項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)

四、項(xiàng)目控制項(xiàng)目控制的主題是保證項(xiàng)目向目標(biāo)推進(jìn)并盡量使項(xiàng)目的實(shí)施與計(jì)劃相符合。項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4控制過程控制過程的3個(gè)主要步驟：制定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并用技術(shù)指標(biāo)、成本預(yù)算、工期和資源需求等形式表達(dá)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)基于用戶需求、項(xiàng)目計(jì)劃和工作說明書?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義了需要控制的成本、工期、技術(shù)參數(shù)及其變動(dòng)范圍?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際實(shí)施情況比較。通過比較，進(jìn)行績(jī)效分析，并估算尚需的時(shí)間和成本來預(yù)測(cè)項(xiàng)目預(yù)期完成時(shí)間和成本。采取糾正措施。改變工作內(nèi)容或加快進(jìn)度修改計(jì)劃或工作標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4項(xiàng)目控制各子過程控制主要保證性過程質(zhì)量保證進(jìn)度控制費(fèi)用控制風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)展報(bào)告整體變更控制范圍變更控制項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4范圍變更控制范圍變化是對(duì)已被認(rèn)可的WBS所確認(rèn)的項(xiàng)目范圍的任何修改。范圍變化會(huì)對(duì)成本、時(shí)間、質(zhì)量和其他項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)盡可能壓縮和限制變更，并對(duì)變更實(shí)施管理。范圍變更控制的目的是識(shí)別變更出現(xiàn)的地方，保證變更是必需的并且是有利的。項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4變更的原因

項(xiàng)目環(huán)境發(fā)生變化，如：政府的法規(guī)發(fā)生了變化。產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍的界定有錯(cuò)誤或疏漏。認(rèn)為可以提高收益率的變更。比如：增加項(xiàng)目原定的生產(chǎn)能力。相信能夠改善原定要求的變更。比如：在原來采納的技術(shù)中加入新的改進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4變更請(qǐng)求流程準(zhǔn)備變更需求文檔評(píng)審需求評(píng)價(jià)變更影響接受：執(zhí)行變更重做否決否決項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4工期控制工期控制的意圖是使項(xiàng)目遵循計(jì)劃工期，將工期拖延的可能性降至最低。造成工期拖延的原因：計(jì)劃不當(dāng)，時(shí)間估算不準(zhǔn)；不可控制的因素干擾，比如天氣、范圍變更等；項(xiàng)目實(shí)施過程中安排不當(dāng)（容易控制的因素）。項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4控制工期的指導(dǎo)準(zhǔn)則避免多重任務(wù)傾向。同時(shí)從事多項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目會(huì)分散精力，容易造成一些任務(wù)的拖延，進(jìn)而影響項(xiàng)目工期。實(shí)際安排中，可以確定任務(wù)優(yōu)先順序，在同一時(shí)間保持一項(xiàng)任務(wù)的連續(xù)性。在進(jìn)度表中加入時(shí)間備用。時(shí)間備用是一段時(shí)間儲(chǔ)備，是放到預(yù)期需要時(shí)間里以解決完成時(shí)間變動(dòng)性的一段時(shí)間。為建立時(shí)間儲(chǔ)備，可將最遲結(jié)束時(shí)間提前。時(shí)間備用的大小依賴于項(xiàng)目任務(wù)的不確定性和可變性。一般時(shí)間備用應(yīng)設(shè)置在：在項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)通向關(guān)鍵路徑的支路的終點(diǎn)在整個(gè)項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的終點(diǎn)。經(jīng)常報(bào)告預(yù)期完成時(shí)間。公布工期拖延的后果。項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4成本控制成本控制包括：監(jiān)督成本執(zhí)行情況以及跟蹤實(shí)際成本與預(yù)算的偏離。防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的支出，壓縮成本變更。確定偏差出現(xiàn)的原因，確認(rèn)對(duì)基準(zhǔn)成本的哪些變更是合理的，將合理的變更包括在基準(zhǔn)成本中。把合理的變更通知項(xiàng)目的涉及方。項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4掙值分析掙值分析是跟蹤和測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效的一種方法。它通過引用掙值概念，將成本和工期這2個(gè)代表項(xiàng)目績(jī)效的關(guān)鍵變量結(jié)合在一起，來衡量和跟蹤項(xiàng)目工作進(jìn)展。掙值（EarnedValue）亦稱已獲價(jià)值，表示當(dāng)前已完成的預(yù)算成本，反映實(shí)際工作進(jìn)展。EV=實(shí)際完成工作量×該項(xiàng)工作的預(yù)算成本項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4掙值分析的三個(gè)基本量計(jì)劃值PV（plannedvalue）計(jì)劃工作預(yù)算成本BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），按原定預(yù)算規(guī)定在給定時(shí)間內(nèi)完成的工作的總成本。掙值EV（earnedvalue）已完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）實(shí)際成本AC（actualcost）完成工作實(shí)際成本ACWP（ActualCostofWorkPerformed），給定時(shí)間內(nèi)的實(shí)際成本。項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4掙值的計(jì)算在項(xiàng)目中，所完成工作的掙值由某一時(shí)刻所有工作包的狀態(tài)決定，包括2部分：已完成的工作包——預(yù)算成本正在進(jìn)行的工作包（開始但未完成）——預(yù)算成本×估計(jì)完成工作量的百分比。完成工作量百分比的估計(jì)常采用50-50法則，即一個(gè)工作包開始以后，就假定已完成了50%例子：某項(xiàng)目在6月30日，工作包A（預(yù)算成本20000）、B（10000）和C（12000）已經(jīng)完成，D（20000）已開始但未完成。EV=20000+10000+12000+(0.5)20000=52000項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4四個(gè)偏差分析變量成本偏差CV（CostVariance）CV=EV-AC（超支為負(fù)）已完成工作的預(yù)算成本與實(shí)際成本差進(jìn)度偏差SV（ScheduleVariance）SV=EV-PV（拖后為負(fù)）已完成工作的預(yù)算成本與計(jì)劃預(yù)算成本差時(shí)間偏差TV（TimeVariance）TV=PD-SD（拖延為負(fù)）SD為狀態(tài)日期；PD計(jì)劃日期，是EV=PV時(shí)的日期帳面偏差A(yù)V（AccountingVariance）AV=PV-AC（超支為負(fù)）計(jì)劃預(yù)算成本與實(shí)際成本差項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4掙值圖SV進(jìn)度偏差A(yù)C實(shí)際費(fèi)用PV計(jì)劃值EV掙值Budgetatcompletion,BAC項(xiàng)目進(jìn)度CV成本偏差30075%20050%10025%34085%400100%SD當(dāng)前日DAC計(jì)劃結(jié)束日TV時(shí)間偏差A(yù)V帳面偏差PD計(jì)劃日項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4基于成本帳戶的偏差計(jì)算Project

SV=+10

CV=+15DeliverableX

SV=16-16=0

CV=16-12=+4DeliverableY

SV=31-21=+10

CV=31-20=+11CA-1

PV=6

EV=6

AC=8=0

=(-2)CA-3

PV=15

EV=15

AC=6=0

=9CA-4

PV=6

EV=16

AC=12=10

=4CA-5

PV=0

EV=0

AC=(-2)=0

=(-2)CA-2

PV=10

EV=10

AC=4=0

=6DepartmentA

SV=6-6=0

CV=6-8=(-2)DepartmentB

SV=15-15=0

CV=15-6=+9DepartmentC

SV=16-6=+10

CV=16-12=+4DepartmentD

SV=10-10=0

CV=10-6=+4SV=+10

CV=+15Organization項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4指數(shù)變量進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI（SchedulePerformanceIndex），衡量正在進(jìn)行的項(xiàng)目的完工程度。SPI=EV/PVSPI>1.0表示進(jìn)度超前；SPI<1.0表示進(jìn)度落后成本績(jī)效指數(shù)CPI（CostPerformanceIndex），表明已完成工作預(yù)算成本與實(shí)際成本的比值，反映成本效率。CPI=EV/ACCPI>1.0費(fèi)用節(jié)余；CPI<1.0費(fèi)用超支成本-進(jìn)度指數(shù)CSI（Cost-ScheduleIndex），將SPI和CPI綜合在一起。CSI=SPI×CPI

CSI<1.0表示存在問題。項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4計(jì)算舉例SV=EV–PV =38,000–42,000=-4,000CV=EV-AC =38,000–48,000=-10,000CPI=EV/AC =38,000/48,000=0.79（在實(shí)際支出的1的單位中，其中0.79是有價(jià)值的）SPI=EV/PV =38,000/42,000=0.90（僅完成了有價(jià)值工作的0.90）PV=42,000,EV=38,000,AC=48,000項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4項(xiàng)目完工估算隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，不僅要評(píng)估當(dāng)前已完成的活動(dòng)，還需評(píng)估尚需完成的活動(dòng)。根據(jù)估計(jì)結(jié)果，采取必要的調(diào)整措施。最終狀態(tài)的估計(jì)是根據(jù)項(xiàng)目當(dāng)前狀態(tài)進(jìn)行的。對(duì)最終狀態(tài)的估計(jì)包括完工成本和工期項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4項(xiàng)目完工成本估算根據(jù)項(xiàng)目當(dāng)前的狀況（成本績(jī)效，CPI）估算項(xiàng)目完工成本。完成項(xiàng)目尚需的成本ECT（Estimatedcosttocomplete）：ECT=(BAC-EV)/CPIBAC（Budgetatcompletion）項(xiàng)目完工預(yù)算項(xiàng)目完工總成本估算EAC（Estimatedactualcost）EAC=AC+ECT項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4完工成本預(yù)測(cè)AC實(shí)際費(fèi)用PV計(jì)劃值EV掙值BAC項(xiàng)目進(jìn)度SD當(dāng)前日DAC計(jì)劃結(jié)束日EACECT尚需完成有價(jià)值的工作預(yù)測(cè)AC項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4完工成本計(jì)算CPI=EV/AC=20/26=0.769ECT=(BAC-EV)/CPI=(40-20)/0.769=26EAC=AC+ECT=26+26=52BAC=40,EV=20,PV=28,AC=26當(dāng)前狀況：計(jì)劃完成預(yù)算的百分比

PV/BAC=28/40=70%實(shí)際完成預(yù)算的百分比

AC/BAC=26/40=65%完成項(xiàng)目工作量的百分比

EV/BAC=20/40=50%項(xiàng)目經(jīng)理管理培訓(xùn)4項(xiàng)目完工工期估算根據(jù)當(dāng)前進(jìn)度績(jī)效（SPI）估算項(xiàng)目完工工期。完成項(xiàng)目尚需的工期ETT（Estimatedtimetocomplete）：ETT=(DAC-PD)/SP