流程管理研討

流程管理（BPM）研討（指標來自入流程）第一頁，共四十六頁。1.流程什么是流程流程的構(gòu)成要素與特性流程的層次流程圖2.流程管理流程管理衡量指標改善績效3.流程管理方法TCT管理法TCT管理16步驟流程識別明確跨職能團隊工作范圍和原則明確關(guān)鍵流程和職能明確跨職能團隊領(lǐng)導和成員流程描述決定流程和原則畫流程圖確定基礎(chǔ)績效明確增值與非增值之流程及活動排除非增值流程，作出理想的流程圖建立評估系統(tǒng)決定評估指標設(shè)計評估指標體系設(shè)定最初的目標績效7.排除障礙，改善流程找出障礙畫魚刺圖找根本原因根本原因排序制定排除障礙計劃跟蹤進程8.流程管理實施流程管理內(nèi)容第二頁，共四十六頁。流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制流程：為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動活動1活動2活動3客戶需求輸入產(chǎn)品/服務(wù)輸出企業(yè)運營流程什么是流程第三頁，共四十六頁。流程六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)），輸出的結(jié)果，客戶，價值流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務(wù)）相關(guān)性——流程的活動是相互關(guān)聯(lián)的動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系層次性——活動中又有子流程結(jié)構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)流程的組成要素與特點活動1活動2活動3客戶需求輸入產(chǎn)品/服務(wù)輸出企業(yè)運營流程第四頁，共四十六頁。流程的層次市場營銷營運銷售采購管理倉儲配送財務(wù)管理人力資源市場調(diào)研新品引進促銷管理門店開發(fā)加盟管理競爭分析價格調(diào)查品種調(diào)查消費心理一級流程二級流程三級流程第五頁，共四十六頁?？蛻翡N售市場

采購

供應(yīng)商倉儲

運輸

需求識別匯總需求訂單詢價基礎(chǔ)周期時間基礎(chǔ)一次通過率目標周期時間目標一次通過率50天14%25天95%流程圖——新品引進需求確認發(fā)貨收貨通知通知訂單出庫運輸收貨反饋分析開單第六頁，共四十六頁。流程觀念職能觀念將整個企業(yè)看成是相互關(guān)聯(lián)的流程！營銷銷售采購財務(wù)倉儲運輸流程管理第七頁，共四十六頁。所有流程都有三個可被衡量的驅(qū)動因素：周期時間第一次通過率/質(zhì)量運營效率/成本衡量指標第八頁，共四十六頁?！暗群颉钡臅r間等候數(shù)據(jù)等候另外的規(guī)格說明等候優(yōu)先順序或關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策等候資源“準備”時間建立測試軟件環(huán)境研究文獻資料準備工作包“做事”的時間界定系統(tǒng)規(guī)格編寫測試腳本制定培訓計劃“重做”時間規(guī)格的變化重新確定基礎(chǔ)設(shè)施需求的規(guī)模，改正錯誤周期時間構(gòu)成因素第九頁，共四十六頁。動態(tài)周期時間=用以往的完成速度來預(yù)算完成現(xiàn)有進程中行動的時間進程中行動動態(tài)周期時間= 操作速度動態(tài)CT是引導性指標因為它可預(yù)見完成動態(tài)周期時間預(yù)測任務(wù)完成時間，所以是一種比較先進的指標。動態(tài)周期時間計算月初庫存 = 2000萬元月末庫存 = 2200萬元本月銷售 = 1800萬元（2000+2200）/2庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=×301800=35天第十頁，共四十六頁。

做對的事情

在第一次就把事情做對一次通過率第一次通過率：在一個評估期間，一次通過的進程中行動比率=第一次就符合要求的進程中行動/總的進程中行動第十一頁，共四十六頁。10個流程步驟，每個第一次通過率均為90%=35%第一次通過率!!(90x.90x.90x.90x.90x.90x.90x.90.x.90x,90)一次通過率的困惑第十二頁，共四十六頁。收益/員工

或附加價值/人員成本附加價值可以是銷售-外部購買單位時間內(nèi)完成的交易人員成本可以是薪酬福利提成，獎勵運營效率第十三頁，共四十六頁。六步法與新的戰(zhàn)略方向相連,建立與目前所用的指標不同的評估指標使這些指標層次清楚且沒有沖突將其分為驅(qū)動性和結(jié)果性指標與所有的指標相連,包括先前已經(jīng)與關(guān)鍵流程或戰(zhàn)略相連的具有一定功能的指標決定關(guān)鍵流程指標并用它們來驅(qū)動提高消除舊的評估指標挖掘新的指標第十四頁，共四十六頁。時間

目標狀況=未來應(yīng)達到的狀況基礎(chǔ)狀況=現(xiàn)在的狀況TCT效果結(jié)果障礙設(shè)定基礎(chǔ)狀況與目標狀況第十五頁，共四十六頁。Drivers驅(qū)動因素Results結(jié)果關(guān)鍵指標的績效考評圖第十六頁，共四十六頁?？刂啤膀?qū)動因素”將驅(qū)動因素的改進轉(zhuǎn)為結(jié)果用績效考評圖作為管理工具評估流程而非人流程評估步驟第十七頁，共四十六頁。流程驅(qū)動因素有兩個內(nèi)在特性：基礎(chǔ)狀況：目前所處現(xiàn)狀目標狀況：將來可達到的狀況在基礎(chǔ)狀況與目標狀況之間的是：障礙基礎(chǔ)狀況目標績效改善績效第十八頁，共四十六頁。把需求產(chǎn)生和需求滿足之間的所有業(yè)務(wù)流程周期時間的效果綜合起來周期時間短訂單輸入規(guī)劃和采購設(shè)計和開發(fā)生產(chǎn)減少總周期時間

訂單規(guī)劃和采購設(shè)計和開發(fā)

生產(chǎn)

訂單輸入周期時間長訂單TCT管理法第十九頁，共四十六頁。驅(qū)動因素衡量指標是反應(yīng)速度（周期時間）質(zhì)量（第一次通過率）成本（生產(chǎn)效率）改進團隊今天的運績效未來目標改進驅(qū)動式績效衡量指標可提高:

:客戶滿意度 收益

利潤 改進來自:

重視高影響的機遇和流程 跨功能的流程分析和障礙排除 紀律

TCT總周期時間運用時間驅(qū)動變革，界定、衡量并改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程利用TCT管理法實現(xiàn)改進第二十頁，共四十六頁。

第一部分:明確關(guān)鍵流程及相關(guān)人員1. 明確關(guān)鍵流程和職能2. 明確跨職能團隊工作范圍和原則3. 明確跨職能團隊領(lǐng)導和成員第二部分: 決定范圍并畫流程圖4. 決定流程和原則5. 畫流程圖6. 確定基礎(chǔ)績效7. 明確增值與非增值之流程及活動8. 排除非增值流程，作出理想的流程圖第三部分:建立評估系統(tǒng)，決定B及E9. 決定評估指標10. 設(shè)計評估指標體系11. 設(shè)定最初的目標績效第四部分:找出并排除障礙，改善流程12. 找出障礙13. 畫魚刺圖找根本原因14. 根本原因排序15. 制定排除障礙計劃16. 跟蹤進程TCT管理16步驟第二十一頁，共四十六頁。流程識別明確跨職能團隊工作范圍和原則明確關(guān)鍵流程和職能明確跨職能團隊領(lǐng)導和成員第二十二頁，共四十六頁。流程描述決定流程和原則畫流程圖確定基礎(chǔ)績效明確增值與非增值之流程及活動排除非增值流程，作出理想的流程圖第二十三頁，共四十六頁。建立評估系統(tǒng)決定評估指標設(shè)計評估指標體系設(shè)定最初的目標績效第二十四頁，共四十六頁。指標被用來保持狀態(tài)--可幫助我們確定是否朝著目標前進。我們經(jīng)常衡量第一次通過率，周期時間和及時交付率—這些是大多數(shù)流程改善的驅(qū)動因素指標要使用已經(jīng)存在，容易收集及難以操控的數(shù)據(jù)。時間是最終的指標。什么是指標第二十五頁，共四十六頁。指標有限并用以驅(qū)動變化反映流程中的時間和質(zhì)量狀況準確-可靠地表達被評估的現(xiàn)象客觀性-難操作數(shù)據(jù)并不會導致爭端易理解-所有人都可以容易溝通和了解簡易-計算費用低廉，計算過程方便激勵-引導正確的行為，不包括錯誤的行為指標可客觀及正確地反映流程改善情況使的客戶受益并使我們更有競爭力優(yōu)秀指標的特性第二十六頁，共四十六頁。確定目標狀況下的績效（目標）確定不容易實現(xiàn)的目標雄心勃勃目標狀況下的目標依據(jù)為：過去的最佳績效最快能實現(xiàn)的績效迅速推進和競爭對手的最佳績效對比（如果可了解到競爭對手的績效狀況）和其它行業(yè)類似流程相比確定基礎(chǔ)狀況下的績效確定指標開始收集數(shù)據(jù)回顧歷史數(shù)據(jù)（如果有的話）確定“基礎(chǔ)狀況”（起點）以至少3個月的數(shù)據(jù)為依據(jù)建立遠大目標第二十七頁，共四十六頁。排除障礙，改善流程找出障礙畫魚刺圖找根本原因根本原因排序制定排除障礙計劃跟蹤進程第二十八頁，共四十六頁。排除影響驅(qū)動性指標改進的障礙業(yè)務(wù)題材障礙業(yè)務(wù)流程障礙文化障礙然后排除占用資源的替代流程工作區(qū)糾錯過多控制臨時性行為排除障礙與替代流程第二十九頁，共四十六頁。通常，如果不是被流程障礙及文化障礙所限制，可以由專業(yè)人員排除業(yè)務(wù)題材障礙

獨特的行業(yè)專長哪個客戶中意哪一種產(chǎn)品該產(chǎn)品需要哪種技術(shù)和系統(tǒng)設(shè)備要求業(yè)務(wù)題材障礙第三十頁，共四十六頁。企業(yè)流程障礙批量過大瓶頸較弱的進程中行動管理管理不恰當?shù)挠媱澆缓侠淼脑O(shè)計/實施低效的流程不足的反饋或?qū)W習機會高返工率，檢查綜合癥通常來講，如果高層管理可以將企業(yè)文化障礙排除，那么這些企業(yè)流程障礙可以由中層管理來排除企業(yè)流程障礙第三十一頁，共四十六頁。通常，這些障礙必須由高層管理并借助外力來排除企業(yè)文化障礙缺乏正確的評估資源分配不當不能對緊急狀態(tài)作正確反應(yīng)不負責任）缺乏領(lǐng)導缺乏解決根本問題的方法缺乏解決矛盾的技巧形式VS。實質(zhì)缺乏管理流程企業(yè)文化障礙第三十二頁，共四十六頁。替代流程無用工作過多檢查返工復雜的審批過程救急更多的人替代流程第三十三頁，共四十六頁。1.流程反映了實際的現(xiàn)有（基本）狀況2.衡量并分析基本數(shù)據(jù)（周期時間和第一次通過率)3.魚刺圖方法4.識別并運用行動計劃來排除障礙。運用障礙排除小組(BRTs)來快速排除影響最大的障礙。5.排除替代流程和資源，必要時動用高層管理人員。障礙排除流程步驟第三十四頁，共四十六頁。障礙識別（題材、流程、文化）排除的責任*組織其它部門及以上排除的影響最低最高預(yù)計排除時間A.B.C.D.E.F.G.在影響表中填寫ABC各項障礙描述第三十五頁，共四十六頁。說明1. 根據(jù)障礙排除的常規(guī)影響和時間填寫。識別排除順序。從左上角開始，到右下角結(jié)束。109876543210012345678910低高長短排除時間（月）障礙的影響障礙排序第三十六頁，共四十六頁。魚骨圖方法討論在達成增強型目標過程中的障礙將障礙進行分類，形成3-4種主要原因?qū)⒅饕驅(qū)懺隰~骨圖下方的魚骨上。討論各主要原因的替代流程，寫在上方的魚骨圖上。增加詳細的“原因”魚骨，不斷重復，直到出現(xiàn)屬于根本原因的障礙。量化替代流程對周期時間、第一次通過率和成本的影響根本原因分析方法——魚骨圖第三十七頁，共四十六頁。原因1原因2原因3原因4原因5效果“上方魚刺”

“下方魚刺”

“脊椎”障礙替代流程5替代流程4替代流程3替代流程2替代流程1根本原因分析方法——魚骨圖第三十八頁，共四十六頁。用過濾器來優(yōu)化管理我能做嗎能否增值是否符合戰(zhàn)略目標能否幫助客戶如果不做–后果如何集中精力事情太多，時間太少實施控制第三十九頁，共四十六頁。實施團隊業(yè)務(wù)改進團隊“變革的先鋒”“領(lǐng)導及驅(qū)動”，不是“掌舵及回顧”確保所有部門的改進都能反映到利潤上支持跨職能團隊并保證結(jié)果的可靠性跨功能團隊團隊的一種，成員來自組織的不同職能領(lǐng)域，需要一起完成共同商定的具體目標跨職能團隊的目的是什么？ 通過培養(yǎng)總周期時間心態(tài)，學習總周期時間方法，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實施持續(xù)改進，從而快速提高組織的全球性競爭力。排除障礙團隊由CFT授權(quán)并指導來排除障礙的短期小組2.BRT的使命是達到共同的特定目標，排除障礙或向CFT推薦障礙排除方法3.BRT向CFT報告成功之后即可解散4.BRT通常包括專業(yè)人員）第四十頁，共四十六頁。為了成功改變，一定要給人或組織授權(quán)授權(quán)是指人或組織有完成任務(wù)的正式權(quán)力清楚地知道自己的角色及責任清楚地知道自己的工作目的和方式接受失敗的風險及責任，但會從中獲取經(jīng)驗)可以自由地確立及執(zhí)行解決辦法實施授權(quán)第四十一頁，共四十六頁。Entitlement可達到績效Baseline現(xiàn)狀委任障礙排除團隊BRTCommissionedBarriers障礙跨職能團隊識別障礙，進行排序并選擇CFTIdentify,RankandSelectBarrier實施——達到目標狀況旅程第四十二頁，共四十六頁。Entitlement可達到績效Baseline現(xiàn)狀Barriers障礙慶賀成功！CelebrateSuccess!