系統(tǒng)的運作情況休達斯醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)施包括5間手術(shù)室、1間病人康復(fù)室，1間實驗室和6間檢查室。一般，醫(yī)院每周做150起手術(shù)，病人在醫(yī)院平均逗留3天，一周中僅安排了5天時間可以動手術(shù)，其余時間，醫(yī)院仍然開放，照料那些尚未完全康復(fù)的病人。休達斯醫(yī)院有7位臨時醫(yī)生助理和12位正式醫(yī)生，每起手術(shù)由1位醫(yī)生助理協(xié)助1位醫(yī)生完成，一般情況下手術(shù)準備時間和實際操作時間共1小時左右，一組醫(yī)生和醫(yī)生助理每天完成4起手術(shù)，醫(yī)生下午4:00下班，但隔兩周的晚上或隔10周的周末，醫(yī)生可以工作。

3．休達斯醫(yī)院的經(jīng)驗在最終確定手術(shù)日期之前，每位病人要預(yù)先接受檢查。在多倫多地區(qū)居住的病人最好親自來醫(yī)院接受診斷檢查。周一至周五的檢查時間為早上9:00到下午3:30，周六的診斷時間為早上10:00至中午12:00，在該地區(qū)以外居住的病人可以通過郵件或網(wǎng)絡(luò)得到一份病情狀況調(diào)查表。有一小部分體重過重的病人或者因身體狀況極差而手術(shù)風險大的病人不會被接納，其余病人預(yù)定好手術(shù)日期后，得到一張確認卡。一旦病人確認了手術(shù)日期后，病人的病歷就會被送到醫(yī)院接待處，等待病人前來做手術(shù)。整理課件在手術(shù)前一天的下午1:00—3:00之間，病人到達醫(yī)院。稍許休息之后，開始例行的簡短手術(shù)前檢查，然后填寫必要的文件。有兩位護士為病人做抽血檢查和尿樣檢查，最后病人被帶往病房休息，可以同病友